Методология и организация процесса разработки управленческого решения.

Методология и организация процесса принятия управленческого решения.

В понятие «управленческое решение» чаще всего вкладывают два смысловых образования: 1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; 2) конечный результат постановки и выработки управленческого решения. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать; как делать; в каком количестве; в какие сроки; где; для кого; что это даст организации в целом. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация персонала, наличие ресурсов, качество информации) и внешними (связи с внешним миром, с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.). Комплексные проблемы следует формализовывать, т. е. количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения: 1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых. 2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания. 3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее стороны деятельности. 4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы). 5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях. 6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой. В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. 7. По степени регламентированности вьщеляют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена. 8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние. 9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности. Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. 10. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер. Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием. 11. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные. 12. По методам выработки различаются шаблонные и творческие. 13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. 14. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту. 15. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера. 16. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. 17. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п. 18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми. 19. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий и проч. Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. 20. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: - решения, принимаемые в условиях полной определенности; - решения, принимаемые в условиях частичной определенности; - решения, принимаемые в условиях полной неопределенности. 21. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о: - эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта; - нормативном, исходящем из требований стандартов; - прецедентном, учитывающем имеющийся опыт; - синоптическом, использующем математические модели. 22. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения. Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: 1. Рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий; 2. Селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме; 3. Адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное; 4. Инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому. В основе рационального решения лежат следующие операции: - предварительная формулировка проблемы или задачи; - определение цели; - разработка оценочной системы; - сбор информации, ее обработка; - анализ и диагностика ситуации; - разработка прогноза развития ситуации; - разработка альтернативных вариантов решения проблемы; - отбор основных вариантов управляющих воздействий; - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий; - коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий; - принятие решения; - разработка плана действия; - декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков; - контроль за реализацией решения; - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач. Факторы эффективности принятого решения: - понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение; - характер взаимоотношений внутри организации; - занимаемая автором решения должность; - личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т. д.); - наличие времени; - степень риска; - основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды (вопрос, чьей). - четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц; - наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.; - учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров; действующего законодательства, этических норм и др. Исходя из этого определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением простых, эвристических методов. К методам оптимизации относятся: 1) анализ, 2) прогнозирование,3) моделирование. Прогнозирование – метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Основные разновидности прогнозов: экономические, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Одним из самых ранних методов, который стал широко использоваться в прогностике, является метод экстраполяции, суть которого состоит в построении динамических рядов показателей прогнозируемого процесса с возможно более ранней даты в прошлом вплоть до даты упреждения прогнозов. Очень широко в прогнозировании используется метод экспертных оценок, призванный дать характеристику качественных и количественных сторон объекта на основе обработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов. Огромную роль в социальном прогнозировании играет морфологический синтез, предусматривающий получение систематической информации по всем возможным параметрам изучаемой проблемы. Этот метод предполагает полное отсутствие какого-либо предварительного суждения или обсуждения; его основное требование – не упустить ни одной возможности, ничего не отбрасывая без предварительного исчерпывающего исследования. Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Использование моделирования обусловлено рядом причин, среди которых отметим, прежде всего, естественную сложность многих организационных ситуаций, а также ограниченные возможности проведения социальных экспериментов. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Обычно выделяют три базовых типа моделей: физические, логические и экономико-математические. Физическая модель представляет собой то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковым, например, организационная схема, график. Математическая модель, называемая также символической, используется для описания свойств или характеристик объекта средствами математического анализа. Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Термин «модель» относится лишь к методам общего характера, а также к их многочисленным специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию имеется ряд методов принятия решений: платежная матрица, «дерево решений». Платежная матрица –это один из методов статистической теории решений. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. «Дерево решений» –еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Оно представляет собой схематичное представление проблемы принятия последовательных решений. Принципы выработки управленческих решений: - всесторонняя обоснованность решения – принятие его на базе максимально полной и достоверной информации; - законность – строгое соответствие принимаемых решений законам и нормативным актам, регламентирующим деятельность данной организации; - правомочность – принимаемое решение должно находиться в пределах компетенции субъекта управления; - соответствие – необходимость обеспечения соответствия принимаемых решений целям деятельности организации, внутренней и внешней политике государства; - своевременность – решение должно быть принято тогда, когда этого требует развитие ситуации. Запоздалые и преждевременные решения не приносят желаемого результата, они могут усугубить и без того болезненные процессы; - оптимальность – возможность получения при реализации решения наибольшего эффекта с наименьшей затратой сил, средств, времени; - конкретность – точность постановки и формулировки цели, задач предстоящей деятельности, четкость изложения решения, определенность в отношении исполнителей, сроков и условий исполнения; - гибкость – возможность для исполнителя проявить инициативу и творчество в поиске оптимальных способов реализации решения в случае изменения ситуации; - согласованность с принятыми ранее решениями – преемственность, непротиворечивость развития, необходимые для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям, распоряжениям; - принцип соучастия. Важно способствовать тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость и приняли участие в его реализации на партнерских началах. Для того, чтобы из множества вариантов решений выбрать наиболее оптимальное, можно использовать балансовый метод Б. Франклина, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки – с правой. Можно также использовать «анализ последствий управленческого решения», предложенный В.К. Тарасовым. По данной технологии принятия управленческого решения руководитель, который ставит перед собой цель приобрести навыки принятия решений и влиять на поведение сотрудников, должен сделать выбор своего решения в предложенных гипотетических ситуациях. В каждой ситуации предлагается четыре варианта решения. Для обоснования своего варианта, который кажется руководителю наиболее оптимальным, ему необходимо сделать анализ последствий по предложенной технологии. При этом необходимо учитывать, что самым весомым положительным последствием является достижение поставленной цели – результат, а самым негативным последствием – не достижение результата.

1 2 3 45

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-10

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...