Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры пла­нирования — составление набора различных вариантоввыполнения постав­ленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проана­лизировать:

Q фактические и ожидаемые ресурсы команды;

Q реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

Q поведение внешних партнеров и руководящих органов;

Q уровень подготовки членов команды.

Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:

□ достаточные собственные ресурсы команды;

Q достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне про­гнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

Q допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения постав­ленной цели.

ПРИМЕР

Задачи:

• подготовить и провести методический тренинг-семинар;

• разработать и издать необходимые методические материалы и пособия. Варианты выполнения задач:

• оплатить методические материалы и обучение одного члена команды в орга­низации, владеющей новой технологией;

• заключить договор с организацией, владеющей новой технологией, на реа­лизацию поставленных задач;

• разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.

Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотно­шения «важность (срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков».

Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.

В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и на­бор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

□ набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;

Q основные пути достижения стратегических целей с указанием основных эта­пов промежуточных годовых результатов;

□ список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

Q социальные перспективы реализации стратегического плана для всех чле­нов команды, как основа мотивации его исполнения;

□ ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратеги­ческого плана;

Q варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнози­руемых негативных обстоятельств; Q периодическая плановая корректировка стратегического плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

Q план не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь

период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в

условиях частичной неопределенности;

□ важно уметь рационально сочетать точные расчеты с укрупненными или эм­пирическими оценками и помнить, что основная часть затрат часто опреде­ляется не материальными ресурсами, а неформальными категориями:

• организационные ошибки членов команды;

• задержки и проволочки в работе различных структур, что приводит к из­менению исходной ситуации;

• внешние и внутренние помехи;

□ необходимо сопоставлять несколько вариантов финансовой, кадровой, сбы­товой стратегии. Самый рациональный из них — необязательно самый экономичный по затратам!

необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т. п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также воз­можности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предус­мотренные заранее. В противном случае составленный план станет памят­ником идеального планирования и рухнет при первом столкновении с ре­альностью, тем более — в российских рыночных условиях;

□ реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на лич­ную ответственность всех членов команды.

Для стратегического плана развития, как и для любого плана, характерна таб­личная форма представления:

Сфера деятель­ности команды Страте­гические цели (в календар. послед-ти) Ожида­емый результат Сроки реализа­ции Члены команды, ответственные исполнители Ресурсы Примечания (условия, ограничения, требования)
             

Оперативное календарное планирование

Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды,сформированный на основе ранее разработанного стра­тегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и еже­месячное планирование.

Недельные графики работ составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.

Ежедневные, еженедельные, ежемесячные графикиработ команды состав­ляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.

Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата и дата

исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента опе­ративного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в ра­боте команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить следующее: Q основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее «мелочи» по оформ­лению и представлению результата в срок; Q в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные

объективные обстоятельства;

□ основное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

Оперативно-календарный план команды

 

 

 

 

Этап, стадия, направ­ление Содер­жание работ Сроки исполнения Ответствен­ный испол­нитель Форма представ­ления результата Примечание (условия ограни­чения) Отметка о выпол­нении
начало окончание
               

Плановая отчетность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчетности по плановым позициям.

Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль выполнения работы

В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля за исполнением всего объема работ возложена на руководителя.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщи­ка. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалифика­ции и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недо­пустимо.

В чем суть контроля исполнения работы в команде? План планом, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложно­сти и «узкие места», которые при формировании общего плана представлялись

иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:

□ личное представление руководителем команды складывающейся ситуации свыполнением плановых заданий (и не только плановых);

□ выявление «узких мест» и возможностей их преодоления;

□ выявление ожидаемых помех;

□ оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организа­ции и внешними партнерами;

□ получение обратной связи от членов команды;

□ оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддержи­вающей или мотивирующей работы;

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

□ ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;

□ периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей коман­ды, связанные с «узкими местами» в деятельности команды;

□ ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов коман­ды, для того чтобы «держать руку на пульсе»;


 

□ использование «режима автоответчика» для записи всех сообщений обрат­ной связи и тревожных сигналов о появлении помех;

□ качественный и своевременный анализ представленных результатов по вы­полненным плановым заданиям;

□ итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;

□ доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения рабо­ты, руководитель команды должен:

□ провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода пла­новых и внеплановых работ;

□ уточнить план и стратегию дальнейших действий;

□ оказать членам команды помощь в «узких местах» и определить дополни­тельные задания;

□ уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осу­ществляет сознательно или неосознанно, но каждый день в течение всей жизни — от младенчества до глубокой старости. Без него человек не может сделать ни шагу. На бытовом уровне это анализ текущей ситуации с целью определения своих сию­минутных, перспективных действий и поведенческой линии. Процесс ситуацион­ного анализа «запускают» самые разнообразные события: появление у подружки новой игрушки, прогноз погоды, обострение отношений в рабочей группе, изме­нение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т. д. и т. п.

Третье условиепродуктивной деятельности команды — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ— это процесс оценивания внешних и внутренних об­стоятельств в прошлом, настоящем и будущем с целью определения наибо-i лее рациональной поведенческой линии.

Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степе­ни правильности рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим для того, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.

Но прежде чем мы перейдем непосредственно к ситуационному анализу, необ­ходимо сказать несколько слов о терминологии.

Термин «ситуация» часто используется в обыденной жизни просто для указа­ния на основные внешние (или внутренние) обстоятельства и условия, в соответ­ствии с которыми мы выбираем ту или иную поведенческую линию.

В ситуационном анализе под ситуацией понимается описание тех обстоятельств, факторов и условий, результатом взаимодействия которых является анализируе­мая проблема.

Термин «проблема»обычно определяет не локальное, а принципиальное из­менение линии поведения, вплоть до корректировки своих прежних стратегичес­ких ориентиров деятельности.

Проблема никогда «не сваливается с неба». Она является результатом:

Q изменившихся внешних условий;

О изменившихся внутренних условий (состояний);

□ появления неожиданного препятствия;

□ проявления новых аспектов, перспектив, открывшихся нам в результате на­ших действий;

□ намерения заняться новой тематикой, войти в новую сферу отношений (де­ятельности, производства), т. е. заняться тем, в чем нет опыта.

Термин «проблема» также используется для освоения ранее неизведанных дан­ным лицом (организацией) новых «ниш» в производстве, в исследовании, в управ­ленческой деятельности и в личной жизни.

Ошибки ситуационного анализа

1. Недостаточная развитость «дисциплинированного» мышления: хаотичность рассуждений, постоянное перескакивание с одних обстоятельств на другие, зацикленность на деталях, блуждание в собственных ассоциациях; поиск выхода из ситуации при недостаточно четком понимании ее сути.

2. Анализ одного, наиболее очевидного, сценария действий (невозможно пред­ставить большее число сценариев).

3. Недостаточное внимание к второстепенным обстоятельствам (фактам, усло­виям, личностным состояниям) из-за недостатка соответствующей информа­ции о них, а не из-за их действительной незначительности.

4. Поспешное стремление выйти на конечный результат анализа, пренебреже­ние очевидными мелочами.

5. Сильный эмоциональный фон, на котором и под воздействием которого осу­ществляется хаотичный, или даже истеричный, анализ ситуации.

6. Отсутствие внутренней уверенности и убежденности в надежности резуль­татов анализа.

Ситуационный анализ— системный анализ в приложении к исследованию динамично меняющейся во времени и во взаимном воздействии друг на дру­га совокупности различных внутренних и внешних факторов.

При этом сами факторы обычно именуются обстоятельствами (условиями/, а анализируемая их совокупность — ситуацией. Темп изменения ситуации, ее ди­намика может варьироваться от вялотекущей до стрессовой. А если ситуационный анализ есть разновидность практического приложения системного анализа, то

используется один и тот же аппарат (инструмент) исследования. Соответственно, классический ситуационный анализ включает в свой состав три последовательных автономных этапа (процедуры).

I. Создание поля идей, вариантов, сценариев.Предполагает составление полного перечня возможных сценариев решения анализируемой ситуации, при­чем отбираются только те возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует. Здесь скорее уместен термин «сценарий», чем термин «варианты», так как первый предполагает определенные действия, поведенчес­кую линию в сценарном развитии данной ситуации.

Условия выполнения:

G не отвлекаться на экспресс-анализ наиболее интересных, простых или пред­почтительных сценариев, а также на их критику; —1 перебрать все возможные сценарии.

Первый этап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формирования навыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как:

□ письменное изложение дисциплинирует мышление;

G наглядность всего набора возможных сценариев дает возможность не дер­жать их в памяти постоянно;

Q появляется возможность вернуться к прерванному анализу (в будущем — для проверки качества своего анализа).

Первый этап завершается, когда члены команды (или ее руководитель) имеют исчерпывающий набор сценариев решения ситуации. Безусловно, команде легче составить полный список сценариев, нежели одному специалисту, пусть и высоко­квалифицированному.

II. Оценка и отбор.Предполагается проведение экспресс-анализа всех сцена­риев с целью отбора наиболее вероятных (перспективных, желательных). По окон­чании этапа должно быть оставлено не менее двух, но не более трех-четырех раци­ональных сценариев. Исключение или перевод их в промежуточную память осуществляется на основе оценки рисков их отбрасывания. Критерий риска варьи­руется в зависимости от ситуации, поскольку его общее свойство — наиболее высо­кая значимость для анализирующего лица или членов команды.

III. План действий.На этом этапе предпринимаются следующие действия:

□ сопоставление отобранных рациональных сценариев по ключевым парамет­рам их динамического развития;

□ поиск дополнительной информации по второстепенным факторам, если есть вероятность, что они могут стать ключевыми;

□ оценка возможных последствий по каждому варианту в перспективе развития;

□ выбор и обоснование окончательного сценария действий по критериям:

• уровень надежности;

• реалистичность;

• наименьший риск негативных последствий.

Q перманентный контроль остальных сценариев с целью оперативного обра­щения к ним в случае неблагоприятного развития событий;

_1 составление согласованного плана действий, направленного на реализа­цию наиболее рационального сценария.

Все этапы ситуационного анализа необходимо протоколировать с целью фор­мирования навыка «дисциплины» мышления и последующего анализа ошибок и открытий.

Ситуационный анализ дополняет процесс планирования. Реальная ситуация вносит коррективы в любой план.

Задача ситуационного анализа— оценить текущую ситуацию и, если необ­ходимо, внести в план коррективы.

Ситуационный анализ осуществляет каждый член команды на своем «участке работ».

Ситуационный анализ осуществляется каждым членом команды или командой в целом в следующих случаях:

□ возникновение помех;

□ изменение условий работы;

□ выбывание отдельного члена команды;

□ преждевременное исчерпание какого-либо ресурса (материалов, оборудо­вания, финансов, учебных часов и т. п.);

□ возникновение ранее непредвиденных проблем и т. д.

Осуществляя ситуационный анализ, лидер команды и каждый ее член совер­шают пять основных процедур:

1) выявляют возникшие или намечающиеся отклонения от запланированного хода событий;

2) анализируют сложившиеся обстоятельства, прогнозируют и аргументируют наиболее реалистичный вариант развития ситуации;

3) определяют рациональные варианты противодействия (или использования) возникшей (прогнозируемой) ситуации;

4) оценивают риски по каждому из рациональных вариантов (оценивают воз­можные потери и затраты);

5) аргументируют и выбирают наиболее предпочтительный для команды вари­ант решения проблемы (причем необязательно, что он будет наименее за­тратным).

Результаты ситуационного анализаслужат основанием для:

□ корректировки оперативного, годового или стратегического плана;

□ перегруппировки сил и изменения взаимодействия между членами команды;

□ внесения изменений в структуру деятельности команды, если это необходимо; Q уточнения мотивации деятельности членов команды.

Глава 3

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из ува­жающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформально­го общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный кол­лектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в сов­местных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого. Общеизвестно, что нет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергети­ка, сила характера, способности и наклонности к различным непрофессиональ­ным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

В команде постепенно проявляются затейники, умельцы, поэты, «пройдохи» (в хорошем смысле), мыслители и т. д., получившие признание всей команды. Лич­ностные способности членов команды в итоге становятся неформальным ресур­сом команды, который может быть целенаправленно использован в различных ситуациях. Таким образом в команде происходит неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении.

В команде складываются стереотипы распределения ролей в типовых, часто повторяющихся ситуациях. В спонтанных ситуациях команда оперативно опреде­ляет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу «у тебя это получится лучше всех».

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в про­цессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ро­лей, ибо, как известно, «узкий специалист подобен флюсу». Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определен­ную должность, которая, собственно, и задает им «границы» роли. В этом случае распределение ролей целесообразно проводить на время «мозгового штурма» команды и не распространять на собственно производственную деятельность.

Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределе­ние, если есть профессиональные функции?

Дело в том, что гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильнос­ти команды, а также степень ее адаптируемости в непредсказуемых условиях пост­советской рыночной экономики.

Адекватное и гибкое ролевое распределение— это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу рос­та. Это чрезвычайно важно, так как команда — это сообщество «равных». Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы «страхует» индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Главный ресурс командызаключается и в том, что члены команды могут «под­страховать» друг друга в сложной ситуации. Возможность «примерить» на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения члена­ми команды своей «страховочной» функции. Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело к названиям ролей нужно под­ходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. Кстати, выделению, на­зыванию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддер­жания «командного духа».

Факторы, определяющие роли в команде:

d непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;

□ взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;

□ «склад ума» каждого члена команды и конкретные ситуации;

□ процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...