Двухфакторная теория Фредерика Герцберга о мотивации.

Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, стабильность и надёжность, межличностные отношения, характер контроля и т.д.).

Мотиваторы (ощущение успеха, удовлетворённость выполненной работой, продвижение по службе, признание и т.д.).

При этом наличие гигиенических факторов, по сути, всего лишь не даёт развиваться неудовлетворению работой, а для активной мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

В соответствии с двухфакторной теорией Фредерика Герцберга о мотивации, в таблице 1, приведён список самых распространённых гигиенических факторов и мотиваторов потребностей, а также степень удовлетворённости этих потребностей среди опрошенных сотрудников «Тануки», шести человек персонала и двух менеджеров зала для, данные на первый квартал 2015 года.

Для более актуального результата проверка каждого сотрудника проводилась три раза в разные дни. Расчет вёлся исходя из среднего значения по каждому фактору за все три опроса.

Таблица 2. Степень удовлетворённости потребностей сотрудников

На диаграмме 1 показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Диаграмма 1

Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по гигиеническим факторам

На диаграмме 2 показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по мотивирующим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Диаграмма 2

Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по мотивирующим факторам

Из этого можно сделать несколько выводов:

1) Процент неудовлетворённых потребностей значительно выше у исполнителей, чем процент неудовлетворённых потребностей у менеджеров. А ведь именно исполнители осуществляют основную выручку ресторана.

2) Очень высокий процент неудовлетворённых потребностей гигиенических факторов, больше 10%, даёт понимание того, что данная система мотивации не актуальна, как для исполнителей, так и для менеджеров.

3) Существует больше 30% нереализованного потенциала персонала в мотивации через мотивирующие факторы.

На основании полученных данных ресторана за 2014год, была выявлена взаимосвязь между объёмом продаж, качеством сервиса, желанием работать и появлением инициативных сотрудников в коллективе берущими на себя роль неформального лидера.

Ниже представлена диаграмма 3, кривая соотношения продаж, качества и деятельности неформальных лидеров за 2014год, по данным ресторана «Тануки», Преображенская улица дом 5/7.

Диаграмма 3

Кривая соотношения продаж, качества и деятельности неформальных лидеров за 2014год

Как видно из диаграммы, с появлением неформального лидера, проявляющего лидерские качества, инициативу и собственную систему мотивации всех сотрудников, улучшаются показатели проверок качества сервиса и одновременно улучшаются показатели по выполнению плана продаж.

Можно сделать вывод, что правильная мотивация сотрудников и создание корпоративной культуры даже неформальным лидером с ограниченными полномочиями и возможностями значительно повышают уровень работоспособности персонала и желание работать на лучший результат.

Благодаря теории А. Маслоу менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней:

Потребность в самореализации

1) Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью. Использовать их потенциал.

2) Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3) Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

Потребность в уважении

1) Предлагайте подчинённым более содержательную работу

2) Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты

3) Привлекайте подчинённых к формулировке целей и принятия решений

4) Предоставляйте подчинённым дополнительные полномочия и права

5) Повышайте персонал по карьерной лестнице

6) Предоставляйте тренинги по обучению и семинары, повышающие уровень профессионализма и компетентности

Социальные потребности

1) Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2) Создавайте на рабочих местах дух единой команды

3) Проводите с подчинёнными периодические совещания

4) Не разрушайте неформальные группы, в том случае если они не наносят организации реального ущерба

5) Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок[28]

Выборочные сотрудники ресторана «Тануки» прошли анкетирование на удовлетворённость их потребностей.

Анкета 1