ВЫРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Сущность управленческого решения

Деятельность любого субъекта управления осуществляется, прежде всего, посредством выработки и принятия разнообразных управленческих решений. От их качества зависит эффективность деятельности.

В теории и практике управления термин "решение" употребляется в двух значениях. Во-первых, как действие, практическое разрешение какого-либо вопроса, той или иной проблемы (решить, то есть сделать). Во-вторых, как результат, продукт сложного многоаспектного мыслительного процесса, который заканчивается определенным выводом (суждением).

Для выработки и принятия управленческого решения характерно следующее:

1. Процесс выработки решения представляет собой выбор одной из нескольких возможных альтернатив.

2. Выработка решения завершается выводом о целесообразности определенного рода действий.

3. Решение содержит не всякий вывод, а только вывод о будущих действиях.

4. Вывод выступает своеобразной идеальной моделью предстоящих практических действий и обязательно отвечает на вопрос "что делать (сделать)?".

5. Принятие решения происходит в результате волевого акта.

6. Решение может предполагать не только в активность (действие), но и пассивность (бездействие).

Управленческое решение – это зафиксированный каким-либо способом (устно или письменно) волевой акт, отражающий выбор субъекта управления относительно необходимости или желательности конкретного действия или бездействия объекта управления, предусматривающий программу действий для достижения поставленной цели, обеспечения эффективного функционирования данной системы управления. В управлении организацией вырабатываются и принимаются самые разнообразные решения.

Решение субъекта управления определенного уровня может потребоваться, в частности, для выбора миссии организации, стратегии и тактики ее развития, при определении наиболее рациональной организационной структуры, при инвестировании в предпринимательские проекты, в случае утверждения положения о структурном подразделении организации, для приема на работу менеджера или специалиста и т.д.

В современном мире существуют следующие тенденции, имеющие значение для выработки и принятия управленческих решений в организациях, в их числе следующие:

- резко возросла динамика изменения окружающей среды, вследствие этого уменьшается период времени, когда принятые решения остаются актуальными и действенными;

- развитие науки и техники ведет к расширению возможностей использования средств вычислительной техники при обосновании и выработке решений;

- увеличилась взаимозависимость организаций и иных социальных общностей, а значит и взаимообусловленность принимаемых решений;

- усложнились варианты деятельности организации, из которых руководителю приходится выбирать один единственно верный;

- возросла неопределенность условий принятия управленческих решений, а также уровень рисков, сопутствующих решению;

- в результате все более затруднительным становится принятие рационального решения.

Способность принимать решения является важнейшим показателем эффективности деятельности менеджера. Другим показателем является его способности принимать правильные решения.

Виды управленческих решений

В зависимости от содержания и назначения в управлении организацией различают структурные и функциональныеуправленческие решения.

Структурные решения указывают на необходимое или желательное состояние организационной структуры данной системы управления (например, распределение функциональных обязанностей, расстановка сил и средств и т.п.). Функциональные решения указывают на необходимые действия по реализации тех или иных функций управления (по оценке и прогнозированию деловой обстановки, осуществлению контроля и т.д.). Основное место в деятельности субъекта управления на уровне оперативного работника занимают функциональные управленческие решения.

По значению в достижении целей управления решения могут быть стратегическими, тактическими и текущими. Стратегические решения определяют управленческую стратегию субъекта управления, либо касаются отдельных ее элементов (например: цели и основные направления управленческой деятельности; кадровую политику и т.п.). Такого рода управленческие решения принимаются, главным образом, на верхних уровнях управления и, как правило, после коллегиального обсуждения, согласования с вышестоящими органами управления.

Тактические решения в управлении обычно связаны с осуществлением стратегических решений, определяют последовательность действий по реализации избранной стратегии, принимаются во исполнение указаний вышестоящих управления, регламентируют или уточняют расстановку и использование сил и средств на конкретном участке или направлении деятельности организации. Тактические решения принимаются субъектом управления, как правило, единолично.

Текущие решения связаны с осуществлением тактических решений в повседневной управленческой деятельностью субъекта управления. Как правило, они отличаются одноразовым действием и направлены на разрешение несложных ситуаций в короткий срок, вызваны незначительными отклонениями от нормального течения управленческого процесса, которые требуют принятия незамедлительных мер.

По субъектно-объектному признаку в управлении деятельностью организации различают распорядительные и исполнительные решения.

Распорядительные решения – это преимущественно прерогатива субъекта управления, исполнительные – объекта управления. Распорядительное решение должно содержать не только цель предстоящих действий, но и конкретные указания: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

По форме фиксации управленческие решения могут быть устными и письменными. Значительная часть решений в управлении, прежде всего связанных с установленной нормативными правовыми актами ответственностью субъекта управления, требует письменного оформления. Перечень таких решений четко регламентируется для каждого уровня управления. В ряде случаев устанавливаются порядок их оформления и основные реквизиты соответствующих документов. Соотношение устных и письменных решений в процессе управления в значительной мере зависит от самого субъекта и характеризует стиль его организаторской деятельности.

По форме подготовки принято различать единоличные, групповые и коллективные решения. По степени сложности – простые и сложные.

По степени регламентации будущей деятельности решения могут быть контурные, структурированные и алгоритмические. Контурное решение лишь приблизительно обозначает схему действий подчиненных и дает им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированное решения предполагает четкое определение состава и последовательности действий исполнителей. Инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов исполнения решения. Алгоритмическое решение предельно жестко регламентирует деятельность исполнителей, их инициатива при этом исключается.

По степени (широте) охвата управляющим воздействием объектов управления, решения могут быть общими, затрагивать деятельность всех объектов данной системы управления, и частными (узкоспециализированными, индивидуальными), то есть относиться к конкретным объектам управления (к конкретным подразделениям, работникам, участкам и направлениям деятельности). Как правило, чем выше уровень положения субъекта управления, тем чаще он принимает общие решения.

По своему характеру управленческие решения могут быть как разрешающими (подтверждающими), так и запрещающими (отказывающими). Их соотношение определяется содержанием ситуации, требующей разрешения, конкретными условиями деятельности, личными качествами, характером субъекта управления. По времени действияуправленческие решения могут быть длительного действия (долгосрочные), среднесрочные, а также краткосрочные и разовые.

По частоте принятия решения различают одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.

Различают также стандартные, типовые, единоличные, групповые и коллегиальные и некоторые другие виды управленческих решений.

Одно и то же решениеможет относиться сразу к нескольким видам (скажем, распорядительное решение может быть индивидуальным, разовым, инициативным и т.д.).

Приведенная классификация решений в системе управления очень условна, но она необходима для того, чтобы облегчить определение параметров предстоящего решения (по его принадлежности к указанным видам), исходя из этого учитывать специфику подготовки и правильно организовать процесс выработки и принятия решения с тем, чтобы оно оказалось эффективным.

Принципы выработки и принятия

Управленческих решений

Выработка и принятие решения по своей природе - важнейшая аналитическая функция любого субъекта управления, которая пронизывает, связывает воедино весь процесс управления. Основное ее содержание - целеполагание, то есть формирование и выдвижение цели предстоящей деятельности, а также определение возможных и выбор оптимальных способов ее достижения.

Процесс выработки и принятия управленческих решений обладает рядом особенностей:

во-первых, подготовка вариантов решения и выбор наилучшего из них происходит, как правило, в условиях высокой степени неопределенности, то есть при недостаточных знаниях о текущей ситуации и тенденциях ее развития и не всегда ясных представлениях о всех последствиях принимаемого решения;

во-вторых, решения, и подчас самые ответственные, принимаются нередко в условиях жесткого ограничения времени;

в-третьих, на содержание решений существенное влияние оказывают личные качества и интересы лиц, принимавших решение. При этом интересы представителей различных звеньев и уровней управления иногда могут и не совпадать.

Выработка и принятие управленческих решений имеет наиболее ярко выраженный творческий и, как правило, сугубо индивидуальный характер, а потому и реализация этой функции управления значительно труднее других поддается какому-либо регламентированию.

Тем не менее, к какому бы виду не относилось решение субъекта управления, можно выделить некоторые принципывыработки и принятия решений, которые конкретизируют и развивают общие принципы управления. К ним относятся:

- принцип законности, который требует строгого соответствия принимаемых решений законам и другим нормативным правовым актам, регламентирующим деятельность ;

- принцип правомочности означает, что принимаемое решение должно быть в рамках компетенции данного субъекта управления;

- принцип целенаправленности требует соответствия (подчиненности) принимаемого решения достижению поставленной цели, решению вытекающих из нее задач деятельности;

- принцип политического соответствия обусловливает необходимость обеспечения в рамках законности соответствия (подчиненности) принимаемых решений внешней и внутренней политике государства, жизненно важным интересам личности, общества, государства в сфере обеспечения государственной ;

- принцип своевременности (актуальности)означает, что решение должно быть принято тогда, когда этого требует развитие деловой обстановки (оперативной или управленческой ситуации), когда назрела объективная необходимость в его принятии. Преждевременные решения нежелательны, так как система может быть не готова к восприятию управляющего воздействия. Запоздалые решения вносят дезорганизацию в функционирование управляемой системы, зачастую вообще не дают желаемого результата;

- принцип объективности обусловливает не зависящую от воли и желания субъекта управления необходимость принятия решения, которое было бы адекватно изменениям деловой обстановки, возникшей оперативной или управленческой ситуации (соответствовало бы объективно существующим причинно-следственным связям явлений, процессов, объектов);

- принцип реальностипредполагает возможность исполнения решения в данной конкретной ситуации имеющимися силами и средствами, с учетом наличных ресурсов, в установленные сроки и определенным образом. При отсутствии такой возможности в решении должны быть предусмотрены меры по восполнению имеющихся пробелов (выделению дополнительных сил и средств, получению недостающих ресурсов и т.д.);

- принцип конкретности (точности) требует точной постановки и формулировки цели, задач предстоящей деятельности, четкости изложения решения, не допускающей разночтения, недопонимания, возможности уклонения от исполнения с тем, чтобы полученный результат соответствовал ожидаемому;

- принцип гибкости означает, что принимаемое решение должно предоставлять исполнителю возможность для проявления инициативы и творческого поиска оптимальных способов его выполнения в случае изменения ситуации ("поле свободы действий"), а самому субъекту управления – возможность маневра, при необходимости – и отступления, внесения корректив в принятое решение или перехода на запасной вариант его исполнения;

- принцип соответствия формы решения его содержанию обусловливает необходимость фиксации принимаемого решения в форме, определенной для данного вида решения соответствующими нормативными правовыми актами. При отсутствии такого рода ограничений форма выражения принимаемого решения должна обеспечивать максимальную эффективность управляющего воздействия;

- принцип научной обоснованности предопределяет необходимость использования объективных закономерностей деятельности организации и управления такой деятельностью, научно обоснованных методов выработки и принятия решения. Предполагается также, что принимаемое решение должно быть всесторонне взвешенным и аргументированным;

- принцип оптимальности означает возможность получения при реализации принятого управленческого решения наибольшего эффекта с минимальным риском, наименьшей в данной конкретной ситуации (обстановке) затратой сил, средств, времени и других ресурсов. Оптимальность решения обеспечивается реализацией всех указанных выше принципов.

Принципы выработки и принятия решений в управлении организацией одновременно являются критериями оценки качества таких решений. Важнейшая комплексная характеристика решения – его действенность,отражающая степень достижения намеченного результата. Действенность решения достигается соблюдением указанных выше принципов выработки и принятия решения, четкой организацией исполнения принятых решений, выявляется в процессе осуществления различных видов контроля и оценки деятельности.

Методы выработки решений

В управлении в зависимости от уровня управления в той или иной мере используются самые разнообразные методы выработки решений. Многие из них хорошо известны (аналогия, ассоциация, индукция, дедукция, моделирование и другие общенаучные методы) и применяются без глубокого предварительного осмысливания, интуитивно. Другие (специальные научные методы), в том числе методы экспертного оценивания, многокритериального количественного и качественного анализа, аналогового и имитационного моделирования, построения сценариев, прогнозных графов, деревьев решений, экстраполяции, требуют специальной профессиональной подготовки и используются для выработки сложных, ответственных решений, как правило, на верхнем уровне управления.

Основным (особенно на низовом уровне управления, в деятельности конкретного работника) является ситуационный анализ, ибо непосредственная необходимость принятия решения обусловлена, как правило, возникновением определенной ситуации.

Применительно к деятельности ситуация– это факт, событие, происшествие, которые относятся к деловой обстановке на конкретном участке, направлении деятельности, и в силу возникших противоречий между ее участниками требует принятия адекватного решения соответствующим субъектом управления. Суть ситуационного анализа заключается в применении системного подхода к анализу конкретной оперативной или управленческой ситуации и определении на этой основе соответствующих методов ее разрешения. Для этого необходимо правильно понимать и оценивать ситуацию, выделять ее элементы и отслеживать факторы, оказывающие решающее влияние на развитие ситуации, предвидеть те последствия, которые может повлечь за собой принятие того или иного решения.

Каждая ситуация, согласно системному подходу, характеризуется определенной совокупностью элементов, каждый из которых используется в качестве критерия ее оценки. Важнейшие из них:

- содержание и вид ситуации (суть вопроса, возникшего противоречия, которое требует разрешения, то есть принятия соответствующего управленческого решения);

- носитель ситуации (конкретное лицо, объект, явление, процесс и др.);

- место возникновения (участок или направление деятельности органа, подразделения, работника; определенная территория, объект оперативного обеспечения и т.п.);

- время возникновения, ее продолжительность и динамика (темп, быстрота развития);

- причины возникновения ситуации и условия, способствовавшие ее возникновению и обусловливающие дальнейшее развитие;

- масштаб (круг подразделений, работников, других лиц, затрагиваемых ситуацией и заинтересованных в ее разрешении);

- важность, сложность, перспектива развития ситуации.

Последовательное изучение каждой из указанных характеристик ситуации образует алгоритм ее оценки.

Наиболее сложными с позиций выработки и принятия управленческого решения, являются следующие виды ситуаций:

- проблемная, когда известно, что надо сделать, но неизвестно, как;

- конфликтная, когда интересы носителей ситуации или других ее участников противоположны, а их столкновение сопряжено с негативными или даже разрушительными последствиями для организации;

- ситуация неопределенности, когда нет достаточно полной и точной информации для принятия адекватного решения;

- ситуация риска, когда степень неопределенности настолько велика, что принятие решения сопряжено с опасностьью нанесения вреда охраняемым законом интересам личности, общества или государства, жизни и здоровью участников, ущерба окружающей среде и т.д.;

- экстремальная ситуация, когда развитие параметров ситуации приближается к критическому значению, превышение которого может привести к кризису;

- кризисная ситуация – состояние наиболее концентрированного, бурного и разрушительного проявления параметров ситуации, переломный момент перехода ее в новое качество.

В зависимости от стиля организаторской деятельности, практикуемого субъектом управления, уровня его профессионализма и ряда других обстоятельств (специфика ситуации, недостаток исходной информации и т.п.) решения могут вырабатываться единолично или групповым (коллегиальным) методом. Групповые методы выработки решений (методы Дельфы, мозгового штурма и др.) применяются в сложных ситуациях, когда требуется всесторонняя проработка разноплановых аспектов ситуации, оценка степени риска различных вариантов, возможных негативных экономических и иных последствий принимаемых решений.

Преимущество групповой (коллегиальной, коллективной) выработки решений состоит в том, что каждый участник предлагает свой вариант подготовки и анализа проектов управленческих решений исходит из своей индивидуальной осведомленности, имеющихся у него опыта и знаний. Это позволяет получать адекватное отражение оцениваемой ситуации, всесторонне и критично рассматривать значительное количество возможных альтернатив ее решения, вследствие чего вероятность отыскания наиболее приемлемого (оптимального) управленческого решения возрастает. Организационный эффект коллегиальной работы в процессе выработки управленческих решений выражается также в усилении индивидуальных аналитических способностей и возможностей каждого из участников этого процесса. Использование методов интенсивной коллегиальной мыслительной деятельности позволяет генерировать творческие, нетрадиционные идеи и предложения, необходимые для подготовки и принятия оптимального управленческого решения.

Процедура выработки и принятия

Управленческих решений

Процедура выработки решений предполагает определенную последовательность применения выработанных наукой и практикой управления способов и приемов мысленной (аналитико-синтетической) переработки информации, в результате использования которых может быть сформировано наиболее подходящее (оптимальное) управленческое решение. С учетом характера оперативной или управленческой ситуаций решения могут быть стандартными, типовыми или творческими. Стандартные решения, соответствуют стандарту действий субъекта управления в той или иной ситуации и принимаются автоматически (метод запрограммированных решений) во исполнение разного рода инструкций, указаний, предписаний, которые обязательны для исполнения. Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают субъекта управления действовать строго определенным образом и никак не иначе.

Типовые решения, соответствуют повторяющимся, относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, достаточно хорошо известны и апробированы на практике. Такие решения принимаются по аналогии или ассоциации на основе опыта прошлого или существующей практики принятия решения в подобных ситуациях с учетом особенностей данной конкретной ситуации. Такой способ выработки решений используется очень широко, но он требует предварительного глубокого критического анализа и конкретно-исторического подхода, сопоставления причин и условий возникновения ситуаций и возможностей их разрешения: не всякий опыт прошлого можно применить в настоящем.

Творческие (неординарные, поисковые) решения предполагают использование в процессе их выработки генерации идей, индукции, дедукции, сравнения, моделирования и других методов. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций. Проблема – это сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых или доступных для данного субъекта управления методов, отсутствуют теоретические подходы и опыт их разрешения. Как свидетельствуют теория и практика управления, из всего множества вопросов, встающих ежедневно перед субъектом такого управления и нередко именуемых проблемами, требующими решения, при ближайшем рассмотрении большая часть их оказывается лишь кажущимися проблемами, и решения по ним принимаются одним из указанных способов – автоматически, по аналогии или ассоциативно.

Различают структурируемые, слабо структурируемые и неструктурируемые проблемы. Структурируемые проблемы имеют многовариантные решения, которые, как правило, хорошо известны. Слабо структурируемые проблемы связаны обычно с выработкой долгосрочных решений, каждое из которых затрагивает многие аспекты управляемой деятельности и часть из них не всегда имеет очевидное решение. Неструктурируемые проблемы отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных вариантов их решения.

В управлении организацией используются два основных подхода к выработке и принятию управленческих решений:

- сверху вниз, то есть общие решения, принятые на более высоких уровнях управления, получают конкретизацию и развитие в решениях нижестоящих уровней;

- снизу вверх - решения вышестоящих уровней управления принимаются на основании решений, принятых на нижних уровнях. Эти решения носят более общий характер и являются своего рода обобщением практики деятельности в разных ситуациях и условиях.

Возможно и сочетание этих подходов ("решения навстречу"), когда решения на нижних уровнях развивают и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях.

Процедура (алгоритм) выработки и принятия решения включает несколько основных стадий (шагов):

Шаг 1. Диагноз (изучение) ситуации, требующей принятия решения, с одной стороны, предполагает оценку возникшей или назревающей ситуации по указанным выше критериям, а с другой, выражает отношение субъекта управления к ее важности, сложности и возможности разрешения тем или иным способом. Если установлено, что ситуация относится к разряду стандартных или типичных - решение вырабатывается одним из указанных выше методов для такой ситуации. Если же ситуация является проблемной, то необходимо перейти к следующей стадии (сделать очередной шаг).

Шаг 2. Постановка проблемы, то есть четкое формулирование самой проблемы (вопроса, задачи) и цели разрешения проблемной ситуации для определения возможных путей ее достижения.

Шаг 3. Оценка условий решения проблемы предполагает получение ответов на следующие вопросы:

- что обусловливает необходимость принятия решения;

- какие факторы влияют на содержание и принятие решения;

- ктоможет (должен) принимать решение в данной ситуации;

- когданадо принять решение;

- как, в какой форме решение должно быть выражено.

Определение критериев эффективности и оценка возможных последствий принимаемых решений.

Шаг 4. Получение дополнительной информации. Осуществляется оценка в совокупности всей исходной информации, необходимой для принятия решения.Важно правильно определить объем такой информации, ее систематизировать, обобщить и сделать соответствующие выводы. При необходимости на этой стадии организуются и проводятся аналитические исследования с целью изучения истории возникновения проблемы, опыта разрешения аналогичных проблем и выяснения других, принципиально важных для разрешения данной проблемы вопросов;

Шаг 5. Оценка типа решения, которое должно быть принято – стандартное, типовое или творческое.

Шаг 6. Формирование вариантов (проектов) решения проблемы с учетом указанных выше основных принципов выработки и принятия решений.

Шаг 7. Оценка вариантов решения предполагает их сопоставление с целью выбора оптимального по следующим основным критериям: возможность достижения поставленной цели, степень риска, конспиративность, соответствие нормам права (законность), опасность негативных последствий того или иного варианта решения и другим основным принципам выработки и принятия решений в управлении организацией.

Крайне важно учитывать «чувствительность» решений к возможным изменениям деловой обстановки. Например, какое-то решение может дать необходимые результаты, но только в том случае, если будут соблюдены определенные условия. Другое решение не может дать наилучших результатов при любом стечении обстоятельств, но даже те результаты, которые будут получены в любом случае, могут оказаться вполне приемлемыми и что лучше, чем отсутствие результата.

Оценка вариантов решения и возможных последствий их реализации позволяет выбрать оптимальный вариант или, другими словами, осуществить принятие решения. Вместе с тем, из-за значительной неопределенности некоторых управленческих и, особенно, ситуаций, иногда приходится останавливаться на нескольких вариантах решения, соответствующих наиболее вероятным вариантам развития ситуации.

Принятое управленческое решение или варианты решения формулируются в окончательном виде и на этой основе вырабатывается конкретный план действий по его (их) реализации, определяются конкретные исполнители и сроки исполнения.

Отношение субъекта управления к возникшей ситуации, требующей принятия решения, обусловливает выбор соответствующего метода принятия решения.. С этой точки зрения принятие решения может быть: реактивным, когда субъект своим решением реагирует на уже возникшую ситуацию, и инициативным, когда субъект, преследуя цель, намеченную управленческой стратегией, оценивает возникшую ситуацию с точки зрения достижения этой цели, прогнозирует возможное развитие событий, пытается предугадать, предвосхитить появление подобных ситуаций и свои возможные действия в случае их возникновения.

Принятие реактивных решений типично при возникновении относительно простых, часто повторяющихся ситуаций, незначительных с точки зрения расходования сил и средств на их разрешение, тогда как инициативное, целенаправленное – характерно для сложных, проблемных и острых ситуаций, требующих творческого подхода, поиска неординарных решений.

Различают два подхода к принятию решения: интуитивный и рациональный (основанный на суждениях). Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без логического анализа ситуации. Достоинством такого подхода является быстрота процесса выбора одной из имеющихся альтернатив. Недостаток его в том, что он зачастую не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте субъекта управления. Рациональное решение – это выбор, обосновываемый аналитически, как результат взвешивания всех «за» и «против».

При выборе наиболее предпочтительного варианта решения лицо, принимающее решение, должно обязательно учитывать вероятность риска, наступления возможных отрицательных последствий. Чтобы окончательно остановиться на одном варианте решения, кроме знаний, необходимы волевые усилия. Таким образом, в основе процесса выработки и принятия управленческих решений лежит своеобразный сплав знания и воли субъекта управления.

Процедура принятия управленческого решения завершается его оформлением. Надлежащее оформление управленческого решения является результатом проявления властного волеизъявления субъекта управления. В системе применяются различные формы управленческих решений: приказы, указания, распоряжения, планы, программы, инструкции, постановления, рекомендации, поручения, задания, обзоры, письма и т.п.

Форма управленческого решения должна соответствовать его содержанию. На выбор формы решения оказывают влияние также временной фактор (время с момента принятия решения до начала его реализации), условия конспирации, удаленность исполнителя от субъекта управления и другие факторы. Вопрос о форме решения - это и вопрос о его языке. Решение должно быть максимально кратким и четким. Избыточность информации, насыщенность элементарными истинами, формальными ссылками на нормативные акты рассеивают внимание исполнителя, мешает ему выделить в решении главное. Точность, доходчивость изложения решения, его простота и конкретность должны обеспечивать единство содержания и формы решения.

4.6. Стиль принятия управленческого решения

Принято выделять следующие основные разновидности стиля принятия управленческого решения.

1. Уравновешенный (Уравновешенность в принятии решений). Такой стиль принятия решения свойственен людям, которые приступают к проблеме с уже сформированной исходной идеей. Эта идея могла возникнуть в результате предварительного анализа условий и требований ситуации. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка привлекают внимание руководителя в равной степени: он одинаково хорошо генерирует идеи, проверяет и уточняет их. Подобный стиль принятия решения считается наиболее продуктивным.

2. Импульсивный (Импульсивность в принятии решения). Импульсивные решения характерны для руководителей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой руководитель относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений происходит скачкообразно, при этом минуется этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений приводит к тому, что руководитель стремится внедрить в жизнь решения, которые не вполне осмысленны и обоснованны.

3. Инертный (Инертность в принятии решений). Решения принимаются руководителем в результате длительного, неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны. Каждый свой шаг руководитель проверяет многократно. Эту ведет к затягиванию принятия решения, как следствие, может быть упущено драгоценное время, принято запоздалое решение. А для организации упущены некие благоприятные возможности.

4. Рискованный. (Склонность к риску в принятии решений). Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них особенностями индивидуальной тактики их принятия. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные его не исключают. Особенность такого стиля принятия решений состоит в том, что руководитель приступает к оценке лишь в том случае, если им обнаружена некая несообразность в самой гипотезе или в процессе реализации решения.

5. Осторожный. (Осторожность в принятии решений). Тактическая линия подобных руководителей – свести к минимуму вероятность ошибки, желательно полностью их избежать. Дело в том, что они весьма чувствительны к отрицательным последствиям своих действий. Их больше пугают возможные ошибки, чем радуют собственные успехи. Процесс выработки решения отличается особой тщательностью, скрупулезностью оценки гипотез. Прежде, чем прийти к какому-либо выводу, руководитель совершает множество подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща «утверждающая оценка».

ПЛАНИРОВАНИЕ

5.1. Сущность планирования

Планирование представляет собой относительно самостоятельную функцию управления и одновременно - связующее звено между функцией выработки и принятия решений и функцией организации исполнения принятых решений. Планирование опирается на прогноз изменения внешней среды, а также развития самой организации.

Планирование - это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности. Результатом планирования является план.

Планирование и прогнозирование ориентируются на данные прошлого, поэтому качество планирования зависит от точности и достоверности информации, отражающей прошлое – параметры состояния внешней среды и фактические показатели деятельности организации.

В интересах планирования учитываются данные различных прогнозов, в частности, экономические прогнозы, социальные прогнозы, прогнозы изменения конкуренции, прогнозы развития технологии, прогнозы состояния рынка и т.д.

Важно, чтобы в результате планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой деловой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации, ее подразделению либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности.

Содержащиеся в плане цели, задачи и мероприятия должны быть взаимообусловлены и взаимоувязаны. Конкретные цели деятельности в планируемый период базируются на выводах, сделанных субъектом управления по результатам оценки деловой обстановки. Движение к достижению каждой цели осуществляется посредс