Пути повышения эффективности работы персонала предприятия ресторанного хозяйства

2.1. Факторы и резервы повышения производительности труда

Важным этапом аналитической работы на предприятии яв­ляется поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий.

Под резервами роста производительности труда на предприятии подразумеваются не используемые еще реальные возможности экономии трудовых ресурсов.

В настоящее время факторы роста производительности труда укрупнено объединяются в три группы:

I. факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования инвестиций и материальных основных средств. Эти факторы связаны с механизацией и автоматизацией труда, внедрением прогрессивных технологий, использованием качественных и эффективных материалов;

II. социально-экономические факторы. Это состав и качество работников (их квалификация), условия труда, отношение работников к труду и т. д. В группе социально-экономических факторов особую роль играют состав и качество рабочей силы, так как вклад каждого индивидуума в общий совокупный труд не одинаков: одни в коллективе всегда производят больше среднего, а другие – меньше среднего значения;

III. организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управления, менеджмента персонала, которые оказывают непосредственное влияние на рост производительности труда. Понятие "организация труда и управления" включает выбор размеров и месторасположения предприятия, кооперирование, специализацию и комбинирование как форму организации производства на предприятии, схему, структуру и стиль управления предприятием, определение задач его подразделений. Особую подгруппу составляют факторы, влияющие на взаимоотношения в коллективе и дисциплину труда.

Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, материалов, капитала и других видов ресурсов. Обычно на предприятиях внутрипроизводственные резервы роста производительности труда подразделяются на:

- резервы снижения трудоемкости;

- резервы улучшения использования рабочего времени;

- резервы экономии материальных ресурсов и орудий труда.

По времени использования резервы роста производительности труда подразделяются на:

- текущие (могут быть реализованы в ближайшем периоде и, как правило, не требуют значительных единовременных затрат – лучшее использование оборудования, ликвидацию или сокращение брака, применение наиболее рациональных и эффективных систем оплаты труда, совершенствование организации труда на предприятии и его нормирования);

- перспективные (требуют перестройки производства, внедрения новых технологий и т.д. Для этого необходимы дополнительные капитальные вложения и значительные сроки осуществления работ).

Выявление имеющихся резервов осуществляется на основе анализа уровня и динамики производительности труда на отдельных участках производства или по видам работ в текущем и предыдущем периодах. Основой методики анализа является сравнение анализируемых показателей с плановыми. При этом должны быть проверены и обоснованность плановых заданий, в которых могли быть полностью не учтены все особенности, условия производства в планируемом периоде, его резервы. Необходимо обращать внимание также на различные уточнения плана, вносимые в течение года, которые вызывают значительные изменения других показателей – производительности труда, численности работников, фонда оплаты труда.

В соответствии с положениями западной экономической теории производительность имеют все факторы производства. Поэтому правильнее было бы задаваться вопросом о производительности труда, капитала, энергии, информации, то есть о многофакторной производительности.

2.2 Рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры предприятия ресторанного хозяйства – ресторан «Дастархан» г. Луганск

Для анализа уровня корпоративной культуры на данном предприятии ресторанного хозяйства нами разработана анонимная анкета, которая содержит следующие вопросы:

- «У нас есть четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников?»

- «На нашем предприятии налажена система коммуникаций?»

- «Наши сотрудники участвуют в принятии решений?»

Анализ результатов анкетирования позволяет сделать вывод о том, что корпоративная культура на данном предприятии ресторанного хозяйства (ресторан «Дастархан») по 10 бальной шкале равна 8 баллам.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры в ресторане «Дастархан» г. Луганск следует предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры:

- новым сотрудникам проводить вступительные лекции и тренинговые занятия и прикреплять опытных наставников, которые будут помогать на первых порах трудовой деятельности, знакомя с особенностями работы ресторана;

- проводить тренинги и анкетирование чаще для персонала, чтобы в будущем избежать угроз;

- больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, чтобы это не мешало эффективной работе и достижению корпоративных целей;

- вести целенаправленную работу по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;

- вознаграждение трудовых подвигов.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

- стандарты профессионального поведения. Цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном;

- стандарты обслуживания. Цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса;

- решение конфликтных ситуаций. Цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избежания конфликта, а также эффективного его решения;

- этикет. Цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания.

Кроме тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан, и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. Например, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора [23]:

- отбор – соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований;

- ориентация – каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения;

- обучение – процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью предприятия ресторанного хозяйства.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон:

1. мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий;

2. нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций предприятия, включаются стимулы которые оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана» по итогам года.

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально-значимому предприятию. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации [24].

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами структурных подразделений и групп, а также с директором. Это реализуется через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток».

Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того, чтобы достигать успеха в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими предприятиями ресторанного хозяйства, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты ресторана должны быть логическими последствиями целей.

Весьма результативным средством формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры являются всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников предприятия. Они призваны способствовать передаче положительного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и других элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования), указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей предприятия, проведения конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана – эмблемы, фирменного цвета. Но для появления в ресторане настоящих традиций естественным путем нужно очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя ответственным за свою работу и чувствовать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Дастархан» позволит получить высокие результаты в управлении данным предприятием ресторанного хозяйства, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, следует отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

2.3. Коучинг как метод повышения мотивации персонала

Одним из основных инструментов «выживания» предприятия является «инвестирование в людей», т.е. привлечение специалистов со стороны, либо обучение и ротация собственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик – «обучатся и уйдут». Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретение технических средств, расширение офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять эффективность работы персонала.

Необходимость учета человеческого фактора в работе возникла в связи с усложнением производства, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы. Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг – действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, – это далеко не полный перечень того, что осуществляется на современном предприятии.

В современных условиях существенно обострилась конкуренция, и этому в немалой степени способствовало быстрое развитие информационных технологий. В настоящее время конкурентное преимущество, основанное на введении новых технологий, возможно удержать лишь очень ограниченное время.

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и предприятия в целом.

Современное управление в стиле коучинга – это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия, где каждый работник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Коучинг (англ. сoaching – обучение, тренировки) – метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом.

Коучинг – это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результатов. Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста.

По мнению Джона Уитмора, коучинг – это особая форма консультирования, которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье [37].

Коучинг существует и как вид менеджмента, и тогда это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий максимизации их личной производительности и успешной деятельности всего предприятия в целом. Многие применяют принципы коучинга, повышая эффективность каждого сотрудника на каждом организационном уровне.

Главные задачи коучинга заключаются в следующем:

1) решение проблемных ситуаций клиента с помощью следующих инструментов:

a) эффективные вопросы;

b) внимательное слушание;

c) интуиция;

d) обучение;

e) совместное нахождение жизненного баланса;

2) принятие клиентом конечного решения;

3) стимулирование самообучения;

4) полное раскрытие потенциала клиента;

5) повышение мотивации клиента.

Модели коучинга, разработаны Джоном Уитмором. В оригинале они представляют собой «Goal», «Reality», «Options», «What». В целом модели коучинга образуют аббревиатуру GROW, что в переводе означает «РOCT»:

Goal – постановка цели

Reality – анализ реальности

Options – определение возможностей к действиям

Will – воспитание воли к действию

При осуществлении коучинга необходимо руководствоваться следующими принципами [23]:

- вера в способности человека – основным принципом коучинга является уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностями (потенциалом), чем те, которые они используют в своей повседневной жизни. Вера руководителя в подчиненных заметно может повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие;

- принцип единства и взаимосвязи – позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности. Решив самостоятельно и качественно трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнение другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами;

- принцип равенства – необходимое условие коучинга – это «коммуникативное сотрудничество» и взаимоотношения на равных между коучем и его клиентом. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы и с клиентами. Коучинг не ставит своей целью обучать клиента чему-либо. Партнерство же создает благодатную почву для сотрудничества. Уже отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия;

- отсутствие готовых ответов – коуч не предлагает своему подопечному готовых ответов, тот должен сам найти ответ, коуч лишь помогает, стимулирует активность клиента.

Не смотря на отличия, коучинг ни в коем случае не следует противопоставлять психотерапии, консалтингу, тренингу, проверенным временем стилям менеджмента. Все присутствует во всем. Как коучинг есть в работе менеджера, психотерапевта, консультанта, бизнес-тренера, так и в коучинге присутствуют элементы, техники разных направлений, течений, вариантов управления людьми, обучения, консультирования, коррекции. Отличия лишь в структуре работы, ее форме и последовательности, направляющих акцентах.

Область тренинга и коучинга как правило перекрываются. Иногда в процессе обучения выясняется, что данный индивидуум не обладает необходимыми умениями и базовыми знаниями. В таком случае коучинг прекращается и начинается тренинг. Тренинг и коучинг – составляющие континуума развития (рис. 2.1).

Рис. 2.2. Континуума развития

Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:

- создание сплоченной команды;

- вывод на рынок новых продуктов и услуг;

- нематериальная мотивация персонала;

- управление изменениями;

- выход на новые рынки;

- управление проектами;

- увеличение эффективности продаж;

- создание проектных команд;

- формирование конкурентных преимуществ предприятия;

- позиционирование товара, услуги или предприятия;

- обучение персонала.

Для достижения поставленных целей в коучинге используются науч-но обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Это процесс самостоятельного развития, который дает клиентам ясное представление о том, кто они, что они делают, к чему стремятся и почему стремятся именно к этому [4].

Роль коуча (специалист, проводящий коучинг) заключается в том, чтобы помочь клиенту определиться с приоритетами и поддерживать в нем решимость добиться цели и нести ответственность за ее достижение. Коуч основывается на созидании, достижении целей, создании результатов. Его клиент – человек, который хочет добиваться своих целей. Коучинг направлен из настоящего в будущее, прошлое при этом не рассматривается. Цели и направление работы определяет сам клиент, а коуч сопровождает.

Клиентами коучинга могут быть все без исключения люди. Существует единственное требование – активное включение самого человека в процесс исследования его жизни, желание как можно более открыто и честно, всесторонне посмотреть на свою жизнь.

Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Достоинствами коучинга являются следующие:

- улучшение продуктивности деятельности – это главная цель применения коучинга;

- развитие персонала;

- коучинг предполагает быстрое обучение, без отрыва от работы;

- улучшение взаимоотношений в коллективе;

- улучшение качества жизни;

- более эффективное использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов коллектива;

- рост личной эффективности персонала;

- большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность. В таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный;

- благодаря коучингу человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

Недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и прочего может оказаться смертельным для предприятия в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность предприятия привлекать или же растить высококвалифицированных специалистов.

В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупку профессионалов. Однако эти кадры хорошо трудоустроены и переманить их непросто. Привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не обязаны предприятию и всегда могут согласиться на более выгодное предложение конкурента. А вот сотрудник, «выращенный» в стенах предприятия, имеет с ней более тесную связь. Вклад в обучение сотрудников нужно сочетать с политикой удержания специалистов, чтобы их не переманили конкуренты, готовые предложить более выгодные условия работы. Этого можно достичь только создав такие условия, когда каждому сотруднику обеспечивается карьерный и профессиональный рост в рамках предприятия, когда каждый сотрудник видит четкие индивидуальные перспективы.

Целесообразно обращаться к коучингу работодателю для достижения следующих целей:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала – создание команды;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение инноваций.

В связи с необходимости непрерывного образования сотрудников, становится очевидно, что развитие персонала выгодно любому предприятию. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. И каждое предприятие может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ему нужны. Для того чтобы эффективность обучения была высокой, следует четко придерживаться определенной последовательности действий – этапов коучинга:

I. Этап. Объяснения и демонстрация:

- обобщение всего, что необходимо объяснить и продемонстрировать;

- акцент на том, почему это важно;

- объяснение того, как это будет выполняться;

- объяснение и демонстрация с логической последовательностью;

- обобщение и объяснение важности изучаемого действия;

- вопросы, уточнения и обратная связь для проверки понимания.

II. Этап. Осмысление обучения – следует очень продуманно определять временной режим данной стадии. Часто все, что здесь требуется, – это доверительный разговор, сделанные на полях заметки или практика с некоторым элементом нового оборудования.

III. Этап. Обзор прогресса. На данном этапе коучу необходимо напомнить ученику о конечной цели программы обучения и предложить ему озвучить, каких результатов, по его мнению, они достигли на данный момент. Грамотно сформулированные вопросы могут помочь обучающимся выявить любые препятствия, с которыми они сталкиваются.

IV. Этап. Планирование новой практики. Возможность применения полученных знаний гарантирует достижение требуемых стандартов компетентности. Коуч должен обеспечить сотруднику практические сессии трех типов:

- «безопасные» возможности: легко можно совершить ошибку и тут же исправить ее, причем без разрушительных последствий для себя и своего дела;

- возможности «близкого наблюдения»: обучающиеся могут потренироваться в ситуациях реальной жизни в присутствии коуча, который может вмешиваться с целью помощи и корректировки ошибок, а также чтобы укрепить уверенность сотрудника при помощи позитивной обратной связи – похвалы;

- возможности «выборочной проверки»: сотрудник может действовать по своему усмотрению в ситуации реальной жизни, но при этом он знает, что коуч будет осуществлять выборочные проверки, цель которых – обратная связь и развитие мотивации обучающего.

В качестве рекомендации для рассматриваемого предприятия нами предложено обращение именно к коучингу как способу раскрытия потенциала персонала, а именно к бинзнес-коучингу, который предлагает компания WebSoft (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Бинзнес-коучинг компании WebSoft

Внедрение коучинга на данном предприятии ресторанного хозяйства позволит:

1) повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений. Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях;

2) снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников;

3) стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций;

4) максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам;

5) снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.