Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Умение работать в команде, или Чтобы не пропасть поодиночке

Умение работать в команде, или Чтобы не пропасть поодиночке

В наше «индивидуальное» время умение работать в команде ценится работодателями очень высоко. Поэтому большинство соискателей, не задумываясь, отмечают в резюме, что обладают этим качеством. Однако прежде чем указывать его, важно определить для себя, командный вы игрок или одиночка. Тогда вам проще будет найти работу, на которой вы получите не только условия для самореализации как профессионала, но и возможность трудиться в комфортной обстановке.

Вместе весело шагать?

Команда – это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей. В результате такого взаимодействия появляется возможность за довольно короткий промежуток времени достичь гораздо более высоких результатов, чем работая поодиночке. В хорошо отлаженном коллективе все обязанности четко распределены между сослуживцами: одни генерируют идеи дальнейшего развития, другие разрабатывают планы экспансии на еще неохваченные территории, третьи налаживают контакты с потенциальными партнерами или клиентами, четвертые воодушевляют трудящихся на «подвиги». Таким образом, дополняя друг друга, люди создают единую сбалансированную команду, в которой каждый занимается тем, что умеет делать лучше всего, а недостатки навыков компенсируются коллегиальными усилиями.

Понятие «работа в команде»подразумевает следующие умения:

· быстро адаптироваться в новом коллективе и выполнять свою часть работы в общем ритме;

· налаживать конструктивный диалог практически с любым человеком;

· аргументированно убеждать коллег в правильности предлагаемого решения;

· признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения;

· делегировать полномочия;

· как руководить, так и подчиняться в зависимости от поставленной перед коллективом задачи;

· сдерживать личные амбиции и приходить на помощь коллегам;

· управлять своими эмоциями и абстрагироваться от личных симпатий/антипатий.

Умение работать в команде – одна из основных компетенций менеджеров. Соискатель, претендующий на руководящую позицию, должен быть способен не только грамотно управлять группой своих коллег, но и являться частью коллектива, не «тянуть одеяло на себя» и не принимать скоропалительных решений.

В большинстве случаев профессиональная деятельность тесно связана с конкуренцией, поэтому важной составляющей умения работать в команде является толерантность человека, его способность избегать возникновения конфликтов.

Эффективным методом оценки умения работать в команде считаются различные коллективные ситуационные игры, в которых группа кандидатов разыгрывает смоделированную бизнес-ситуацию, максимально приближенную к реальной. Наблюдая за игрой, можно выявить навыки каждого из претендентов, манеру их поведения в рабочей обстановке, стиль решения поставленных задач и преодоления возникающих проблем, а также особенности взаимодействия с незнакомыми людьми.

К сожалению, не редкость, когда продуктивность профессионала, склонного к самостоятельной деятельности, снижается из-за того, что ему приходится трудиться в команде, и наоборот, сотрудник оказывается один, когда ему необходимо взаимодействие с коллективом. Поэтому очень важно при поиске работы определиться со своими предпочтениями. Иногда человек может быть серьезно демотивирован тем, что его заработная плата зависит не только от личных достижений, но и от результатов всего отдела. Приходится искать новое место новом месте, где он был бы ориентирован только на собственные достижения.

Сотрудник, который чувствует поддержку коллег, становится более устойчивым к стрессу.

Прежде чем указывать в резюме такое качество, как умение работать в команде, важно определить для себя, командный вы игрок или одиночка. Тогда вам проще будет найти работу, на которой вы получите не только условия для самореализации как профессионала, но и возможность трудиться в комфортной обстановке. Если же по каким-то причинам вы все-таки попали «не туда», попробуйте изменить себя, ведь чувство «командной игры» не является врожденным качеством, оно формируется в процессе социализации. Попытайтесь самостоятельно выяснить, чего именно вам не хватает для взаимодействия с коллегами. Если вам не удается справиться с этой задачей самостоятельно, обратитесь к специалисту, посетите соответствующие тренинги и семинары. Для развития чувства солидарности большинство компаний проводят различные корпоративные мероприятия.

ZB. Тестировщик А. после двухлетней работы фрилансером пришла в крупную российскую компанию. Поначалу ей было довольно сложно в коллективе, так как она привыкла работать в спокойной обстановке, рассчитывая только на свои силы. Она довольно жестко отстаивала свое мнение по рабочим вопросам, нередко становилась инициатором конфликтов. Руководитель отдела был доволен ею как профессионалом, но она не вписывалась в команду. Тем не менее, А. проанализировала причины собственного поведения, признала свои ошибки, стала внимательно относиться к коллегам и научилась управлять своими эмоциями. Благодаря приобретенным качествам ей удалось не только наладить отношения, но и подняться по служебной лестнице.

Кому важно быть «в связке»?

Умение сработаться с командой не так важно для специалистов узкого профиля, которые ориентированы на достижение конечного результата (тип «научного работника»), и обеспечить их коммуникации могут другие сотрудники. Все остальные специалисты должны в той или иной мере уметь вписываться в уже существующий коллектив.

Необходимо учесть тот факт, что даже не работая в команде, сотрудники должны уметь эффективно взаимодействовать с другими службами компании: бухгалтерией, юридическим отделом, генеральным директором.

 

Внешние условия

Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется следующими ее условиями:

1. стратегией развития организации;

2. организационной структурой;

3. формально установленными в организации нормами и правилами;

4. имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

5. принятой системой подбора персонала;

6. выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;

7. организационной культурой.

Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.

Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы. Недостаток других ресурсов — денег, современного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов,

Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персонала. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдастся тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.

Поведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.

Возможности членов группы

Эффективность работы группы и значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Рассмотрим их основные характеристики:

1. способности;

2. личностные качества.

Способности

Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый сотрудник в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следующие закономерности. Индивиды, располагающие особыми, выдающимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще становятся лидерами данной группы (формальными или неформальными) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.

Личностные качества

Личные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

 

Структура группы

 

Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты:

1. формальное лидерство;

2. роли;

3. нормы;

4. статус;

5. размер;

6. состав.

Формальное лидерство

Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры но многом определяют моральный климат, взаимоотношений в коллективе и в конечном счете эффективность его работы.

Роли

За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых опоров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

Нормы

 

Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые обряды поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм:

1. Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.).

2. Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.

3. Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения.

Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и правилам, существующим в ней.

Статус

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Размер группы

Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входит 12 человек и более.

Состав группы

Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.

Задачи, стоящие перед группой

Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

Резюме

1. Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей.

2. Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса.

3. Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

4. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы — организаций — определяется ее особенностями: стратегией развитая организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой.

5. Эффективность работы группы зависит от возможностей, способностей и личностных качеств составляющих ее сотрудников. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работ в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.

6. Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результата ее работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Вместе к единой цели

Одним из современных требований к профессионалу является умение работать в команде. Реализацию проектов почти невозможно представить без применения коллективной работы. С одной стороны, искусство создать хорошую команду не самая легкая задача для будущего руководителя. С другой стороны, для сотрудников, которые будут работать вместе, не менее трудно соответствовать высоким ожиданиям и достигать поставленных целей. Хорошая группа воплощает те умения и качества, которые вряд ли можно требовать от отдельного сотрудника: качества превосходного переговорщика и дипломата, лидера и блестящего аналитика, талант sales-менеджера, исследователя и, конечно, креатора, который просто фонтанирует идеями.

Так как за этими очень разными качествами скрываются различные характеры, понятно, почему возникновение конфликтных ситуаций запрограммировано, когда группа только начинает совместную работу. Но существуют определенные правила работы в группе, которые помогут не только содействовать сотрудничеству, но и избежать конфликтов между коллегами.

Распределение работы

Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы. Причина этого может заключаться либо в том, что объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные поручения. Что делать в случае такого конфликта?

Прежде всего, нужно добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. Группа использует личные силы отдельных сотрудников, чтобы оптимально выполнять общую работу.

При распределении работ в группе необходимо особенно обращать внимание на то, чтобы неприятные задания не доставались всегда одному и тому же сотруднику, иначе конфликты неизбежны. Чтобы коллективная работа была эффективной, нельзя допускать, чтобы создавалось впечатление, будто один член команды может выполнить гораздо больший объем работы, чем другие. Только таким образом можно исключить возможность возникновения недовольства, которое с самого начала может отрицательно отражаться на рабочей атмосфере.

Вне группы

Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя "исключенным" или, по меньшей мере, отделенным от группы. Причина чаще всего заключается в том, что ему уделяется меньшее внимание, ему не предоставляются какие-либо сведения или его недостаточно часто приглашают на общие обсуждения или совещания.

Этого чувства «исключения» можно избежать, если все сотрудники группы смогут свободно выражать свое мнение о любой части их коллективной работы. В частности, очень важно, чтобы каждый мог выражать мнение не только о своем участке работы, но и о работе коллег. Следующий важный момент: все сведения, которые могут касаться работы, должны открыто предоставляться всей группе. Вся информация должна быть досягаема для всех сотрудников. Это решающий фактор для того, чтобы в группе не возникало чувство недоброжелательства. Если кто-то из коллег «придерживает» информацию и не делится ею с другими (даже если это происходит неосознанно или потому, что он считает информацию незначительной), то довольно быстро в группе возникают такие мнения, как «сотрудница А стремится к власти» или «сотрудник Б хочет выставить себя перед шефом в положительном свете».

Чтобы избежать чувства «исключенности» у отдельных участников проекта, важно, по меньшей мере, предоставлять каждому возможность в ходе совещаний и обсуждений задавать вопросы, чтобы устранить все неясности. При этом каждый должен иметь возможность выражать любые идеи и вносить рационализаторские предложения.

Решающее значение имеет умение руководителя положительно принимать каждое предложение группы, чтобы, с одной стороны, не допускать ни у одного из сотрудников чувства неполноценности и, с другой стороны, поощрять творчество, повышать мотивацию и эффективность команды. А критика выдвигаемых предложений возможна только в ходе последующих обсуждений.

Прямые столкновения

Если между сотрудниками возникают личные конфликты и столкновения, нужно стремиться научить каждого члена группы тому, как следует наиболее эффективно высказывать и обсуждать свое мнение с другими. В частности, в каждой группе есть такие коллеги, с которыми легко делать совместную работу, и такие, с которыми сначала сотрудничать трудно. Но каждый из членов группы должен понимать, что трудный характер дает настоящие преимущества для группы и ее работы, причем в конфликтных ситуациях отрицательные стороны нередко играют положительную роль. Например, определенная конкуренция в группе может быть даже полезна, если, однако, она не выходит за рамки дружеского соперничества.

Если очень честолюбивый человек в пределах группы будет оставаться верным своей привычке чрезмерно конкурентного мышления, это может деструктивно отражаться на коллективной работе. Однако это качество может быть положительным и эффективным, если член команды умудряется обратить честолюбие на ситуацию вне группы, на общие цели команды.

Как для руководителя группы, так и для членов команды важно учиться оптимально использовать преимущества «трудных» сотрудников для группы, нивелировать их отрицательные стороны, предотвращать их отрицательное влияние на рабочую атмосферу. Вы поступаете правильно, когда не просто выносите «приговор» трудным коллегам, а принимаете их слабости как слабости группы.

Слабости сотрудника, который не умеет спокойно и ровно общаться с коллегами, обязательно когда-нибудь отразятся на духе группы. Однако под руководством лидера группа должна с самого начала суметь избежать наиболее опасных потенциальных конфликтов. Если, тем не менее, однажды дело доходит до непосредственной конфронтации между коллегами, руководитель группы должен организовать совместный разговор спорящих сотрудников, в ходе которого он, с одной стороны, присутствует в качестве нейтрального режиссера и следит за тем, чтобы дискуссия не переходила в личные нападения. С другой стороны, он должен четко показать сотрудникам, что конфликт влияет на общую коллективную работу, и поэтому мирное и скорейшее решение необходимо.

Тот, кто не слушает

Он легко может вывести из себя любого сотрудника, когда сначала внимательно выслушает, а через некоторое время скажет, что его никто не информировал. Отрицательные для группы последствия заключаются в том, что работа может остаться невыполненной.

Часто ли вы используете в общении с ним вопросы типа «за что из этого вы готовы отвечать?» Такими вопросами вы можете принуждать его к прямым ответам.

Делающий из всего тайну

Он любит «придерживать», скрывать сведения от группы, и это негативно отражается на общей работе. Совет: задавайте ему конкретные вопросы о необходимых сведениях и выманивайте его информацию.

Чувствительный

Даже самую слабую критику он воспринимает как личную обиду. Нет практически никакой возможности с ним по-деловому говорить о его работе. Совет: никогда не делайте в присутствии других коллег замечания, которые можно было бы понимать как обидные и всегда подчеркивайте его сильные стороны, прежде чем говорить о недостатках.

Агрессивный

Чаще всего он действует и думает очень быстро, нуждается в признании и в личной власти. Это может привести к тому, что он побеждает других, чтобы выйти на передний план. Совет: не скупитесь на большую похвалу, общаясь с этим сотрудником.

Пессимист

Охотно транслирует деструктивное настроение высказываниями типа «это не получится». Совет: попросите его ответить на вопрос «почему не получится?» и позвольте ему высказать его наихудшие ожидания о том, как могут развиваться события в самом плохом случае. Подумайте, именно такие люди имеют талант заблаговременно находить уязвимые места.

 

 

Отсталая организация

  1. Нет четкого видения будущего: корпоративные видение и миссия не вдохновляют сотрудников; деятельность людей стратегически не нацелена; люди не знают, в каком направлении движется организация, и чего она хочет достичь в будущем.
  2. Недостаток лидерских качеств и навыков:люди боятся перемен; топ-менеджерам не хватаем духа предпринимательства; лидерский стиль менеджеров или слишком директивный, или слишком анархичный; менеджеры являются не лидерами, а либо просто администраторами, либо увлекаются микроменеджментом; слабая программа развития лидеров в компании.
  3. Корпоративная культура не вдохновляет людей; общие ценности отсутствуют; недостаток доверия между людьми; непрерывные поиски виновных; люди концентрируются на проблемах, а не на возможностях; люди не получают удовольствия от работы; разнообразие мнение не поощряется; нетерпимость к неудачам – двигателям инноваций; люди теряют доверие к лидерам и системам управления.
 
  1. Большая бюрократия:бюрократические организационные структуры с большим числом уровней, а не плоские; высокие барьеры между менеджерскими уровнями и департаментами; решения принимаются медленно, а не быстро; чрезмерный надзор за работой подчиненных; слишком много инструментов и документов, отбивающих у людей охоту мыслить и действовать творчески; и руководство, и сотрудники терпят бюрократию.
  2. Недостаток инициативы как сверху, так и снизу:люди слабо мотивированы и заряжены энергией; люди не чувствуют, что своей работой делают положительный вклад; топ-менеджерам не удается эффективно вдохновить всех сотрудников на великие свершения: люди работают не творчески, а оборонительно – они исполняют свои обязанности и ничего более.
  3. Слабая система оповещения сотрудников о стратегических намерениях организации:у людей нет представления об общей картине развития бизнеса и организации, и поэтому они не понимают, какой вклад в это делает их работа; они не могут понять истиной значимости себя и своей работы для организации; неопределенность слишком велика; сотрудники не знают, о чем думает топ-менеджмент и какие планы они строят.
  4. Слабое кросс-функциональное сотрудничество:сотрудники нацелены на выполнение задач лишь своего отдела, а не организации в целом; кросс-фнкциональные цели либо отсутствуют, либо не являются достаточно значимыми; слабый дух кросс-функционального сотрудничества; отсутствие системного подхода к управлению бизнес-процессами; слабый кросс-функциональное управление; кросс-функцинальные команды либо отсутствуют, либо слабы.
  5. Слабая командная работа:многие не понимают различия между группой людей и командой; организация не привержена созданию корпоративной культуры, нацеленной на командную работу; отсутствуют общие ценности и цели, способные вдохновить людей; слабые лидеры команд; к членам команд, которые не хотят работать в команде, относятся терпимо; в командах слишком много людей; отсутствие вознаграждений за успешную командную работу и командные достижения.
  6. Слабое управление знаниями и идеями:перекрестное опыление идей между сотрудниками никак не облегчено; стратегии и системы управления знаниями и идеями либо отсутствуют, либо слабы; организация поражена синдромами "да мы все это знаем" и "хорошо только то, что придумано нами".

 

Зачем создавать команду?

Как и в спорте, командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. В интеллектуальном предприятии команды – скорей правило, чем исключение. Характерной чертой этих команд является широкий круг полномочий или прав принятия решения.

Основное отличие команды от группы заключается в том, что первая производит синергию (1+1=11), а вторая нет (1+1=2).

Существуют различные типы команд: команды топ-менеджеров, команды, нацеленные на решение конкретного вопроса, самоуправляемые команды, параллельные инжиниринговые команды, команды разработки и/или выпуска в продажу нового продукта или услуги, команды улучшения производительности и т.д.

Юмористический бизнес-план: Как преуспеть в инновациях

Команда управления инновациями: "Мало кто из великих людей прошел бы процедуру отбора персонала на фирме." – Пол Гудман... >>>

Создавай команду мечты

Какая у тебя команда – команда мечты или команда с мечтой? Прочти следующий совет, который объясняет, почему многие команды так никогда и не превращаются в слаженно работающий механизм:

"Команда мечты состоит из 3-10 человек, сфокусированных на общей цели, со взаимосвязанными ролями, взаимодополняющими умениями, созданными ими самими процессами, и приверженностью к взаимодействию, которая делает всех членов команды взаимно и в равной степени ответственными и подотчетными за достижение результатов."1

Виртуальные команды

Чтобы достичь своих целей в новой быстроменяющейся бизнес-среде, для корпораций уже стало скорее нормой, чем исключением непрерывное создание, реформация и роспуск виртуальных команд. Создание целых виртуальных корпораций интернет-предпринимателями также стало сегодня нормой.

В таких виртуальных корпорациях и командах люди знают друг друга, но зачастую могут даже так никогда и не увидеться. Они способны работать индивидуально ради достижения общей цели, используя современные информационные технологии для координации своих действий. Эффективный подбор членов виртуальной команды на 95% определяет ее успех. Подбирая членов команды, обращай внимание не только на их послужной список, но и на отношение к делу, способности и навыки самолидерства.

Для достижения успеха, виртуальной команде нужны ясная общая цель, дорожная карта поэтапного движения к цели, четкое описание обязанностей членов команды и соблюдение принципов эффективной работы виртуальных команд.

Как не допустить вирус инноваций в твою организацию

  1. Будь менеджером, а не лидером! Не раскрывай подчиненным корпоративных видения, миссии, целей и общих ценностей, даже если они есть.Приложи все усилия к тому, чтобы все поняли, что главное – не делать правильные вещи, а делать вещи, пусть неправильные, но правильно, и наказывай за непослушание.
  2. Держи критическую информацию при себе.Информация – сила. Раскрыв ее другим, даже если она им необходима для создания чего-то нового, можно подорвать свои руководящие позиции.
  3. Возведи «Великую китайскую стену» между департаментами.Каждый департамент – информация, технологии, производство, финансы, маркетинг – должен заниматься решением своих узких задач и не пытаться создавать что-то новое совместно с другими департаментами. Это только отвлекает людей от дела. Поэтому ставь перед департаментами ли

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...