Глава 16. ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Любая организованная человеческая деятельность -

от изготовления гончарных изделий до отправки человека

на Луну - приводит к возникновению двух фундаментальных

и противоречащих друг другу требований: разделение труда

на разные задачи и координация этих задач.

Г.Минцберг

- Основы организационного проектирования

- Принципы координации и группирования работ в организации

- Базовые элементы организационной структуры

- Основные организационные конфигурации

16.1. Основы организационного проектирования

Организационное проектирование - начальный этап создания организации, а также целенаправленный процесс ее постоянного совершенствования. Организационное проектирование включает в себя определение будущей организационной структуры, системы управления, системы коммуникаций, производственных, административных, коммерческих и иных процессов и процедур. В основе организационного проектирования лежит стремление менеджмента обеспечить соответствие структуры и функций организации поставленным стратегическим целям.

Примечание. Организационное проектирование представляет собой комплексное решение целого ряда задач, решение которых обеспечивает соответствие внутренней среды организации ее стратегическим целям и особенностям внешнего окружения.

Эффективное организационное проектирование базируется на синергетическом подходе к объединению различных организационных элементов (подразделений, форм принятия решений, коммуникационных потоков и т.п.) в единую организационную систему. В основе такого подхода лежит представление о синергетическом эффекте как ожидаемом приросте эффективности проектируемой организационной системы или появлении у нее новых системных свойств за счет рационального подбора и интеграции частей. Элементы организационной структуры должны формироваться и объединяться таким образом, чтобы достигались внутренняя гармония и фундаментальное соответствие структуры и текущей ситуации: размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, используемым технологиям и т.д.

Ключевым понятием организационного проектирования является обоснованная модель организации - идеальный образ, максимально полно и точно отвечающий всем требованиям, предъявляемым к организационной структуре, другим элементам внутренней среды организации, а также характеру ее взаимодействия с внешним окружением. Модель (лат. modulus - мера, аналог, образец) - это упрощенное, идеальное представление о реальном объекте или процессе, удобное для последующего изучения и построения реального объекта или процесса.

Как правило, создавая организационную модель, разработчики стремятся воплотить в ней набор характеристик, максимально полно описывающих идеальную организацию с точки зрения всех системных законов:

- необходимого разнообразия (сложности) системы управления;

- синергии;

- возможности самосохранения за счет баланса между стабильностью и развитием;

- обеспечения системной упорядоченности на основе идеальной информированности (минимума информационной энтропии) и т.п.

Не менее важным является стремление проектировщика обеспечить высокую степень устойчивости и управляемости организационной системы в широком диапазоне условий функционирования организации. При этом большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, определяющего наряду с другими факторами эффективность управления.

Разумеется, являясь идеальным образом будущей организационной структуры, модель далеко не всегда может быть воплощена на практике в реальную организацию. Тем не менее формирование на начальных этапах организационного проектирования такого идеального описания будущей организации помогает разработчикам учесть как можно больше требований и условий.

Организационное проектирование, как творческий процесс, представляет собой совокупность взаимосвязанных этапов:

- предпроектные исследования;

- техническое проектирование;

- рабочее проектирование.

На предпроектном этапе проводятся прикладные исследования, осуществляется анализ возможных методов проектирования, подготавливаются необходимые исходные данные, проводятся расчеты потребности в ресурсах, определяется состав исполнителей, составляется техническое задание. На этапе технического проектирования обосновывается окончательный комплекс организационных инноваций, предусматриваемых в проектируемой или оптимизируемой организационной системе, т.е. формируется модель будущей организации. В ходе рабочего проектирования создается комплект рабочей документации. Завершается проектирование проведением экспертизы организационного проекта.

Задание на разработку организационного проекта компании должно включать:

- характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального опросника;

- динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;

- описание структуры аппарата управления;

- описание квалификационного состава предприятия и текучести кадров;

- обоснование необходимости совершенствования системы управления (расширение компании, снижение эффективности работы, отставание от конкурентов, ухудшение репутации и др.);

- требования (пожелания) заказчика;

- сроки разработки организационного проекта.

При всем многообразии аспектов организационного проектирования центральной задачей этого процесса является разработка и совершенствование организационной структуры в широком смысле и структуры управления (системы менеджмента) в частности.

Проектирование организационной структуры основывается на следующих принципах:

- адекватности организационной структуры основным целям организации и условиям ее функционирования;

- оптимальности и экономичности системы управления;

- высокой согласованности деятельности всех структурных подразделений;

- адаптивности организационной структуры - способности к быстрым изменениям в ответ на изменения условий работы.

По мнению Р. Данкана, структура организации выполняет две основные функции. Во-первых, она обеспечивает обмен информацией внутри организации для снижения уровня неопределенности при разработке управленческих решений. При высоком уровне информационной неопределенности (когда потребность в качественной информации крайне высока) организационная структура должна быть достаточно гибкой для того, чтобы не препятствовать получению менеджментом необходимой информации. Второй функцией организационной структуры является обеспечение эффективной координации и интеграции. Важность интеграции возрастает с увеличением взаимозависимости подразделений организации <1>.

--------------------------------

<1> Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации: Хрестоматия / Пер. с англ.; Под ред. Т.Н. Клеминой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009. С. 58.

По мнению Р. Дафта, в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения <2>:

1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.

2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.

3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.

--------------------------------

<2> Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2006.

Эти три элемента организационной структуры отражают принципы "вертикального" и "горизонтального" построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.

Особенности организационных структур и их соответствие заданным условиям в данной главе будут излагаться на основе методологии Г. Минцберга <1>. Предложенный Г. Минцбергом еще в 1970-х гг. подход к принципам построения, раскрытию сущности и содержания организационных структур приобрел широчайшее признание в мировом научном сообществе и популярность в профессиональных кругах. Он представляет собой наиболее глубокую и вместе с тем простую для понимания и практического применения концепцию построения и видоизменения организационных структур.

--------------------------------

<1> См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2010; Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009.

16.2. Принципы координации и группирования работ

в организации

Координационные механизмы в организации. Процесс распределения задач между исполнителями или подразделениями организации называют декомпозицией (т.е. разделением) общей цели деятельности. Декомпозиция предполагает, что своевременное и правильное выполнение каждым исполнителем своей части работ в итоге приведет к достижению общей цели. Однако правильное разделение сложной задачи на составные части, в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников, еще не означает эффективную организационную деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей.

Итак, формирование организационной структуры предполагает, во-первых, правильное распределение задач, а во-вторых, осуществление координации, обеспечивающей интеграцию совместной работы исполнителей. Какими способами может быть обеспечена координация?

Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов - способов, посредством которых организации координируют свою деятельность и обеспечивают интеграцию всех своих частей <2>:

1) взаимное согласование;

2) прямой контроль;

3) стандартизация рабочих процессов;

4) стандартизация выпуска;

5) стандартизация навыков и знаний (квалификации).

--------------------------------

<2> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.

При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда, условно говоря, осуществляют сами сотрудники (рис. 16.1 - не приводится). Для этого они используют неформальные, но направленные на конкретные профессиональные вопросы коммуникации. Этот простейший координационный механизм зачастую оказывается весьма эффективным способом обеспечить бесперебойность трудового процесса. Он не требует значительного отвлечения исполнителей от решения их непосредственных задач.

Рис. 16.1. Взаимное согласование

Рисунок не приводится.

В основе механизма взаимного согласования лежит предположение о достаточной квалификации (компетентности) работников в рамках оперативно решаемой ими задачи, что позволяет им отказаться от привлечения других специалистов или управляющих.

Примечание. Взаимное согласование - способ координации, заключающийся в том, что контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя для этого неформальные коммуникации.

Примером этого способа координации может служить обсуждение двумя рабочими причины приостановки работы станка и ее самостоятельное устранение в целях недопущения значительных перерывов в работе. Как правило, этот координационный механизм строится на горизонтальных коммуникациях, однако в некоторых случаях могут использоваться и диагональные каналы общения (между представителями разных функциональных зон и уровней управления, например общение начальника сборочного цеха с начальником участка цеха окраски изделий).

Очевидно, что в большинстве случаев взаимное согласование предполагает не только необходимый уровень профессиональной компетентности работников, но и достаточно высокий уровень их мотивации и лояльности по отношению к организации.

Применение прямого контроля предполагает, что формулировка производственных заданий, ответственность за работу исполнителей и оценка качества их работы возлагаются на одного человека - руководителя (координатора). Иначе прямой контроль можно назвать непосредственным линейным управлением (рис. 16.2 - не приводится).

Рис. 16.2. Прямой контроль

Рисунок не приводится.

Например, бригадир строительной бригады отвечает за результаты работы своих подчиненных, режим их труда, согласование ими этапов работы, использования ресурсов, инструментов и т.п.

Примечание. Прямой контроль - способ координации, заключающийся в том, что ответственность за работу исполнителей возлагается на одного человека - руководителя.

Этот координационный механизм повышает эффективность процесса координации и организационной работы в целом за счет высокой управленческой квалификации координатора. Прямой контроль также снижает зависимость результатов работы от факторов, связанных с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем мотивации исполнителей и их лояльности по отношению к организации.

Стандартизация рабочих процессов представляет собой точное определение (спецификацию <1>) или программирование содержания труда. Этот координационный механизм применяется повсеместно (см. рис. 16.3 - не приводится).

--------------------------------

<1> Спецификация (от лат. specificatio - род, вид, разновидность) - термин, обозначающий набор требований и параметров, которым удовлетворяет некоторый объект (процесс).

Рис. 16.3. Стандартизация рабочих процессов

Рисунок не приводится.

В простейшем случае он реализуется посредством издания должностных инструкций, технологических карт, проведения устных инструктажей о порядке и правилах работы и т.п.

Примечание. Стандартизация рабочих процессов - способ координации, представляющий собой точное определение (спецификацию) содержания труда.

В основе стандартизации рабочих процессов лежит допущение о том, что точное и своевременное выполнение сотрудниками производственных операций, в соответствии с инструкциями, обеспечивает бесперебойность и согласованность их совместной деятельности и не требует ни вмешательства руководителя-координатора, ни взаимного согласования. На практике система инструкций и стандартов далеко не всегда в состоянии сама по себе обеспечить необходимый уровень координации. Это может быть обусловлено целым рядом факторов: низкой дисциплиной и квалификацией работников, устареванием инструкций (несоответствием их изменившимся задачам и условиям работы), случайными техническими сбоями и т.п. Кроме того, необоснованно высокое внимание руководства именно к этому способу координации может привести к доминированию на предприятии бюрократического способа построения организационных отношений, что в ряде случаев снижает гибкость организации и ее способность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.

Тем не менее именно этот координационный механизм чаще всего лежит в основе организационного построения предприятий, занимающихся выпуском средне- и крупносерийной продукции, оказанием услуг и т.п.

Стандартизация выпуска, в отличие от предыдущего координационного механизма, предполагает стандартизацию результатов труда: параметров изделий, норм выработки, количества обслуживаемых клиентов, суммы прибыли, характера и параметров оказываемой услуги и т.п. "Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать, он просто сообщает, куда его доставить" <1>.

--------------------------------

<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.

Примечание. Стандартизация выпуска - способ координации, предполагающий стандартизацию результатов труда (продукции или услуги).

Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию за счет понимания каждым участником производственного (или иного) процесса окончательных требований к качеству и количеству производимой продукции и своего вклада в этот результат (рис. 16.4 - не приводится).

Рис. 16.4. Стандартизация выпуска

Рисунок не приводится.

Этот координационный механизм может быть реализован различными способами, например: составлением подробного чертежа и спецификации на выпускаемые изделия; определением количества клиентов, которых должен обслужить сотрудник в течение месяца, или суммы договоров, заключенных им за это время и т.п. Собственники и генеральные менеджеры компаний могут ставить перед директорами дивизионов задачи получения определенной прибыли, оставляя на их усмотрение выбор технологических, производственных, коммерческих и иных процессов. Другим примером использования этого способа координации является работа писателя, заключившего с издательством договор на выпуск книги. В большинстве случаев договор определяет сроки сдачи произведения в редакцию, его объем, иногда структуру и содержание. Однако процессом работы над книгой управляет сам автор, обязуясь лишь выполнить требования стандартов выпуска (в данном случае - книги).

Стандартизация знаний и навыков заключается в точном определении требований к квалификации работников. Причем эти требования рассматриваются как условия участия претендента в трудовом процессе. Обычно этот координационный механизм начинает "работать" еще до трудоустройства работника в организацию - в ходе его профессионального обучения в университете, колледже и др. (рис. 16.5 - не приводится).

Рис. 16.5. Стандартизация знаний и навыков (квалификации)

Рисунок не приводится.

Другими словами, основы этого вида координации закладываются еще в учебных заведениях, при составлении и реализации ими учебных планов и программ в рамках того или иного направления профессиональной подготовки.

Примечание. Стандартизация знаний и навыков - способ координации, заключающийся в точном определении требований к квалификации работников.

Наличие у специалистов требуемой квалификации позволяет им самостоятельно координировать совместную деятельность при решении сложных профессиональных задач. Кроме того, именно стандартизация квалификации позволяет организации рассчитывать на то, что сотрудники будут успешно применять и другие координационные механизмы, такие как стандартизация выпуска, стандартизация рабочих процессов. Взаимное согласование (т.е. неформальные профессиональные коммуникации) при условии соблюдения стандартов знаний и навыков сотрудников также становится более продуктивным и обоснованным.

В зависимости от специфики предприятия степень важности для него заранее приобретенной (так называемой входной) квалификации сотрудников может быть различна. Например, для должностных позиций, которые предполагают простые и не требующие специальных навыков операции, невысоки и входные требования к квалификации претендентов на трудоустройство. Однако трудно представить, что на должность, например, нейрохирурга больницы или декана факультета университета может претендовать человек, не имеющий специальной квалификации, а зачастую и определенного опыта работы.

Как же работают рассмотренные координационные механизмы? Для осуществления координации совместной деятельности небольшой группы людей, решающих несложные задачи, как правило, достаточно взаимного согласования.

Возрастание сложности и разнообразия задач, а также увеличение численности персонала организации требует привлечения навыков руководителя, реализующего прямой контроль. При этом, несмотря на свое "автократичное" название, прямой контроль не обязательно предполагает авторитарные административные методы управления. Наиболее эффективно этот способ координации используется руководителями-лидерами, способными создать команду, участники которой понимают и разделяют цели и ценности организации.

Дальнейшее возрастание сложности производственных, коммерческих и иных процессов, как правило, требует привлечения стандартизации труда. Важность и своевременность этого координационного механизма становятся особенно очевидными при определенной повторяемости и однообразии этапов этих процессов.

Необходимость же выполнения более сложных, в том числе нетривиальных, задач заставляет организацию обращаться к стандартизации результатов труда. Такой подход позволяет оставлять за работником (командой, подразделением) выбор характера рабочего процесса: его особенностей, временных и др. параметров и т.п.

Наиболее сложные задачи, требующие особой подготовки исполнителей, заставляют организации в большей степени ориентироваться на стандарты знаний и навыков.

Координационные механизмы дополняют друг друга и в подавляющем большинстве случаев применяются комплексно. Тем не менее доминирование отдельных координационных механизмов в организации определяет особенности ее структуры и функционирования.

Для удобства восприятия сочетания координационных механизмов в организации (координационного профиля организации) можно представить в виде лепестковой диаграммы <1>. На рис. 16.6 приведен вариант распределения способов координации, характерный для небольшой организации с простыми целями деятельности. Управление осуществляется одним лицом (например, собственником). Допускается решение значительной части оперативных задач путем неформального согласования работниками вариантов действий. От сотрудников не требуется специальной подготовки и высокой квалификации. Процессы труда стандартизированы настолько, насколько это необходимо для того, чтобы деятельность соответствовала минимальным требованиям внешних контрольных органов и ожиданиям клиентов. Примером такой организации может служить маленький продуктовый магазин или мастерская по ремонту обуви.

--------------------------------

<1> Лепестковая диаграмма представляет приближенное распределение долей (в процентах) координационных механизмов, характерное для конкретной организации; сумма всех значений всех равна 100%.

Диаграмма распределения координационных механизмов:

магазин, мастерская

Рис. 16.6

Заметное доминирование стандартизации рабочих процессов на диаграмме (рис. 16.7) указывает на стремление организации максимально упорядочить все производственные и коммерческие процессы для повышения производительности труда и снижения издержек.

Диаграмма распределения координационных механизмов:

завод, почта

Рис. 16.7

Координация работы рабочих групп (бригад, смен и т.п.) осуществляется линейными руководителями, роль которых в условиях максимально нормированной деятельности состоит лишь в контроле за соблюдением стандартов и норм. Примерами такой организации могут быть: завод по серийному производству низкотехнологичной продукции - товаров массового потребления; почтовое отделение.

Диаграмма, изображенная на рис. 16.8, соответствует предприятию, конкурентные преимущества которого проявляются в инновационном характере его продукции (услуг) и технологий (в том числе и технологий управления). Как видно, своим основным стратегическим ресурсом менеджмент такой организации считает своих высококвалифицированных, творчески мыслящих сотрудников. Руководство позволяет им участвовать в принятии важных решений и выбирать для себя наиболее удобные режимы труда, не прибегая к необоснованной опеке со стороны линейных менеджеров.

Диаграмма распределения координационных механизмов:

инновационная компания с адаптивной структурой

Рис. 16.8

Большое внимание уделяется качеству продукции (услуги), при этом параметры качества достаточно точно описаны в корпоративных стандартах. Организационная структура такой компании может представлять собой совокупность оперативно формируемых проектных команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.

Принципы группирования работ в организации. Помимо способов координации совместной деятельности важным инструментом построения организации является группирование - объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения).

Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям:

- упрощается система контроля за всеми должностными позициями и организационными единицами;

- достигается рациональное объединение ресурсов в организационных единицах;

- устанавливаются общие показатели результативности и эффективности деятельности, повышающие объективность их оценивания;

- создаются условия для эффективного использования такого координационного механизма, как взаимное согласование.

По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по:

- знаниям и навыкам (квалификации);

- рабочим процессам и функциям;

- времени;

- выпуску (вид продукции);

- клиентам;

- месту деятельности.

Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов.

Группирование по знаниям и навыкам предполагает, что должностные позиции должны объединяться в подразделения в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками (компетенциями). Например, в больницах хирурги относятся к одному отделению, терапевты - к другому, психиатры - к третьему (см. координационный механизм "Стандартизация знаний и навыков").

Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности, выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.

Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены.

Группирование по выпуску (продукции) приводит к формированию подразделений (дивизионов) по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии - одно по производству бытовой техники, другое - по выпуску автомобилей и т.п.

Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей.

Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны.

16.3. Базовые элементы организационной структуры

Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия "уровни управления в организации", является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.9).

Традиционная "пирамидка менеджмента"

/\

/ \

/ \

/ \

Институциональный уровень / Высший \

/ уровень \

/ менеджмента\

/──────────────\

/ Средний уровень\

Управленческий уровень / менеджмента \

/ \

/──────────────────────\

/ Первичный уровень \

Технический уровень / менеджмента \

/ \

──────────────────────────────

┌──────────────────────────────┐

│ Работники (исполнители) │

└──────────────────────────────┘

Рис. 16.9

Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.

Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.

Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом <1>. Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной на рис. 16.10.

--------------------------------

<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.

Пять частей организации по Г. Минцбергу

┌─────────────────────┐

│ Стратегическая │

│ вершина │

└┼─────────┼─────────┼┘

┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐

│ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ Техноструктура│ │ Средняя линия │ │Вспомогательный│

│ │ │ │ │ персонал │

│ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

└───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘

┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐

│ \│/ \│/ \│/ │

│ Операционное ядро │

│ │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 16.10

Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.

Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначается элементом "стратегическая вершина" <1>. Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.

--------------------------------

<1> Минцберг также называет этот элемент апексом от лат. apex - вершина.

Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента <2>. В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемая средней линией <3>.

--------------------------------

<2> Регулярный менеджмент - это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определения - "регулярный" - означает построение четкой системы менеджмента.

<3> В настоящем учебнике будет использоваться термин "средняя линия" в отличие от варианта "срединная линия", предложенного авторами перевода книги Г. Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации".

В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.9) на схеме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти - пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.

К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного