Роль систем стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом

Ефективне стратегічне управління важко уявити собі без гармонійної та узгодженої дії всіх управлінських функцій, серед яких далеко не останнє місце посідає стратегічне вимірювання. Важко уявити собі здійснення повноцінного стратегічного аналізу без належного розуміння методології вимірювання параметрів та результатів стратегій, без застосування економічно обгрунтованих мір оцінки ефективності і результативності бізнес-процесів у стратегічному аспекті. Спрощення підходів до стратегічного вимірювання або підміна його елементами фінансового та операційного вимірювання вихолощує стратегічний аналіз, "вибиває" з під нього фундамент, на якому базується підготовка обгрунто­ваних довгострокових управлінських рішень.

Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати, продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєздатності та прийняття поточних управлінських рішень, - потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій. Досить загальне та описове поняття "стратегія" при перетворені з абстрактної ідеї у реальний проект обов'язково потребує вимірювання і оцінки. Це потрібно як для того, щоб мати певні критерії вибору оптимальної стратегії з декількох альтернатив, аналізувати ефективність розгортання і впровадження стратегії, досліджувати результати її реалізації.

На практиці життєвий цикл стратегії вимірюється роками, а іноді десятиліттями. Протягом цього часу запланована стратегія неодноразово коректується і переглядається. Як вжезазаначалося раніше, реальна стратегія складається з двох частин - запланованої стратегії і адаптивної реакції на зміни (стратегії, визначеної обставинами). Отже, стратегічне вимірювання стосується як процесу розробки стратегії, так і процесу її впровадження, тобто поширюється на весь процес стратегічного управління.

Перед тим, як дослідити роль і місце стратегічного вимірювання у системі стратегічного управління, необхідно визначити його зміст.

Система стратегічного вимірювання - це ідентифікація, розвиток, зв'язок, збирання та оцінка вибраних показників результативності, безпосередньо пов'язаних з виконанням місії організації і досягненням її цілей. Вибрані показники повинні обов'язково зосереджуватися саме на результатах, які, як правило, пов'язуються з оцінкою продукції (послуг) підприємства спожи­вачами, хоча і не повинні обмежуватися тільки ними.

Як бачимо, природа стратегічного вимірювання дещо інша, ніж природа фінансового (фінансово-економічного) вимірювання - останнє майже виключно використовує монетарну (грошову) міру оцінки, в той час як стратегічне вимірювання більшою частиною є немонетарним. Наприклад, прихильність споживачів до певної марки товару, якість продукції чи обслуговування - типові об'єкти стратегічного вимірювання - практично не піддаються монетарній оцінці.

Якщо зробити історичний екскурс на декілька десятиліть назад, можна побачити, що перші концепції вимірювання та оцінки результатів діяльності підприємства, які з'явилися у 1920-х роках і згодом поширилися практично у всіх країнах з ринковою економікою, мали виключно фінансовий характер і являли собою досить прості моделі, наприклад, мультиплікативна модель Дюпона або коефіцієнт рентабельності інвестицій - RОІ Лише у 1990-х роках поряд з фінансовими критеріями з'явилася збалансована система показників (BSC), яка передбачає оцінку ефективності стратегії за фінансовими і нефінансовими показниками одночасно (детальніше концепція BSC розглядається у п. 3.2.).

Отже, протягом останніх років почали з'являтися збалансовані системи стратегічного вимірювання, які набагато краще підходять для потреб цільового стратегічного управління, ніж попередні - орієнтовані виключно на монетарну (грошову) оцінку результатів діяльності підприємства.

Рис. 3.1. Стратегічне вимірювання у системі стратегічного управління.

Як вже відзначалося раніше, система стратегічного вимірювання є невід'ємною частиною стратегічного управління. В процесуальному аспекті вимірювання та оцінка стратегій і стратегічних альтернатив виконується у три етапи незалежно від того, на якій стадії це відбувається - стратегічного планування, розгортання стратегії, її впровадження чи стратегічного контролю (рис. 3.1).

На рис. 3.2 зображено спрощену модель руху основних потоків інформації, яку можна застосувати практично до будь-якого підприємства чи організації. В цій моделі поняття "постачальники" трактується набагато ширше, ніж у традиційному розумінні цього слова, коли мова йде про матеріально-технічне постачання. Постачанням можуть вважатися будь-які надходження у вигляді грошей, матеріальних цінностей, нематеріальних активів, інформації або збільшення персоналу. Підприємство використовує ресурси, отримані на "вході" і перетворює їх у продукцію (товари, послуги), які являють цінність для кінцевих споживачів. Чим вища цінність продукта або послуги в очах споживача, тим кращим є результат, який підлягає стратегічному вимірю­ванню. У деяких випадках, коли важко ідентифікувати кінцевих споживачів (наприклад, у військовій сфері), результат визначається як ефективність виконання місії організації.

Рис. 3.2. Стратегічне вимірювання у розширеній системі "підприємство - зовнішнє середовище".

На першому етапі збираються необхідні дані, на другому ці дані аналізуються та оцінюються, а на третьому - отримані результати об'єднануготься. В цілому така схема стратегічного вимірювання може мати місце і при проведенні стратегічного планування, і при здійсненні стратегічного контролю за впровадженням стратегії.

Роль системи стратегічного вимірювання та її взаємозв'язок із загальною інформаційною системою підприємства найбільш яскраво прослідковується на підприємствах, де стратегічні управлінські рішення приймаються у реальному масштабі часу (РМЧ). Низка потужних корпоративних інформаційних систем (КІС), що з'явилися на ринку протягом 1990-х років, підтримує режим роботи у РМЧ (наприклад, Принциповою вимога стратегічного РМЧ-вимірювання - не відставати від швидких, непередбачуваних змін. Процедури РМЧ-вимірювання повинні бути максимально автоматизованими, а результати -максимально конкретизованими.

Тепер коротко зупинимося на типах систем стратегічного вимірювання у рмч. Різновиди систем вимірювання у РМЧ визначаються відповідями на два питання:

1) Яке вимірювання застосовується - одиничне чи множинне?

2) Що вимірюється - окремі події чи процеси? Комбінація можливих відповідей на ці питання у матричній формі дозволяє визначити чотири типи систем РМЧ-вимірювання (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Різновиди систем РМЧ-вимірювання.

Різниця між одиничним і множинним вимірюванням є очевидною: одиничне вимірювання забезпечує отримання інформації в реальному режимі часу про одну перспективу (прогноз), а множинне - про деяку кількість перспектив (прогнозів). В той же час визначити різницю між подіями і процесами дещо складніше. Як правило, процесом вважають послідовність окремих подій, певним чином пов'язаних між собою. При цьому повинен бути чітко визначений зміст як окремих подій, так і процесів.

Господарські події прийнято визначати як економічні та неекономічні операції, оборудки та різноманітні взаємодії між суб'єктами господарських відновин. Якщо ці події вдається чітко визначити, а окремі господарські операції та взаємодії логічно ізолювати одну від одної, процес вимірювання результатів (який може бути ітеративним процесом) значно спрощується.

Існують важливі відмінності між вимірюванням подій та процесів. Як правило, показники, орієнтовані на окремі події, є досить поширеними і стосуються ключових характеристик конкурентоздатності, таких як рівень сервісу, якість, низькі витрати чи швидкість обслуговування. Звичайно, ці показники інтегруються у бізнес-процеси, але все ж таки вони більше схожі на окремі елементи, ніж цілісну систему стратегічного вимірювання.

Показники, орієнтовані на процеси, виконують важливу функцію, дозво­ляючи визначити, як не відстати від конкурентів. Перевага вимірювання господарських процесів обумовлюється тим, що вони мають спільний "генетичний код" з діловими стратегіями. Тому, коли вимірюються процеси, вимірюється і виконання стратегій. У багатьох випадках результати такого вимірювання призводять до зміни стратегічного напряму і перепроектування ключових бізнес-процесів, тобто до реального відображення адаптивної реакції на зміни, що виникають під час реалізації стратегії.

Фактично всі типи систем РМЧ-вимірювання є хоч у чомусь корисні і прийнятні для практичного використання.

Наприклад, так звані кібернетичні моделі (або кібернетичні системи навчання) є найпростішими. Вони передбачають одиничне вимірювання та оцінку окремих подій, що є занадто вузьким підходом до стратегічного вимірювання. Проте кібернетичні моделі дозволяють зосереджувати увагу на змінах значення показників, не тільки бажаних, але й стратегічно важливих для підприємства. В цілому, нехтувати цими найпростішими системами вимірювання не можна.

Системи РМЧ-вимірювання з сенсорною інтеграцією - це крок уперед відносно кібернетичних моделей. Індикатори, які використовуються у цих системах, дозволяють не тільки всебічно дослідити окремі події, але й застосувати аналіз з використанням пріоритетів. Для однієї проектованої події можуть розроблятися різні прогнози і сценарії, які потім ранжуватимуться за критерієм зменшення імовірності.

Системи РМЧ-вимірювання з одноелементним фокусуванням досить обмежені, але швидкі. Вони добре фокусуються на змінах, що відбуваються на підприємстві, але мають короткий часовий горизонт прогнозування- і планування.

Розподілені експертні системи - найбільш розвинені серед усіх. Вони застосо­вуються для вирішення слабоструктурованих проблем, коли складно обрати іншу методологію вирішення проблем управління.

Отже, у процесі взаємодії різних типів систем РМЧ-вимірювання можна вирішувати різні за складністю і структурованістю завдання. Разом з тим, варто пам'ятати, що система стратегічного вимірювання - це не тільки різні категорії інформаційних технологій, але й ретельно збалансована система показників, на основі якої можна здійснювати комплексний стратегічний аналіз, узгоджувати інтереси зацікавлених в успішному розвитку бізнесу сторін і досягати масштабного бачення перспектив бізнесу. Для підприємств, що функціонують у пострадянському економічному просторі, концепція збалансованої системи показників є новою ідеєю, яка потребує тривалої практичної апробації.

3.2. Збалансована система показників (BSC)

Однією з умов досягнення високого рівня ефективності бізнесу є збалансованість управління, зосередження уваги одночасно на різних напря­мах діяльності. На практиці досить часто надмірна увага фокусується на монетарних (грошових) показниках. При цьому немонетарні показники в системі управління використовувалися обмежено і відходять на другий план.

Протягом 1970-х - початку 90-х років низка вчених намагалася розв'язати цю проблему. Зокрема, ще у 1975 Сеівен Керр, підсумовуючи підсумки діяльності багатьох компаній, зробив висновок про необхідність існування різних систем вимірювання результатів господарсько-фінансової діяльності для різних цілей, але найближче до її вирішення підійшли американські вчені Р. С. Каплан І Д.П. Нортон. Ці вчені у 1990 р. досліджували системи вимірювання результатів господарської діяльності 12 великих компаній, що прагнули розширити свої ви­мірювальні системи шляхом включення у них показників немонетарного харак­теру, оскільки це дозволило би збільшити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Результати проведених досліджень призвели до форму­лювання концепції збалансованої системи показників (BSC).

Отже, передумовою виникнення концепції BSC було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп - акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, потрібно було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання. На рис. 3.4. наведено загальну схему моделі BSC, запропонованої на початку 1990-х років Капланом і Нортоном.

Протягом десяти років з моменту публікації першої статті Каплана і Нортона, присвяченої BSC, з'являлися числені модифікації базової моделі. Наприклад, Лоуренс С. Мейзел, який працював над проблемою робробки збалансованої системи показників одночасно з Капланом і Нортоном, влітку 1992 р. (через декілька місяців після Каплана і Нортона - прим. авт.) опублікував статтю, у якій виклав свою концепцію побудови BSC'. Не зважаючи на те, що Мейзел назвав свою модель альтернативною до моделі Каплана і Нортона, насправді вона такою не є. Єдина суттєва відмінність моделі Мейзела - те, що він замінив четверту перспективу «Навчання і зростання» Каплана і Нортона на блок індикаторів «Кадровий потенціал» (рис. 3.5).

Отже, BSC в інтерпретації Мейзела - це лише модифікація, а не альтернатива класичної BSC Каплана і Нортона, хоча ця модифікація, очевидно, є історично першою такою спробою.

Головна заслуга Лоуренса Мейзела полягає у тому, що він розпочав вперше продемонстрував гнучкість BSC, у відсутності якої так часто звинувачують цю концепцію її опоненти. Далі нами буде розглянуто й інші модифікації класичної моделі Каплана і Нортона, які значною мірою сприяли швидкій популяризації BSC у різних галузях і різних країнах.

BSC призначена дати відповіді на чотири найважливіших для підприємства питання:

1) як підприємство оцінюють клієнти (аспект клієнта):

2)які бізнес-процеси можуть забезпечити підприємству виключні конкурентні пере­ваги (внутрішньогосподарський аспект);

3) яким чином можна досягнути подальшого поліпшення становища підприємства (аспект іновацій і навчання):

4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект).

Відповіді на ці питання залежать від постановки цілей, які "виводяться" зі стратегії підприємства, а потім "переводяться" у показники системи управління.

Так званий "баланс" у концепції BSC має багатоплановий характер, охоплю­ючи зв'язки між монетарними і немонетарними величинами вимірювання, стратегічним і оперативним рівнями управління, минулими і майбутніми резуль­татами, а також внутрішніми і зовнішніми аспектами діяльності підприємства.

У моделі BSC слід розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники, які відображають процеси, що забезпечують досягнення цих результатів. Обидві категорії показників повинні бути зв'язані між собою, оскільки для отримання перших (наприклад, деякого рівня продуктивності) необхідно реалізувати другі (наприклад, досягнути потрібного рівня завантаження виробничих потужностей). На практиці увага менеджерів, як правило, концентрується на першій категорії показників, а це призводить до того, що бізнес-процеси значною мірою залишають не-контрольованими чи слабоконтрольованими як за кількісними, так і за якісними параметрами.

BSC охоплює стратегічно важливі напрями, а поточні, так звані діагностичні співставлення фактичних і планових показників є предметом уваги інших систем вимірювання, хоча на практиці провести між ними межу досить складно.

У багатьох компаніях, які запровадили BSC, через деякий час вона почала перетворюватися на потужний засіб управління. BSC є відкритою структурою і ніщо не заважає додати до чотирьох таблиць Каплана і Нортона (див. рис. 3.4.) ще одну або дві таблиці, хоча саме концентрованість і ясність представлення є значною перевагою BSC. Разом з тим, існує позитивний досвід розширення класичної моделі Каплана і Нортона. В якості приклада можна назвати досвід компанії Nova Chemical(м. Калгарі, Канада), яка включила у структуру BSC ще одну таблицю (блок показників) під назвою "соціальна сфера" та успішно використовує її для аналізу. Цей приклад не є поодиноким.

Основна сфера впровадження BSC - це, переважно, великі міжнарожні диверсифіковані компанії. Згідно даних на початок 2000-го року, концепцію BSC була запроваджено у 300 різних компаніях США, Канади, Германії, Швейцарії та інших країн. Протягом останніх двох років ця кількість зросла у декілька разів. Почали запроваджувати BSC російські, українські та білоруські підприємства.

Протягом останніх років все частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї BSC на підприємствах середнього і малого бізнесу, а також у неприбуткових організаціях і державних установах (модель BSC викорисговується федеральним урядом США, низкою вищих навчальних закладів, лікарень та інших установ). Ця ідея отримала серйозну підтримку:

наприклад, у 1998 році автори теорії BSC Каплан і Нортон організували у м. Линкольн (штат Масачусетс, США) консультаційну групу BSC , завдання якоїполягає у підтримці (на некомерційних засадах) і поширення у різних країнах своєї концепції. Аналогічну місію виконує Інститут збалансованих систем показників - науково-дослідна організація, яка координує діяльність різних компаній і груп, пов'язану з поширенням BSC.

Отже, концепція BSC однаково приваблива як для великих промислових компаній, так і для середніх і навіть невеликих підприємств.

Спробуємо розглянути основні проблеми, пов'язані з впровадженням BSC на конкретному підприємстві.

Для виконання цього завдання з самого початку повинна бути створена про­ектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізовує проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його успіх.

Перше завдання проектної групи - визначення цілей. З допомогою представ­лення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв'язків (рис. 3.6.) проектна група визначає взаємозв'язки "причина - результат" між обраними цілями.

		Рис. 3.6. Спрощений приклад моделі стратегічних зв’язків

Зображена на рис. 3.6. схема не є однозначною: на практиці стратегічні зв'язки можуть мати й іншу конфігурацію.

Далеко не всі показники, які включають у модель BSC, можна отримати з однаковими затратами зусиль. Як правило, отримання показників, які постійно формуються всередині підприємства (наприклад, показників, які походять з бухгалтерського обліку і звітності), не потребує значних зусиль з боку менеджерів та аналітиків, хоча, на жаль, є приклади того, як деякі прості, але корисні, фінансові коефіцієнти не використовуються у процесі прийняття управлінських рішень. Разом з тим, низка показників (наприклад, ринкова частка підприємства або індекс конкурентноздатносгі) вимагають спеціальних досліджень - менеджери вимушені витрачати багато часу і зусиль для їх отримання.

У кожному випадку впровадження BSC стратегічні цілі і показники повинні визначатися індивідуально. Модель BSC може використовуватися як інструмент комплексної оцінки ефективності бізнесу лише тоді, коли показники у кожній з перспектив BSC узгоджені з системою ціннослей і стратегією підприємства, а також пов'язані між собою зв'язками ''причина - результат".

Приклад побудови збалансованої системи показників наведено у табл. 3.1.

Для кожного з показників, включених у чотири перспективи BSC, внутрішніми консультантами компанії "Український папір" визначено мінімальне і максимальне значення; у наступній колонці виставляється фактичне значення для кожного показника, яке потім нормалізується і множиться на відповідну вагу. У підсумку для кожного показника розраховується нормалізована зважена оцінка, яка враховує як абсолютну його величину, так і відносну важливість у межах відповідної перспективи.

Таблиця 3.1.

Збалансована система показників компанії "Український папір"

Сума нормалізованих зважених оцінок (використовується десятибальна шкала) являє собою оцінку результатів, досягнутих компанією по відповідному напряму (перспективі). Порівнюючи оцінки, розраховані за кожною з перспектив, можна побачити слабкі місця у реалізації стратегії компанії.

Зокрема, найнижча оцінка діяльності компанії "Український папір" виведена за перспективою "Клієнт" - 3,3 бали; невисокі оцінки також і за перспективами "Внутрішні бізнес-процеси" і "Фінанси" (4,0 і 4,4 бали відповідно).

Відносно непогана оцінка, отримана за перспективою "Розвиток і навчання" (7 балів), дозволяє сподіватися, що висококваліфікований персонал зможе у майбутньому поліпшити й інші показники.

Наведений приклад ілюструє лише статичну сторони BSC. Інша сторона аналізу за допомогою цієї моделі - вивчення динаміки зміни щорічних (щоквартальних, щомісячних) значень показників, включених до її складу. Тільки таким чином можна побачити зміни і зрушення, що відбулися внаслідок відповідних дій управлінського персоналу і працівників.

Система показників відповідальності (ASC)

Як вже згадувалося раніше, збалансована система показників, розроблена Капланом і Нортоном, є інструментальним продовженням концепції цільового менеджменту, започаткованого Пітером Друкером. Структура ВSС також носить відбиток концепції зацікавлених сторін, яка найбільш яскраво відображена в іншій системі стратегічного вимірювання - системі показників відповідальності (ASC). Але для того, щоб краще зрозуміти принципи побудови ASC, ознайомимося з основами теорії зацікав­лених сторін.

Одним з перших ідею врахування інтересів зацікавлених сторін в управлінні компаніями сформулював відомий економіст Р.Фрімен у 1984 році, який доводив, що стратегічне управління фірмами приватного сектору може бути набагато ефективнішим і результативнішим, якщо менеджери почнуть враховувати інтереси різних зацікавлених сторін. Іншими словами, Фрімен доводив, що акціонери отримають набагато більші вигоди у довгостроковій перспективі, якщо інтереси іншіх зацікавлених сторін (споживачів, постачальників, менеджерів, робітників, тощо) не будуть залишатися без уваги. На думку Фрімена, тільки у злагодженій багатовекторній політиці управління можна знайти відповідь на загрози, які створює сучасне ринкове середовище, що прямує до глобалізації і невизначеності.

Ця теорія, безсумнівно, йшла всупереч положенням домінуючої у другій половині ХХ-го століття неокласичної економічної теорії підприємства. Більше того, автори теорії зацікавлених сторін свідомо позиціонували її як альтернативну: навіть у назві "зацікавлені сторони" відчувається прихований виклик неокласичній теорії підприємства.

Зацікавленою стороною, за визначенням Фрімена, може бути будь-яка група чи особа,яка:

^ сама може впливати на досягнення цілей організації;

^ на яку впливає досягнення цілей організації.

Отже, всі групи чи особи, які мають стосунок до фірми, є зацікавленими сторонами, а керівництво компанії повинно враховувати інтереси не тільки акціонерів, але й інших груп осіб та організацій. Це і є визначальна риса теорії зацікавлених сторін, хоча можна назвати ще декілька відмінностей від інших теорій:

1. Теорія зацікавлених сторін призначена одночасно описувати і визначати 'структуру і функціонування певної корпорації.

2. Теорія зацікавлених сторін розглядає корпорацію як деякий організаційний об'єкт, через який числені і різноманітні учасники вирішують свої числені завдання.

3. Теорія зацікавлених сторін є загальною і всебічною, але у той же час має і практич­ну цінність.

Потрібно відзначити, що практична цінність теорії зацікавлених сторін може бути відчутною лише тоді, коли правильно визначено склад зацікавлених сторін, визначено співвідношення інтересів, розроблено систему вимірювання та оцінки взаємного впливу різних сторін.

Економісти, які були причетні до розробки теорії зацікавлених сторін, у своїх працях звертають увагу на досить значну кількість груп.

Очевидно, серед найбільш вагомих груп зацікавлених сторін слід виділити акціонерів (власників), постачальників, клієнтів (споживачів), менеджерів і працівників, державні (урядові) структури. Інтереси інших зацікавлених сторін доцільно враховувати вибірково. Наприклад, конкуренти іноді можуть бути дуже потрібні фірмі, особливо тоді, коли є загроза з боку антимонопольного комітету. Спілки захисту прав споживачів або групи активістів, об'єднані ідеєю боротьби за чистоту навколишнього середовища, іноді також можуть суттєво впливати на досягнення цілей компанії.

Перелік зацікавлених сторін може бути досить великим, але для розробки реальної моделі управління його потрібно обмежувати декількома групами. Зручним способом впровадження теорії зацікавлених сторін у практичну сферу є використання різноманітних інструментів, призначених для стратегічного управління, аналізу та вимірювання ефективності різних аспектів діяльності фірми. Серед цих інструментів, крім ВSС, розглянутої нами у попередньому питанні, потрібно виділити систему показників відповідальності (ASC), яка вперше була описана Фредом Ніколсом у 2000 році'.

Система показників відповідальності (ASC) призначена для пошуку своєрідного "балансу інтересів" між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами.

Якщо у 1984 р. Фрімен згадував лише компанії приватного сектору економіки, коли говорив про доцільність урахування інтересів зацікавлених сторін в управлінні бізнесом, то на початку 2000-х років більшість західних компаній та неприбуткових організацій тією чи іншою мірою вивчають взаємозв'язки і взаємовідносини між різними зацікавленими сторонами. Ці взаємовідносини називаються "зв'язком контрактів". Ці «контракти» (або взаємозв'язки) розглядаються як внески різних зацікавлених сторін взамін вигід та стимулів², які забезпечує компанія (організація).

Взагалі зацікавлені сторони залишаються зацікавленими лише доти, поки підприємство забезпечує такі стимули, цінність яких перевищує або, як мінімум, компенсує зроблені внески. В той же час внески і стимули у більшості випадків мають двосторонній характер. Наприклад, якщо взяти звичайного службовця, який обмінює свою робочу силу на заробітну плату та інші вигоди, тобто робить свій внесок у діяльність організації і отримує від неї відповідні стимули, то цей обмін має і зворотній характер - організація також робить внесок у відтворення робочої сили та забезпечення відповідного професійного рівня службовця і отримує взамін певні вигоди. Отже, внески і стимули (вигоди) мають відносний характер, що робить обмін між двома сторонами взаємним. Взаємною є також відповідальнісгь, яку беруть на себе сторони.

Розглянемо зміст моделі ASC, у якій підприємство та зацікавлені сторони поєднуються двома типами зв'язків - внесками і стимулами (рис. 3.7). Процес практичного впровадження такої моделі здійснюється у декілька етапів.

На першому етапі необхідно ідентифікувати ключові зацікавлені сторони. На нашу думку, оптимальна кількість груп - від трьох-чотирьох до шести-восьми. Не варто занадто ускладнювати модель, оскільки орієнтація на велику кількість груп зацікавлених осіб призводить до «розмивання» стратегічних цілей і пріоритетів підприємства. Ключові зацікавлені сторони практично для будь-якого підприємства – це споживачі (покупці, клієнти), власники (акціонери), постачальники, менеджери і персонал. До цього переліку можуть також бути зараховані кредитори (інвестори), державні органи, громадські організації тощо, але тільки за умови, що їхні внески є справді значними і важливими для підприємсгва. Наприклад, для підприємства, яке значною мірою залежить від кредигів банку, включення у модель ASC групи кредиторів є цілком виправданим, але якщо частка отриманих від банку кредитів у пасиві є незначною - краще цього не робити.

Рис. 3.7. Структура моделі ASC

Далі, для кожної групи зацікавлених осіб мають бути визначені внески, які підприємство отримує від них, і стимули (вигоди), які отримують від підприємства зацікавлені сторони. Вигоди і стимули потрібно згрупувати за пріоритетами, тобто розташувати таким чином, щоб було видно найважливіші з них.

Наступним етапом є визначення головних показників для внесків і стимулів. Наприклад, головним внеском акціонерів є капітал, а отриманим взамін стимулом - приріст ринкової вартості акцій та дивіденди.

На останньому етапі вибрані показники аналізуються і використовуються в процесі прийняття стратегічних управлінських рішень. Таким чином, послідовність впровадження моделі ASC є такою:

1. Ідентифікація зацікавлених сторін.

2. Визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і стимулів, наданих підприємством цим групам.

3. Ранжування внесків і стимулів за пріоритетом (важливістю).

4. Визначення показників для кожного внеску і стимулу.

5. Практичне застосування вибраних показників для підготовки і прийняття стратегічних управлінських рішень.

Якщо провести порівняльний аналіз моделей ВSС і ASC, можна відзначити дві найважливіші відмінності між ними. Перша з них полягає у тому, що у першому і другому випадках «баланс» встановлюється між різними речами:

у моделі В8С - між різними групами фінансових і нефінансових показників, а у моделі ASC - між підприємством і зацікавленими сторонами.

Друга відмінність - це зміст і кількість складових частин цих моделей. Класичний варіант В8С передбачає, як вже згадувалося раніше, побудову чотирьох взаємопов'язаних блоків (фінанси, клієнти, внутрішньогоспо­дарські процеси, зростання і навчання), до яких, при потребі, без проблем можна додати п'ятий, шостий блок і т.д.

В найпростішій моделі ASC також присутні чотири блоки - менеджери, персонал, постачальники, покупці. Разом з тим, ланцюжок визначення ключових показників у кожному блоці моделі ASC дещо відрізняється від моделі В8С:

а) модель ASC: зацікавлені сторони - внески/стимули - показники;

б) модель ВSС: ключові напрями - цілі - показники.

Отже, у моделі ASC спрямованість на інтереси зацікавлених сторін проглядається краще. Приклад визначення внесків, стимулів і відповідних показників для основних груп зацікавлених сторін (акціонери, персонал, покупці, постачальники) наведено у табл. 3.3.

Таблиця 3.3.

Ключові показники у моделі ASC

Аналіз успішності реалізації стратегії, орієнтованої на задоволення інтересів зацікавлених сторін, здійснюється таким чином: для кожного показника визначаються цільові значення (максимальне і мінімальне), які порівнюється з фактичним. Результатом-порівняння, як правило, є нормалізована оцінка, на підставі якої робляться висновки про відповідність внесків і стимулів за кожною групою зацікавлених сторін.

Потрібно зауважити, що за кожною групою зацікавлених сторін оцінка внесків робиться з точки зору користі для підприємства, а стимулів - навпаки, з точки зору максимальної користі для сторін, які взаємодіють з фірмою.

Розглянемо приклад кількісного розрахунку показників, що характери­зують внески і стимули у взаємовідносинах фірми «Паралель», яка виробляє велотренажери, і чотирьох найважливіших груп зацікавлених осіб -акціонерів, працівників, покупців і постачальників. Для простоти внески і стимули кожної групи зацікавлених сторін будуть оцінюватися лише одним показником (табл. 3.4.). Наприклад, внески акціонерів оцінюватимуться за розміром внесеного акціонерного капіталу, а отримані акціонерами стимули - за величиною чистого прибутку, що припадає на одну акцію.

Зауважимо, що визначення нормалізованих оцінок (за десятибальною шкалою) потрібно для того, щоб мати змогу порівнювати внески і стимули у межах однієї групи зацікавлених сторін (у табл. 3.4. використовуються різні одиниці вимірювання показників).

Нормалізовані оцінки внесків і стимулів, розраховані для фірми «Паралель», свідчать про те, що внески усіх груп зацікавлених осіб переважають отримані стимули. Зокрема, потрібно звернути увагу на Дивідендну політику, яка, очевидно, не задовільняє акціонерів.

Таблиця 3.4.

Приклад кількісної оцінки внесків і стимулів у моделі ASC