ТЕМА 6. МЕТОДИ ГРУПУВАННЯ У СТРАТЕГІЧНОМУ АНАЛІЗІ

6.1. Групування факторів коикурентноздатності підприємства.

6.2. Дискримінаційний аналіз.

6.3. Кластерний аналіз.

6.1. Групування факторів конкурентноздатності підприємства

На відміну від традиційного ретроспективного економічного аналізу, у стратегічному аналізі більшою мірою застосовуються матричні моделі, які є зручними інструментами двовимірного групування об'єктів дослідження або їх ознак (характеристик), а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискримінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, розглянемо одну з найпопулярніших матриць "Важливість / Результативність". Ця модель використовується під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість, тощо. В процесі аналізу вибираються лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожен з цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно якої оцінюється їх відносна важливість.

Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентноздатності, які іноді в економічній літературі називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно відносної важливості кожного з них. Наприклад, такий фактор як якість може бути розцінено як важливіший ніж асортимент, але менш важливий, ніж ціна. Після того, як перелік складено, його можуть використати для таких цілей:

• як "місток " між ринковими прагненнями фірми та різними сферами її операційної стратегії:
• для визначення напрямів удосконалення і підвищення конкурентноздатності.

Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентноздатності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю «Важливість / Результативність» (рис. 6.1.). Існує низка інтерпретацій цієї матриці, але у класичному (базовому) варіанті передбачається, що по вертикалі вимірюється ступінь важливості факторів конкурентноздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі - рівень результативності цих факторів з точки зору менеджерів.

Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з високою результативністю, до­цільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація. У випадку, коли низька важливість поєднується з високою результативністю, доцільно проаналізувати обсяг ресурсів, що витрачається на досягнення результатів, які не потрібні. В останньому випадку, коли і важливість, і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентноздатності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов'язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми. На практиці для вимірювання значень важливості та результативності факторів конкуретноздатності майже завжди використовують детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю, зображену на рис. 6.1., у формат 4х4 або 9х9. Далі ми розглянемо найдетальніший варіант моделі матриці "Важливість / Результативність" у форматі 9х9. Шкали важливості та результативності факторів конкурентноздатності в принципі можуть трапсформовуватися кожного разу, коли проводиться аналіз, тобто для різних фірм можуть бути різні критерії оцінки цих показників. Наведемо приклад того, як визначаються 9-ти позиційні шкали вимірювання для важливості факторів конкурентноздатності (з точки зору споживачів) та їх результативності (з точки зору менеджерів).

Рис. 6.1. Матриця "Важливість/Результативність".

Отже, шкала важливості для споживачів може мати такий вигляд:

визначальні фактори:

1) забезпечують вирішальну перевагу з точки зору усіх споживачів - головні чинники конкурентноздатності;

2) забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів - завжди розглядаються споживачами;

3) забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів - як правило, розглядаються споживачами

кваліфікаційні фактори:

4) потрібні для того, щоб відповідати найвищим галузевим стандартам;

5) потрібні для того, щоб відповідати середнім галузевим стандартам;

6) потрібні для того, щоб знаходитися відносно недалеко від інших фірм галузі

менш важливі фактори:

7) звичайно не розглядаються споживачами, але можуть стати важливішими у майбутньому;

8)майже ніколи не розглядаються споживачами і навряд чи будуть розглядатися у майбутньому;

9) ніколи не не розглядаються споживачами і немає підстав вважати, що будуть розглядатися коли небудь.

Далі наведемо шкалу результативності, що визначається менеджерами на основі попередньо проведеного бенчмаркінгу:

краще, ніж конкуренти:

1) значно краще, ніж найближчі конкуренти:

2) помітно краще, ніж найближчі конкуренти;

3) трохи краще, ніж найближчі конкуренти

так само, як конкуренти:

4) часто трохи краще, ніж більшість конкурентів;

5) приблизно так само, як більшість конкурентів;

6) часто майже так, як більшість конкурентів

гірше, ніж конкуренти:

7) звичайно дещо гірше, ніж більшість конкурентів;

8) звичайно гірше, ніж більшість конкурентів;

9) завжди гірше, ніж більшість конкурентів.

Потрібно зауважити, що модифікована матриця "Важливість / Результа­тивність", побудована на основі детальної 9-ти позиційної шкали, значно відрізняється від базового варіанту (рис. 6.2.). По-перше, поле матриці поділено на чотири зони інакше, ніж це було зроблено у матриці 2 х 2, а по-друге - змінено орієнтацію осей матриці (шкала результативності відмічено по вертикалі, а шкалу важливості - по горизонталі).

Звичайно, найважливішою відмінністю є перша. Лінія АВ на рис. 6.2. вьідділяє фактори, які не потребують удосконалення взагалі (верхня частина матриці), від тих, які потребують удосконалення в принципі (нижня частина матриці). Лінії СD та ЕF допомагають уточнити пріоритетність застосування регулюючого впливу на ті чи інші фактори конкурентноздатності.

Лінія ЕF відділяє фактори, які можуть бути визнані "занадто" результативними з точки зору їх низької важливості для споживачів (зона надлишку) від факторів, результативність яких в цілому відповідає їхній важливості (зона відповідності). Фактори, які потрапляють у зону надлишку, повинні бути уважно проаналізовані на предмет того, чи не забагато ресурсів витрачає фірма на речі, які для споживачів є не надто важливими. Що стосується факторів, що потратили у зону відповідності, то звичайно політика щодо них полягає у намаганні зберегти існуючий статус-кво і надалі підтримувати баланс результативності і важливості.

Рис. 6.2. Модифікована матриця "Важливість/ Результативність" (9х9).

Лінія СD відокремлює фактори конкурентоздатності, які вимагають негайного удосконалення (зона термінового впливу) від факторів, які також вимагають удосконалення, але не терміново (зона поліпшення). Якщо з'ясовується, що окремі фактори конкурентноздатності потрапили у зону термінового впливу, потрібно швидко впливати на ситуацію, оскільки подібне становище є стратегічно небезпечним: споживачі, які тривалий час не отримують те, на що очікують, починають користуватися продукцією чи послугами конкурентів, які уважніше прислухаються до думки покупців та клієнтів.

Розглянемо процес аналізу факторів конкурентноздатності умовної фірми "Вавилон Софт", провідного виробника програмного забезпечення, призначеного для автоматизації корпоративного управління великих промислових підприємств.

Для проведення аналізу за допомогою моделі "Важливість / Результативність" наказом генерального директора фірми було утворено робочу групу, в яку увійшли 7 менеджерів, з яких 5 представляли головний офіс, а 2 - регіональні відділення. Очолив робочу групу зовнішній консультант - спеціаліст зі стратегічного планування та аналізу.

Серед менеджерів, яких було включено у групу, були представники різних відділів і функціональних служб:

відділ маркетингу - 3 (головний офіс - 1, регіональні відділення - 2);

відділ проектування і розробки програмного забезпечення - 3 (усі з головного офісу);

відділ сервісного обслуговування -1 (головний офіс).

Згідно плану роботи, складеного керівником групи, дослідження повинно було бути проведено у 7 етапів. Участь у роботі на кожному етапі повинні були брати всі менеджери, включені у групу.

Розглянемо процедури, виконані менеджерами в процесі аналізу:

Етап І. Очолювана керівником робоча група зібралася на сесію (зібрання), на якій було визначено основні принципи стратегічного підходу до управління фірмою; окреслено перелік критеріїв конкурентноздатності; визначено, де полягає межа між визначальними та кваліфікаційними факторами; розглянуто проблеми взаємодії відділу проектування і розробки програмного забезпечення і відділу маркетингу.

Етап 2. Група вибрала продукт "Вавилон Бест", який був найкраще відомий користувачам і давав найбільший обсяг виручки та прибутку, тобто був оптимальним об'єктом для аналізу.

Етап 3. Група визначила перелік факторів конкурентноздатності, які найбільше впливали на популярність програмного продукту на ринку. Менеджери включили до переліку такі ключові фактори:

(1) ціна програмних продуктів;

(2) надійність програмних продуктів;

(3) ергопомічність програмних продуктів;

(4) відповідність програмних продуктів стандарту МК.Р II;

(5) реклама і дистрибуція програмних продуктів;

(6) технічна документація:

(7) професійний рівень консультантів;

(8) контакти і підтримка зв 'язку з клієнтами.

Етап 4. Кожен з менеджерів визначив рейтинг для переліку факторів конку­рентноздатності, розташувавши їх за ознакою важливості для клієнтів таким чином, щоб иайважливі фактори опинилися у перших рядках переліку, а не дуже важливі - в останніх радках. Менеджери здійснювали рейтингування індивідуально, без будь-якого обговорення між собою.

Етап 5. Група визначила рівень результативності за кожним фактором порівняно з основними конкурентами, використовуючи матеріали, зібрані з допомогою попередньо проведеного бенчмаркінгу.

Етап 7. Було повторено процедуру аналізу факторів конкурентноздатності для інших, менш популярних, продуктів серії "Вавилон" (етапи 1-6). Група проаналізовала усі відмінності та відхилення у позиціях факторів конкурентноздатності, які стосувалися різних програмних продуктів і дійшла остаточного висновку щодо необхідності регулюючого впливу на такі фактори (перераховуються у порядку зменшення пріоритетності):

• професійний рівень консультантів (зона термінового впливу);
• ергономічність (зона термінового впливу);
• ціна програмних продуктів (зона поліпшення);
• надійність програмних продуктів (зони поліпшення):
• реклама і дистрибуція програмних продуктів (зона поліпшення).

Визнано, що програмний продукт "Вавилон Бест" практично повністю відповідає стандарту МКР II. У зону відповідності потрапив також фактор "Контакти і підтримка зв'язку з клієнтами".

Лише один з факторів конкурентноздатності - "Технічна документація" -опинився у зоні надлишку. Однак під час аналізу виявлено, що затрати на розробку та оформлення технічної документації на програмні продукти цілком виправдані.

Отже, з допомогою матриці "Важливість / Результативність" було визначено перелік факторів конкурентноздатності фірми "Вавилон Софт", визначено пріоритетність їх розвитку та удосконалення, отримано корисну інформацію для прийняття рішень щодо розробки (модернізації) стратегії фірми.

6.2. Дискримінантний аналіз

Крім факторів конкурентноздатності, у багатьох ситуаціях (під час проведення бенчмаркінгу, при дослідженні ринків збуту, видів товарів, джерел ресурсів тощо) необхідно правильно розподілити об'єкти, що вивча­ються, на окремі групи (категорії, класи) відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. Оскільки основною метою стратегічної о аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних, а не поточних, проблем, необхідно правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Діагностика та прогнозування зовнішніх та внутрішніх процесів підпри­ємства передбачає застосування різних методів одно- і багатовимірного групування об'єктів та виділення серед них тих груп (категорій, класів), які є стратегічно важливими. Серед цих методів можна назвати дискримінантний, кластерний, факторний, компонентний та регресійний аналіз.

Розглянемо спочатку техніку дискримінантного аналізу на прикладі розподілу конкурентів умовної компанії "Сонячний берег" на окремі групи з урахуванням стратегічних пріоритетів. Необхідно зауважити, що дискримі­нантний аналіз можна застосовувати лише тоді, коли є певне уявлення про характер тих груп об'єктів, які планується виділити з генеральної сукупності.

Наприклад, якщо аналітик повинен згрупувати конкурентів, він повинен знати, на які групи їх можна поділити. У разі, коли стратегічним пріоритетом компанії є боротьба за лідерство у галузі, то найпростішим варіантом поділу конкурентів буде виділення групи лідерів і групи інших фірм, які не претендують на лідерство. Деталізацією цього групування може бути виділення окремих груп "челенджерів" (послідовників) і фірм-новачків.

Припустимо, що у галузі, яка досліджується, працює 10 фірм, які можуть бути визначені як конкуренти компанії "Сонячний берег". Критичні процеси, які було визначено в процесі бенчмаркінгу, характеризуються низкою індикаторів, серед яких обрано для аналізу три:

І) обсяг продажу;

2) рентабельність продажу;

3) співвідношення "якість-ціна" (формується на основі експертних оцінок за шкалою від 0 до 10 балів). Дані, які будуть використані для розрахунків, наведені у табл. 6.1.

Завдання полягає у тому, щоб визначити правило або, точніше, кількісну межу, яка би відділяла підприємства групи лідерів від усіх інших підприємств.

Для того, щоб розпочати процедуру визначення цієї межі, яка називається дискримінантною лінією, потрібно отримати дві вибірки (відповідно до кіль­кості груп, які ми плануємо сформувати), причому у першу мають увійти пред­ставники лідерів, а у другу - представники інших фірм.

Кількість об'єктів у кожній з двох виборок, які називаються зразковими, має бути не меншою, ніж кількість ознак об'єктів, обраних для дискримінантного аналізу. Отже, у нашому прикладі в обидві вибірки необхідно включити не менше, ніж по три підприємства.

Припустимо, що ми вибрали по три підприємства, враховуючи їх ринкові позиції (кількісним критерієм у нашому прикладі може бути обсяг продажу):

1-а вибірка: підприємства з номерами 2,3,8 (найбільші обсяги продажу);

2-а вибірка: підприємства з номерами 4,6,9 (найменші обсяги продажу).

Очевидно, що в основі формування зразкових виборок мають бути еврістичні прийоми оцінки об'єктів, враховуючи їх складність та багатовимірність.

Таблиця 6.1.

Показники конкурентів компанії "Сонячний берег"

На першому етапі дискримінантного аналізу визначаються середні зна­чення ознак кожного підприємства спочатку по першій, а потім по другій вибірці. При цьому застосовуються формули:

де Х_і⁽¹⁾, Х_і⁽²⁾- елементи векторів-стовбців Х₁ і Х₂ при і=1,j,m;

Після цього потрібно визначити коваріаційні матриці S1 і S2 розміром (m?т) для першої і другої зразкових вибірок відповідно.

Матриця сумарної внутрішньовибіркової дисперсії S' може бути викорис­тана лише в оберненому вигляді; тобто наступним етапом розрахунків є знаходження оберненої матриці S'^-1.

Тепер, маючи значення оберненої матриці, можна розрахувати значен­ня вектора дискримінантних множників та побудувати дискримінаційну функцію.

За цією функцією визначаються відповідні значення Z для кожної з 10-ти фірм, які ми намагаємося згрупувати (табл. 6.2.). На основі цих показників розраховується межа дискримінації, причому можуть застосовуватися різні способи.

Найпростішим з них є визначення середніх значень дискримінаційних фун­кцій для першої і другої виборок окремо, а потім знаходження середнього арифметичного цих значень.

Таблиця 6.2. Значення дискримінантної функції Z для фірм-конкурентів

Враховуючи те, що до першої вибірки було обрано 2-й, 3-й і 8-й об'єкти, а до другої - 4-й, 6-й і 9-й, можна визначити межу дискримінації. Вона буде дорів­нювати = 86. Таким чином, отримано кількісний критерій для поділу підприємств-конкурентів на дві групи.

Оскільки у першу зразкову вибірку включали великі підприємства, а у другу - всі інші, то до першої групи - групи лідерів - будуть належати підприємства, у яких значення дискримінантної функції перевищують межу дискримінації (див. табл. 6.2.). Номера цих підприємств: 2, 3, 8, 10.

Відповідно, підприємства з номерами 1,4,5,6,7,9 увійдуть до другої групи.

Цінність дискримінантного аналізу для стратегічного аналітика полягає у тому, що з його допомогою можна зосередитися на дослідженні тих об'єктів, які є дійсно стратегічно важливими. Якщо підприємство намагається увійти до групи лідерів у своїй галузі, необхідно точно знати, хто з конкурентів реально може з нами змагатися і які необхідно запланувати заходи для боротьби з ними.

6.3. Кластерний аналіз

У деяких випадках аналітики зустрічаються з необхідністю багатовимір­ного групування об'єктів з допомогою прийомів кластерного аналізу. На відміну від дискримінантного аналізу, кластерне групування не передбачає використання зразкових вибірок. Ми можемо навіть точно не знати, скільки кластерів (груп) буде нами виділено. З такою ситуацією можна зустрітися при вивченні суб'єктів ринку (споживачів, постачальників, виробників), характеристик товарів, класифікації затрат тощо.

Методика кластерного аналізу базується на поняттях подібності об'єктів або їх ознак (залежно від того, що групується - об'єкти чи ознаки). З допомо­гою підбору найбільш "подібних" одиниць виконується розподіл сукупності на кластери (групи).

Наприклад, для прогнозування попиту на продукцію фірми досить часто потрібно проводити сегментацію цільових ринків або, точніше, сегментацію споживачів. При цьому потенційні споживачі розглядаються за сукупністю ознак, якими можуть бути: вік, стать, освіта, професія, місце проживання, схильності та ціннісні орієнтири тощо. Кластерний аналіз дозволяє сегментувати як споживачів (за принципом "знизу вгору"), об'єднуючи їх у групи з одночасним врахуванням вибраних для класифікації ознак, або групувати ознаки, тобто характеристики споживачів, в окремі кластери.

Методику кластерного аналізу можна також успішно застосовувати для групування інших об'єктів чи ознак. Припустимо, що необхідно згрупувати доступні для компанії "Амелія" канали розподілу, які характеризуються такими ознаками: 1) економічна доцільність; 2) керованість; 3) придатність.

Канали розподілу - маркетинговий термін, який означає сукупність неза­лежних організацій, які беруть участь у процесі просування товару чи послуги від виробника до споживача. У деяких випадках канали розподілу спрощено називають посередниками.

Під час визначення економічної доцільності каналу розподілу врахову­ється співвідношення між обсягами продажу та витратами, пов'язаними з використанням цього каналу. Для визначення рівня керованості робиться оцінка системи контролю діяльності посередника (каналу розподілу). І, на­решті, придатність каналу розподілу можна оцінити за його гнучкістю у довгостроковому періоді (під гнучкістю розуміють здатність швидко адап­туватися до нових умов ринку).

Для того, щоб продемонструвати техніку кластерного аналізу, не будемо зосереджуватися на способах оцінки кожного з каналів розподілу. Припус­тимо, що в результаті було отримано певні значення для кожного каналу розподілу (табл. 6.3), виражені у формі натуральних чисел в діапазоні 0 ? ЗО (чим більше число, тим вища оцінка каналу розподілу).

Для проведення кластерного аналізу можна вибирати різні способи, на­приклад, метод дендритів. Дендрит - це ламана лінія, якою з'єднані два будь-яких об'єкти з обраної на ми множини (або дві будь-які ознаки об'єкта, якщо групуються ознаки об'єктів). Дендрит може розгалужуватися, але не може містити замкнених ламаних ліній.

Як міра подібності між об'єктами, тобто каналами розподілу, будуть вико­ристовуватися показники відстаней, які складають матрицю відстаней (табл. 6.4.) і розраховуються як абсолютне значення різниці між оцінками і-го та у-го об'єктів.

Таблиця 6.3. Оцінка каналів розподілу компанії "Амелія"

У кожному стовпці матриці відстаней вибирається мінімальне число, яке показує найменшу відмінність між певною парою об'єктів (в табл. 6.4. найменші числа виділено кольором). Отже, ми можемо виписати декілька пар об'єктів (у цьому прикладі -десять пар), які мають мінімальні відстані між собою: 1-10; 2-8; 3-6; 4-7; 5-1; 6-9; 7-4; 8-2; 9-6; 10-1

У наведеному переліку деякі зв'язки зустрічаються двічі, наприклад 1 -10,10-1, або 6 - 9,9 - 6. У такому випадку одна з пар викреслюється. Крім того, якщо у різних парах є спільні об'єкти (наприклад, 3-6 і 6-9), вони об'єднуються між собою і утворюють зв'язки на зразок 3-6-9. Отже, у підсумку отримуємо зв'язки: 1-5-10; 2-8; 3-6-9; 4-7

Таблиця 6.4. Матриця відстаней між оцінками каналів розподілу

Ці сукупності об'єктів ще не можна вважати дендритом, оскільки вони не зв'язані між собою в єдине ціле. Тому потрібно вирахувати найменші відстані між кожною одиницею однієї сукупності та одиницями інших сукупностей. Серед цих відстаней вибираються найменші, які вважаються зв'язками, що з'єднують окремі сукупності об'єктів.

Аналізуючи матрицю відстаней, можна помітити, що найменші відстані існують між такими об'єктами, що належать до різних сукупностей: 7-9; 2-10; 8-9;

Тепер ми можемо побудувати дендрит, у якому всі об'єкти зв'язані між собою (рис. 6.4.). Над лініями, які зв'язують окремі об'єкти, у дужках вка­зано відстані між ними.

Після того, як процес побудови дендриту можна вважати завершеним, його потрібно розбити на окремі кластери (групи). Припустимо, що ми точно не знаємо, на яку кількість кластерів доцільно розбити сукупність каналів розподілу. Тоді потрібно виконати такі дії.

Рис 6.4. Дендрит каналів розподілу компанії “Амелія”

За допомогою спеціальних прийомів розрахувати кількість груп кластерів. Якщо, припустимо дендрит розбивається на 6 кластерів то необхідно розірвати 5 зв'язків, які характеризуються найбільшими відстанями між об'єктами.

Деякі проблеми можуть виникнути тоді, коли потрібно розірвати один з двох або більше зв'язків між об'єктами, які мають однакові значення відстаней. У дендриті (див. рис. 6.4.) легко визначити перші чотири зв'язки, які необхідно розірвати - це комбінації 5 - 10, 1 - 5, 8 - 9, 10-2. Але існує відразу два зв'язки з однаковими відстанями: 3-6 і 9-7. Вирішити, який саме зв'язок потрібно розірвати, ми повинні на підставі якихось інших критеріїв. Припустимо, що ми з певних причин надаємо перевагу розірван­ню зв'язки 9-7.

Внаслідок цього поділ на кластери призводить до утворення таких груп (номери кластерів вказано в порядку зменшення оцінок каналів розподілу):

7-й кластер: канал розподілу № 5 (оцінка 26);

2-й кластер: канал розподілу № 1 (оцінка 19);

3-й кластер: канал розподілу № 10 (оцінка 17);

4-й кластер: канали розподілу №№ 2, 8 (оцінки 14, 13 відповідно);

5-й кластер: канали розподілу №№ 4, 7 (оцінки 10, 9 відповідно);

6-й кластер: канали розподілу №№ 9, 6, 3 (оцінки 7, 6, 4 відповідно).

Звичайно, у реальній ситуації для групи з 10 об'єктів виділяти аж 6 кластерів недоцільно. Але не варто забувати, що ми розглядали лише умовний приклад, метою якого було ознайомлення з технікою кластерного аналізу, особливо у ситуаціях, коли кількість кластерів з самого початку була невідома.

Припустимо тепер, що з самого початку планувалося виділити 4 кластери. Тоді процедура кластеризації сукупності об'єктів (каналів розподілу) буде дуже простою: необхідно у дендриті розірвати 3 зв'язки з найбільшими значеннями, тобто зв'язки 5-10, 1 - 5, 8 - 9. Таким чином, наші кластери будуть включати такі об'єкти:

7-й кластер: канал розподілу № 5;

2-й кластер: канал розподілу № 1;

3-й кластер: канали розподілу №№ 10, 2, 8;

4-й кластер: канали розподілу №№ 4, 7, 9, б, 3.

На практиці можна застосовувати не тільки метод дендритів, але й інші прийоми кластерного аналізу. Ці питання детально розглядаються у спеціальній науковій літературі, тому зауважимо лише, шо кластерний ана­ліз, незважаючи на формалізацію його процедур, значною мірою має еврістичний характер, тобто вимагає від аналітика прийняття рішень на основі логічного осмислення конкретної ситуації.

Отже, розглянуті нами методики групування різних об'єктів стратегічного аналізу мають незаперечну цінність для досягнення правильної орієнтації дослідження; зосередження на ключових факторах, підрозділах, продуктах чи групах споживачів; уникнення помилок у виборі інструментів аналізу.

Тема 7. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО І ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА:

SWOT-АНАЛІЗ

1. Характеристика методики SWOT-аналізу.

2. Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз.

3. Аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

1. Характеристика методики SWOT-аналізу

Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного управління, який дозволяє побудувати стратегічний баланс, і проаналізувати можливі стратегії поведінки підприємства у ринковому середовищі, є так званий SWOT-аналіз. Стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність компанії як іззовні, так і з середини, допомагає правильно оцінити можливості, які відкриваються перед компанією у майбутньому.

SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоратив­ної стратегії компанії з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно.

SWOT-аналіз має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і врахову­вати (табл. 7.1.). Позитивні риси SWOT-аналізу більшості випадків все ж таки переважують негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.

Під час вибору оптимальної стратегії для фірми аналітики користуються двома підходами:

1) від внутрішніх факторів (сильні і слабкі сторони) до зовнішніх (можливостей розвитку та загроз) - власне SWOT-аналіз;

2) від зовнішніх до внутрішніх факторів - TOWS-аналіз.

Обидва підходи взаємно доповнюють один одного. Якщо перший підхід дозволяє з'ясувати, яким чином фірма може впливати на зовнішнє середо­вище, то другий підхід показує вплив зовнішніх факторів на перспективи діяльності фірми. Під час застосування цих двох підходів формуються дві стратегії:

1) стратегія адаптації до середовища;

2) стратегія формування середовища.

Таблиця 7.1.

Переваги та недоліки SWOT-аналізу

Перша з них є результатом аналізу можливостей і загроз ринку, а друга - аналізу сильних та слабких сторін фірми. Ці дві стратегії реалізуються одночасно, оскільки фірма є відкритою системою, яка змінюється під впливом навколишнього середовища і, в свою чергу, впливає на нього.

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони фірми) та зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість та порівняти.

Сильні та слабкі сторони фірми доцільно розглядати за окремими розділа­ми (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких пови­нен містити низку факторів.

Наприклад, аналітики можуть вважати перевагою високу ринкову частку фірми, можливість економії на масштабах виробництва чи наявність значного власного капіталу (табл. 7.2.). У той же час низький рівень сервісного обслу­говування, використання застарілого обладнання, низька рентабельність та поганий менеджмент є, безперечно, слабкими місцями фірми.

Таблиця 7.2. Перелік сильних та слабких сторін підприємства (приклад)

Можливості та загрози зовнішнього середовища необхідно оцінювати за аналогічною методикою, поділяючи їх на окремі розділи, наприклад, економіка, політика, законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера (табл. 7.3.). Цей перелік можна розширювати або скорочувати, так само як перелік факторів, що належать до кожного розділу.

Таблиця 7.3. Перелік зовнішніх можливостей та загроз для підприємства (приклад)