Как мы станем работать в один прекрасный день

Во второй главе этой книги я уже говорил о взятом из боевых искусств понятии сюхари (Shu Ha Ri ). В состоянии Сю человек четко следует правилам, таким образом знакомясь со стоящими за ними идеями. В состоянии Хa человек начинает создавать собственный стиль, но при этом остается в границах обозначенных правил, лишь адаптируя их под свои потребности. В состоянии Ри человек окончательно избавляется от правил и создает самою идею. Смотреть на настоящего мастера в состоянии Ри – все равно что смотреть на воплощенное произведение искусства. Его действия кажутся невозможными – мастер превратился в философскую идею. Идею, ставшую реальностью.

Таким образом я подвожу вас к тому, что в Scrum есть правила и вам стоит сделать и то и другое: сначала изучить, а потом избавиться от них. Я включил в книгу приложение «Внедряем Scrum. С чего начать» с изложением этих правил; на протяжении всех глав я объяснял, для чего они существуют. Я очень надеюсь, что, увлеченные идеей Scrum, вы начнете применять этот метод не только на работе, но и в своей повседневной жизни. Однако парадокс заключается в том, что правила Scrum снимают все ограничения и предоставляют вам полную свободу действий. Правда, для многих свобода может оказаться страшнее скучного труда.

Valve – одна из фирм, где научились давать своим сотрудникам свободу и оптимизировать инновации. На ее примере становится видно, как все время приходится организовывать самих себя. Чтобы создать новейшее программное обеспечение. Чтобы помочь людям избавиться от нищеты. Чтобы достойно провести свадебную церемонию. Чтобы сделать ремонт в своем доме.

Фирма Valve была основана в 1990 году и занималась созданием компьютерных игр, именно здесь были разработаны такие революционные хиты, как Half‑Life и Portal. Valve самостоятельно себя финансирует и полностью владеет своей интеллектуальной собственностью. Почти все триста с лишним сотрудников фирмы сидят в одном офисном здании в Бельвю, штат Вашингтон. У нее более пятидесяти миллионов клиентов, а годовой оборот составляет сотни миллионов долларов. По сути, фирмой никто не руководит.

Valve вышла из Microsoft. Сегодня Microsoft – совсем другая компания, а когда‑то, в 1990‑е годы, она являла собой образец иерархической структуры. Каждый должен был понимать, какую ступень корпоративной лестницы он занимает; более того, каждый должен был осознавать, сколько таких ступеней отделяет его от основателя и главы компании Билла Гейтса – на то время самого богатого человека в мире, а на сегодняшний день одного из самых богатых.

В группу людей, основавших Valve, входил и Грег Куммер. Он работал на Гейба Ньюэлла, возглавлявшего в Microsoft группу разработчиков. Грег описывает, что гипертрофированное внимание к статусу сказывалось буквально на всем, что делалось в компании: «Есть плагин Org Chart для Microsoft Outlook. Получив любое письмо по электронной почте, сотрудник мог кликнуть по нему и увидеть, какую позицию в иерархии компании занимает отправитель. За сколько кликов до Билла он находится, сколько у него подчиненных, друг он или враг – все это можно было узнать из позиции человека в иерархии Org Chart».

Грег шутил, что если уменьшить масштаб, можно было бы увидеть самую гигантскую пирамиду с Биллом на вершине; если масштаб увеличить, то обнаруживалось множество маленьких пирамидок. «Сплошные пирамидки до самого низа».

Кроме группы Гейба Ньюэлла. В нее входило несколько сотен сотрудников, и все подчинялись непосредственно Гейбу. «Визуально это было очень заметно в приложении Org Chart, – говорит Грег. – Группа совершенно не вписывалась в общую картину компании, что вызывало кучу политических и организационных проблем. По меркам Microsoft у нас явно не хватало управляющих, да и структура подкачала». Реакция компании была почти такой же, как у белых кровяных телец, бросающихся в атаку, чтобы истребить инфекцию. Сегодня все иначе: три тысячи человек работают в Microsoft в скрам‑командах, и компания стремится к тому, чтобы так работали все двадцать тысяч ее сотрудников. Но в те времена «инфекция», заразившая группу Гейба Ньюэлла, должна была быть ликвидирована.

Тогда Гейб, Грег и еще несколько человек ушли и создали собственную фирму. Пару лет назад Грег решил написать руководство для сотрудников, в котором объяснялось, как работает Valve. В документе не приводилось сетки разрядов зарплаты или информации, покрывает ли корпоративная медицинская страховка изготовление очков. Скорее, это была попытка передать новым сотрудникам дух Valve.

«Я пришел к выводу, что людям требуется от девяти до шестнадцати месяцев, чтобы принять и усвоить подход Valve к работе. Им нужно длительное время, чтобы почувствовать свои возможности», – говорит Грег. «Настольная книга Valve» должна была помочь людям быстрее проникнуться атмосферой фирмы. Грег очень тщательно подбирал нужные слова, поскольку больше всего боялся опуститься до директивного тона. Первый раздел назывался «Добро пожаловать во Флатландию – страну равных возможностей»:

В нашей «Настольной книге» мы хотели показать вам, что у нас нет руководства и никто никому не «подчиняется». У нас есть основатель и президент, но даже он не является нашим начальником. Управление фирмой – в ваших руках, и вам вести ее навстречу возможностям и в обход рисков. Вы даете добро проектам. Вы поставляете продукцию.

Наша «плоская» структура устраняет любые организационные барьеры между вашей работой и клиентом, получающим результат этой работы. Любая компания скажет вам, что «клиент всегда прав», но именно здесь эти слова обретают свой реальный смысл. У нас нет бюрократии, которая мешала бы вам лично разобраться, что хочет клиент и что вы можете ему предложить.

Вы подумаете про себя: «О, так это огромная ответственность», – и будете совершенно правы{43}.

Вот с чего в Valve начинается проект. Кто‑то решает его запустить. И все. Разработчики сами решают, каким образом лучше всего использовать свое время и силы, что принесет больше всего пользы фирме и клиенту. И делают это. Как им привлечь отличных специалистов к работе над проектом? Убеждением. Если коллеге идея покажется хорошей, он присоединится к команде, или «клике», как они себя называют в Valve.

У каждого рабочего стола в Valve есть колеса – таких столов несколько сотен. Когда люди начинают работать вместе над проектом, они в прямом смысле голосуют столами, расставляя их по‑новому.

Грег описывает, как это происходило с продуктом Big Picture. Один из крупнейших продуктов Valve – это игровая платформа Steam. Через нее пользователи получают доступ к играм и программам. На платформе представлены как игры Valve, так и игры других разработчиков. На сегодняшний день это стало стандартным способом распространения компьютерных игр. Но по воспоминаниям Грега, на каком‑то этапе он и еще несколько его коллег опасались, что Valve достигла максимума клиентов – более пятидесяти миллионов.

[Мы] начали думать, как развивается фирма и как растет Steam, и то, что мы увидели, нам казалось пределом. Это был наш потолок клиентов. А нам хотелось оказаться в доме каждого человека, прямо в кресле у него в гостиной, нам хотелось попасть в каждый сотовый телефон. Да где и куда угодно – лишь бы быть с клиентом.

Поэтому Грег начал советоваться с разработчиками и дизайнерами, заодно убеждая их, как было бы здорово предложить нечто, работающее для телевизора, смартфона и планшета. Так возникла идея Big Picture – способа поставки игр на эти платформы. Но люди, которых Грег сумел уговорить, не обладали необходимым профессионализмом. Они знали, как это должно выглядеть, но были неспособны это разработать и внедрить.

Мы стали прикидывать, как это могло выглядеть, и сделали фильм о том, как круто все будет. Мы использовали этот фильм, чтобы привлекать людей в проект. Написать код сами мы не могли, поэтому нам нужно было найти тех, кто его напишет.

Так и стали делать. Проект был сдан спустя год. Кто определил дату сдачи? Люди, работавшие над проектом. Кто решил, достаточно ли проект хорош? Люди, работавшие над ним.

«После того как компания проводит оптимизацию, она обычно коренным образом меняется, избавляясь от старых иерархических структур и вообще от любых внутренних структур», – говорит Грег. Valve постоянно так работает. Они не ждут, когда кризис вынудит их меняться, они постоянно совершенствуются сами. Это их способ ежедневного управления компанией. Еще из «Настольной книги Valve»:

Valve не отвергает полностью организационную структуру, она всплывает в разных формах – но временно. Однако проблемы начинаются, когда иерархия или систематизированное разделение труда были созданы не самими участниками группы. Или когда эти структуры живут слишком долго. Мы считаем, что структуры неизбежно начинают преследовать собственные цели вместо того, чтобы думать о клиентах Valve. Иерархия начинает укреплять свою структуру, находя людей, кто подходит ей; усаживая их на места подчиненных, выполняющих роль поддержки. Участники такой группы также склонны к проявлению погони за рентой, вместо того чтобы сосредоточить внимание на интересах клиента{44}.

Может показаться, что Valve легко стать жертвой халявщиков – тех, кто захочет нажиться на этой системе, – но контроль со стороны коллег присутствует постоянно. Естественно, люди могут сами решать, чем заниматься. Если не удалось убедить никого из коллег, что твоя идея хороша, наверное, в ней действительно что‑то не так? Грег считает, что вместо сомнительного удовольствия выслушивать чьи‑то указания у них есть коллектив единомышленников, которые делятся с тобой своими мыслями и решениями.

Это неидеальная система. Ни одна человеческая организация не идеальна. Но обычно в Valve все кадровые вопросы поднимаются сначала просто в разговорах членов команды между собой. Они могут позвать других коллег и попросить их совета. Результатом становится бурный обмен мнениям, жесткий корректирующий ход или даже увольнение. Но это будет решение команды.

Исключительная ситуация произошла в 2013 году, когда в Valve возникла проблема, с которой их система не смогла справиться. Впервые за свою историю они наняли большую группу специалистов. Фирма решила выйти на рынок компьютерного оборудования и мобильных устройств, но не обладала достаточными навыками, чтобы это сделать. Для решения этой проблемы им пришлось взять профессионалов со стороны.

Появление в фирме такого количества людей, не привыкших к принятому в Valve подходу к работе, привело к внутреннему разладу. Многие отказывались работать по принципам Valve. Они начали указывать своим коллегам, что тем надо делать . И что ужаснее всего, не достигали того уровня результатов, к которому привыкли в Valve. В обычной ситуации участники команды не потерпели бы такого поведения, но в группе все были новичками. «И тогда группа опытных сотрудников Valve, уже некоторое время наблюдавших за ситуацией, решили действовать, чтобы защитить этические ценности своей фирмы. Правда, им самим пришлось действовать несколько в обход своих принципов», – рассказывает Грег. Когда фирма приняла решение сразу нанять несколько десятков человек, Грег счел это большой ошибкой. Он описывает ту ситуацию как биологическую реакцию. Невольно вспоминается поведение Microsoft, в свое время таким же образом поступившей с будущими основателями Valve. Организмы атакуют внешних захватчиков, чтобы защитить свою целостность.

Мы много говорили о том, какое значение для заявленных нами целей и вообще для будущего фирмы имеет то, что пришлось действовать вопреки этим целям. Теперь мы постараемся избегать подобных ситуаций. Нам не придется больше полагаться на работу людей, которые недостаточно долго находятся в фирме.

Он делает небольшую паузу, а потом уверенно заявляет:

Через год мы с этим разберемся.

В том, что они сделали, чувствовалась вера и убежденность. Они постоянно стремились к тому, чтобы максимально расширять границы человеческой свободы и творческого отношения к своему делу. Несмотря на разного рода затруднения, этот способ оказался слишком эффективным, чтобы не пытаться его повторять снова и снова.

Мы показали капиталистическую инновационную модель – не менее мощную, чем многие промышленные нововведения, изменившие природу труда. Метод столь удобен и столь успешен, что однозначно он должен стать способом изменить мир.

Используют ли они Scrum? Если послушать Грега, то у них в фирме множество офисных досок на колесиках и все они покрыты стикерами. Но в Valve не заставляют людей применять Scrum. Люди сами выбирают, какой процесс им больше всего подходит. Как и во всем остальном, Грег и другие основатели фирмы воздерживаются от того, чтобы указывать другим, что им делать. Но очень многие сотрудники Valve, имея возможность выбирать собственный путь, останавливаются на методике Scrum. А мне и этого достаточно.

Пока таких компаний немного. Но с каждым днем их становится больше. И не только в области разработки программного обеспечения. В Morning Star, мировом лидере в области обработки томатов, нет начальников. Каждый сотрудник сам обговаривает с остальными свою роль и зону ответственности, будь то продажа, вождение грузовика или высокотехнологичная инженерная работа. В любой компании сначала нужно дать сотрудникам почувствовать себя свободными, а потом приучить их к ответственности, которая следует из этой свободы. Или, как пела в семидесятые группа Funkadelic: «Освободи свою голову, и тогда задница последует за нею»[49].

Что мы не можем?

Пожалуй, цинизм является ответной реакцией нашего сознания на чувство отчаяния, и все‑таки это одно из самых губительных для человека состояний. Начало нашего века было богато событиями, делающими из нас циников: бессмысленные войны, загримированные под патриотические; все отрицающий терроризм, выдающий себя за веру; жадность в рясах идеологической верности; амбициозные политики‑лицемеры, преследующие лишь личные цели.

Циники понимающе вздохнут: «Так уж устроен мир. Люди от природы испорчены и эгоистичны. Делать вид, что все обстоит иначе, довольно наивно». Таким образом они оправдывают насилие и стараются дать разумное объяснение запрету на личную свободу. Последние два десятилетия я изучал литературу об истоках величия. Поразительно, но люди стремятся стать великими. Они хотят совершать что‑то важное. Пусть на чуть‑чуть, но мир станет лучше. Важно уметь избавляться от всего, что стоит на пути к величию. Люди сметают преграды, мешающие им стать теми, кем они могли бы быть. В этом им помогает Scrum. Методология Scrum учит ставить цели и систематично, шаг за шагом, приближаться к результату. Самое главное, что, применяя Scrum, вы знаете, как выявлять препятствия на пути к желаемому.

Scrum – это код антицинизма. Scrum не мечтает о лучшем мире и не сдается на милость существующему. Scrum скорее практический и реальный способ вносить изменения. Я знаю, что с помощью Scrum люди планируют создавать вакцины для детей, возводить дома с минимальными затратами, бороться с коррупцией и преступностью, отправлять космические корабли на другие планеты.

Ничто из того, что я перечислил, не является фантастической мечтой – это планы, готовые к осуществлению. Планы будут проверяться, дорабатываться и меняться, но все они находятся в процессе осуществления. По всему миру происходят стремительные перемены, увлекающие нас в лучшее будущее.

Я надеюсь, главное, что вы почерпнули из моей книги, – это понять, что все возможно, что мы можем менять положение дел, что не обязательно принимать вещи такими, какие они есть. Прислушаемся к словам Томаса Эдварда Лоуренса[50]:

Все люди видят сны, но по‑разному. Сны, которые приходят ночью из отдаленных пыльных уголков разума, тают с наступлением дня и превращаются в ничто. Те же, кто видит сны наяву, с открытыми глазами, – опасные люди. Они могут превратить сны в реальность{45}.

Не слушайте циников, которые говорят вам, что что‑то не может быть сделано. Удивите их тем, что вы способны на все.

Подведем итоги

• Scrum ускоряет темп всех начинаний человека. Неважно, в чем суть проекта или проблемы, – методика Scrum может быть использована в любом начинании, чтобы повысить производительность и добиться лучших результатов.

• Scrum для школ. В Голландии все больше учителей средних общеобразовательных школ применяют Scrum. Результаты экзаменационных оценок повышаются более чем на десять процентов. К методике Scrum можно привлекать всех учеников – с разным уровнем подготовки, с разными характерами и талантами, с разными жизненными устремлениями.

• Scrum против бедности. В Уганде фонд «Грамин» использует Scrum, чтобы донести до фермеров информацию, необходимую им, чтобы вырваться из нищеты. Результат – у беднейших людей планеты вдвое увеличиваются урожаи и появляются первые доходы.

• Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят.

Приложение

Внедряем Scrum. С чего начать

Теперь, когда вы прочитали книгу, я предлагаю краткое описание механизма, с помощью которого вы начнете любой проект. Изложение самого процесса внедрения общее и короткое, но для начала этого вполне хватит. Книга была написана для того, чтобы объяснить вам, почему методология Scrum работает. Здесь, в приложении, вы получили ответ на вопрос, как она работает.

1. Выберите ВЛАДЕЛЬЦА ПРОДУКТА. Это человек, обладающий видением того, что вы собираетесь делать, производить, достигать. Он принимает во внимание риски и выгоды, что нужно выполнить, что может быть сделано и что вас воодушевит.

Глава 8. «Приоритеты»

2. Выберите КОМАНДУ. Кто те люди, которым предстоит выполнить работу? Специалисты, входящие в группу, должны обладать всеми навыками и знаниями, необходимыми, чтобы воплотить идею владельца продукта в жизнь. Команда должна быть небольшой, от трех до девяти человек – это золотой стандарт Scrum.

Глава 3. «Команды»

3. Выберите СКРАМ‑МАСТЕРА. Это человек, который следит за ходом проекта, обеспечивает проведение всех коротких собраний и помогает команде устранять мешающие ей препятствия.

Глава 5. «Потери – это преступление»

4. Создайте БЭКЛОГ ПРОДУКТА. Это список абсолютно всех требований, предъявляемых к продукту и расставленных по их приоритету. Бэклог существует и развивается на протяжении всей жизни продукта, чьим ориентиром он является. Бэклог продукта – единственная и однозначная концепция «всего, что команда в принципе может сделать, в порядке приоритетности». Существует только один бэклог продукта. Это означает, что владелец продукта должен принимать решения о приоритетности на основе всего спектра задач. Владелец продукта должен беседовать со всеми заинтересованными лицами и командой, чтобы гарантировать всю полноту обратной связи и отображать в бэклоге все требования и пожелания потребителя.

Глава 8. «Приоритеты»

5. Уточните и оцените БЭКЛОГ ПРОДУКТА. Крайне важно, чтобы участники группы, которые будут выполнять задания из бэклога, оценили, сколько усилий это потребует. Команда должна взглянуть на каждую задачу и определить, выполнима ли она в принципе. Достаточно ли информации, чтобы выполнить задачу? Достаточно ли она обозрима, чтобы ее можно было оценить? Есть ли общее понимание, каким стандартам и критериям она должна соответствовать, чтобы быть выполненной? Создается ли при этом действительная стоимость? Должна быть обеспечена возможность продемонстрировать результат выполнения каждой задачи. Не оценивайте задания бэклога в часах, поскольку люди плохо с этим справляются. Оценивайте в относительных размерах: «малый», «средний», «большой». Лучше использовать последовательность Фибоначчи и присваивать каждой задаче количество баллов: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.

Глава 6. «Планируйте реальность, а не пустую мечту»

6. ПЛАНИРОВАНИЕ СПРИНТА. Это первое скрам‑собрание. Команда, скрам‑мастер и владелец продукта планируют спринт. Спринты всегда имеют фиксированную продолжительность, которая должна быть меньше месяца. Как правило, выбирают спринты длиной в одну или две недели. Команда смотрит в верхнюю часть бэклога и прогнозирует количество заданий, которое возможно выполнить за этот спринт. Если команда уже прошла пару спринтов, ей следует учитывать то число баллов, которое было в прошлом спринте. Количество баллов мы называем ДИНАМИКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Скрам‑мастер и команда должны в каждом спринте наращивать динамику.

Планирование спринта – это еще одна возможность для владельца продукта и команды удостовериться, что все точно понимают, как реализация заданий служит воплощению замысла. На этой встрече все должны договориться о цели спринта и определить, что должны выполнить за спринт.

Основное правило Scrum – если команда договорилась об определенном количестве заданий, которые нужно выполнить за один спринт, то добавлять новые уже нельзя. Команда должна быть в состоянии работать автономно на протяжении всего спринта и завершить то, что пообещала заказчику сделать.

Глава 6. «Планируйте реальность, а не пустую мечту»

7. РАБОТА ДОЛЖНА БЫТЬ ВИДИМОЙ. Прозрачность всех действий и процессов обеспечивает скорейшее достижение цели. Наиболее распространенный способ добиться этого – завести СКРАМ‑ДОСКУ с колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». Стикеры – это пользовательские требования, которые нужно реализовать; по мере того как они выполняются, команда перемещает стикеры из одной колонки в другую.

Еще один способ сделать работу видимой – создать ДИАГРАММУ ВЫГОРАНИЯ ЗАДАЧ. На одной оси – количество баллов, которое команда взяла в этом спринте, на другой – количество дней. Каждый день скрам‑мастер подсчитывает количество баллов за выполненные задачи и отражает это на графике. В идеале к концу спринта должен быть резкий спад до нуля.

Глава 7. «Счастье»

8. ЕЖЕДНЕВНОЕ СОБРАНИЕ НА ХОДУ, или ЕЖЕДНЕВНЫЙ SCRUM. Это пульс всего процесса Scrum. Каждый день в одно и то же время не более чем на пятнадцать минут команда и скрам‑мастер встречаются и дают ответы на три вопроса.

1. Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?

2. Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?

3. Какие препятствия встают на пути команды?

Вот и все. Вся встреча. Если на это требуется больше пятнадцати минут, значит вы что‑то делаете неправильно. Суть таких встреч в том, чтобы вся команда точно знала, какое задание на каком этапе находится в текущем спринте. Все ли задачи будут выполнены в срок? Есть ли возможность помочь другим членам команды преодолеть препятствия? Никто не распределяет заданий сверху – команда самостоятельна и все решает сама. Никто не пишет подробных отчетов руководству. Скрам‑мастер отвечает за устранение помех, мешающих команде продвигаться вперед.

Глава 4. «Время»

Глава 6. «Планируйте реальность, а не пустую мечту»

9. ОБЗОР СПРИНТА. Это встреча, на которой команда рассказывает, что сделано за спринт, и демонстрирует готовые части продукта. Присутствуют владелец продукта, скрам‑мастер, команда и любые заинтересованные лица: заказчик, представители руководства, потенциальные потребители. Это открытая встреча, где команда демонстрирует, что удалось переместить в колонку «Сделано» за время спринта.

Демонстрировать команда должна только то, что соответствует определению «Сделано». Что полностью и окончательно готово. Это может быть полностью выполненный продукт или его отдельная готовая функция.

Глава 4. «Время»

10. РЕТРОСПЕКТИВНОЕ СОБРАНИЕ. После того как команда показала, что она сделала за прошедший спринт и что может быть сдано клиенту для получения обратной связи, все садятся за общий стол и обсуждают ряд вопросов. Что прошло хорошо? Что можно было сделать лучше? Что можно сделать лучше в следующем спринте? Какое улучшение команда может внедрить в процесс немедленно?

Чтобы собрание было действенным, потребуется создать атмосферу доверия и проявить необходимую эмоциональную зрелость. Главное, о чем нужно помнить, – вы никого не обличаете, а рассматриваете рабочий процесс. Почему это случилось? Почему мы это упустили? Что могло бы ускорить ход работ?

Особенно важно, что люди ощущают себя командой и берут на себя ответственность за все процессы и их результаты. Решения ищут всей командой. Участники группы должны обладать определенной психологической выдержкой, чтобы их обсуждения были направлены на решение злободневной проблемы, а не на поиски виноватых. Абсолютно недопустимо, чтобы даже один член команды вынужден был занимать оборонительную позицию, – все в группе должны слышать и понимать друг друга.

К концу встречи команда и скрам‑мастер должны договориться о совершенствовании процесса, которое будет введено в действие в следующем спринте. Совершенствование, которое называют кайдзен , должно быть внесено в бэклог для следующего спринта, включая приемочные тесты. Благодаря скрам‑доске и тестированию команда сможет понять, действительно ли они внедрили совершенствование и как оно сказалось на динамике производительности.

Глава 7. «Счастье»

11. Немедленно начинайте следующий спринт, учитывая как возникшие препятствия, так и результаты непрерывного совершенствования.

Благодарности

Ни один проект не является результатом работы одного человека. Моя книга не исключение – над ней работала замечательная команда.

В первую очередь слова признательности моему сыну Джей Джею Сазерленду. Это он предложил написать вместе книгу о том удивительном путешествии, в которое я когда‑то отправился благодаря Scrum. После десяти изматывающих лет работы на радиокомпанию NPR, когда одна война сменяла другую и катастрофы шли сплошной чередой, сын понял, что нуждается в передышке. Он решил, что история о возникновении методологии Scrum, ее становлении, о том, как она изменила мир, не только должна быть рассказана, но и обязательно будет услышана. И конечно, он надеялся – и оказался совершенно прав, – что совместная работа над книгой принесет нам обоим огромное удовольствие. Книга, которую вы держите в руках, – это результат долгих плодотворных часов, проведенных вместе с сыном.

Говард Юн, разумнейший литературный агент, попросил нас мыслить масштабно и непредвзято. Его принципы, советы, мудрость и огромный практический опыт не только помогли книге состояться, но и вывели ее на совершенно иной уровень.

Мне несказанно повезло сотрудничать с Риком Хоганом из Crown Publishing Group – не так часто случается работать с настоящим мастером своего дела. В его умелых руках материал сразу становится лучше . Благодаря ему всегда казалось, что все очень просто . Снимаю шляпу и выражаю самую искреннюю благодарность.

Главные владельцы продукта Алекс Браун, Джо Джастис и остальная команда Scrum делились со мной своими критическими соображениями, идеями, огромным опытом и безграничной энергией.

Выражаю свою искреннюю признательность профессорам Хиротаке Такеучи и Икуджиро Нонаке, чья работа оказала мощное воздействие на идеи Scrum и с которыми мы с тех пор стали хорошими друзьями.

Благодарю своего товарища и соавтора в создании методологии Scrum Кена Швабера, чье неистовое упрямство помогло придать Scrum форму и сделать той силой, в которую она превратилась сегодня.

Особая благодарность – моей жене Арлин. Она была со мной с самого начала и как деятель Унитарианской универсалистской ассоциации привела Scrum во многие приходы. Она сделала мир лучше, показав нам, как использовать Scrum в такой цельной организации, как церковь.

Я хочу поблагодарить сотни тысяч скрам‑мастеров, владельцев продукта и скрам‑команды, работающие по всему миру, которые практикуют методику Scrum каждый день. Это вы делаете методологию живой позитивной силой. Я никогда не устану восхищаться вами и теми результатами, которые вам удается достигать с помощью Scrum.

Об авторе

Джефф Сазерленд – советник венчурного фонда OpenView Venture Partners и глава компании Scrum.

В 1993 году он создал методику Scrum и в 1995‑м формализовал ее вместе с Кеном Швабером. Сегодня эта методология используется во всем мире.

Джефф консультирует множество компаний, помогая им создавать сверхпродуктивные команды.

[1]Цикл OODA (OODA loop), или петля OODA, или петля Бойда, включает в себя четыре составляющих: observe («наблюдать»), orient («ориентироваться»), decide («решать»), act («действовать»). См. подробно в главе 8. Здесь и далее примечания редактора.

[2]Комиссия 11 сентября (The 9/11 Commission), полное название – Национальная комиссия по террористическим атакам против Соединенных Штатов; сформирована 27 ноября 2002 г. – Здесь и далее прим. ред.

Dan Eggen, Griff Witte . The FBI’s Upgrade That Wasn’t. $170 Million Bought an Unusable Computer System // Washington Post, 2006, August 18, p. A1.

[3]Чед Фулгэм отчитывался перед генеральным инспектором, поскольку ФБР, представляя собой подразделение не только разведывательного сообщества США, но и Министерства юстиции США, подчиняется одновременно директору Национальной разведки и генеральному прокурору. Служба генерального инспектора занимается ревизией и аудиторскими проверками с целью контроля за расходованием средств. Во время описываемых событий генеральным инспектором был Гленн Файн (2000–2011).

Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11–01, October 2010.

[4]Scrum («схватка») – элемент игры в регби, когда игроки двух противостоящих команд принимают боевую стойку над мячом после того, как одна из команд теряет над ним контроль и роняет на землю.

Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11–01, October 2010.

[5]Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.

Taiichi Ohno . Toyota Production System: Beyond Large‑Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988, p. 129.

[6]Тайити Оно. Производственная система Тойоты…, с. 176.

[7]Единица работы (work item) – задача процесса разработки, состоящая из запроса и получения результата его обработки.

[8]Аннаполис (Annapolis) – разговорное название Военно‑морской академии США, где готовят офицеров для ВМС и Корпуса морской пехоты; расположена в г. Аннаполисе.

Theodore Roosevelt . Citizenship in a Republic. Speech at the Sorbonne, Paris, France, 1910, April 23.

[9]Перевод Е. Трибушной; цит. по книге: Джефри Пфеффер . Власть, влияние и политика в организациях. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, с. 404.

[10]Инкрементальное (инкрементное) тестирование (incremental testing) – согласно «Стандартному глоссарию терминов, используемых в тестировании программного обеспечения», это тестирование, при котором компоненты или системы интегрируются и тестируются по одному или вместе до тех пор, пока все компоненты или системы не интегрированы и не протестированы.

[11]Обычно при проведении многоцентровых исследований главный исследователь (principal investigator) – это представитель одного из центров, принимающий участие в разработке протоколов, рецензирующий и подписывающий заключительный отчет и координирующий работу всех исследовательских центров; в рамках программы одного центра главный исследователь возглавляет данную исследовательскую группу.

[12]Пассивно‑агрессивное поведение (passive‑aggressive behavior) характеризуется прежде всего скрытой враждебностью, подавлением проявления гнева и напряженным образом общения.

[13]Массачусетский технологический институт, МТИ (Massachusetts Institute of Technology, MIT) по статусу считается университетом и исследовательским центром; другие названия на русском языке: Массачусетский институт технологий (МИТ) и Массачусетский технологический университет.

[14]НАСА (NASA) – аббревиатура от National Aeronautics and Space Administration (Национальное управление по воздухоплаванию и исследованию космического пространства).

Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka . The New New Product Development Game // Harvard Business Review, 1986, January/February, p. 285–305.

[15]Дескриптивный метод носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер – это оценочно‑описательный метод исследования, направленный на эмпирическое изучение и описание поведения отдельных лиц и групп людей в процессе принятия решений.

Ken Schwaber . Scrum Development Process // D. Patel, C. Casanave, G. Hollowell, J. Miller . Business Object Design and Implementation: OOPSLA’95 Workshop Proceedings / Eds. J. Sutherland, D. Patel. London: Springer, 1997.

W. Edwards Deming . To Management. Speech at Mt. Hakone Conference Center, Japan, 1950.

[16]Обе спортивные команды базируются в Бостоне. «Бостон Селтикс» (Boston Celtics) – американский профессиональный баскетбольный клуб; в 1980‑е гг. «Бостон» три раза выигрывал титул чемпиона НБА. «Нью‑Ингленд Пэтриотс» (New England Patriots – «Патриоты из Новой Англии») – профессиональный клуб по американскому футболу, выступающий в НФЛ; Том Брэди (Tom Brady) – бессменный квотербек «Патриотов» с 2000 года, признанный одним из лучших игроков в истории американского футбола.

[17]Лари Бёрд (Larry Bird), Кевин Макхейл (Kevin McHale), Роберт Пэриш (Robert Parish) – автор вспоминает знаменитых баскетболистов, известных как «Большая тройка “Бостона”», которая вывела в 1980–1992 гг. свою команду на уровень одной из сильнейших в истории НБА.

Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka . The New New Product Development Game // Harvard Business Review, 1986, January/February, p. 285–305.

[18]Свободная пара (Loose Deuce) – пара истребителей из группы резерва (как правило, и ведущий, и ведомый – оба опытные пилоты), которая, выполняя задачу охранения, следит за ходом боя и уничтожает отдельные оторвавшиеся самолеты противника.

Douglas MacArthur . The Long Gray Line. Speech at West Point, New York, 1962.

Douglas MacArthur . The Long Gray Line. Speech at West Point, New York, 1962.

[19]Это административное здание знаменито тем, что является подарком СССР Египту и построено в стиле сталинского ампира.

R. P. Feynman . Personal Observations on Reliability of Shuttle // Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, vol. II, Appendix F. United States Government Printing, 1986.

[20]Перевод Т. Ломоносовой; цит. по книге: Ричард Фейнман. Радость познания. М.: АСТ, 2013, с. 32.

[21]Боб Вудворд (Bob Woodward) – американский политический журналист, бессменный редактор Washington Post (с 1971 года); один из самых известных журналистов не только в США, но и в мире. Вместе с Карлом Бернстайном в 1972 году стал инициатором политического расследования, получившего в дальнейшем известность как «Уотергейтский скандал»; в фильме «Вся президентская рать» (1977) молодого Вудворда сыграл Роберт Редфорд.

Joby Warrick, Robin Wright . U.S. Teams Weaken Insurgency in Iraq // Washington Post, 2006, September 6.

[22]Имеются в виду силы иракской самообороны – коалиция «Сыны Ирака».

[23]«Немигающий глаз» (Unblinking Eye) – так называлась одна из первых операций по выслеживанию руководителей «Аль‑Каиды», предпринятая Объединенным командованием специальных операций США еще в 2002 году; в данной статье это выражение употребляется метафорически.

Michael Flynn, Rich Jergens, Thomas Cantrell . Employing ISR: SOF Best Practices // Joint Force Quarterly, iss. 50, 2008, 3rd Quarter, p. 60.

Christopher Lamb, Evan Munsing . Secret Weapon: High‑value Target Teams as an Organizational Innovation. Series «Institute for National Strategic Studies, Strategic Perspectives, no 4. Washington: National Defense University Press, 2011, p. 53, 54.

[24]Фредерик Брукс. Мифический человеко‑месяц, или Как создаются программные системы. СПб.: Символ‑Плюс,