Организационные преграды в коммуникациях.

Искажение сообщений.Когда информация движется в организации вверх и вниз, смысл сообщении несколько искажается. Искажение может быть обусловлено рядомпричин:

затруднения в межличностных контактах.

сознательное искажение информации, когда какой-либо менеджер не согласен с сообщением, и он его модифицирует в соответствии со своими интересами.

фильтрация информации. При направлении информации в отдельные сегменты организации сведения, как правило, упрощаются, что необходимо для ускорения их движения или придания большей ясности. Менеджеры, осуществляя фильтрацию информации, определяют какие сообщения необходимо передать, а какие отсеять. Фактор субъективизма может стать причиной не передачи важной информации или искажения ее содержания

несовпадение статусов. Существует тенденция снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией (причиной является страх перед наказанием за допущенные ошибки; желание получить одобрение руководителя). Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме

Совершенствование коммуникаций

Способы совершенствования информационного обмена в организации:

Регулирование информационных потоков.Менеджеру необходимо научиться оценивать свои информационные потребности, их количественную и качественную стороны. Руководители так же должны знать об информационных потребностях своих начальников, коллег и подчиненных, определять минимум и максимум в информационных обменах.

Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия.Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности в совершенствовании информационного обмена. Необходимо проводить различные встречи, совещания руководителей и подчиненных, на которых обсуждать и прояснять новые планы, варианты стратегий, целей и назначений, анализировать результаты контроля за ходом работ и т.д.

Системы обратной связи. Обратная связь составляет часть контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с цельюобсуждения определенных вопросов.Например, директор предприятия лично посещает производственные участки предприятия, что бы удостоверится в нормальном ходе производства и пообщаться с рабочими по поводу возникающих проблем. Любой руководитель может преодолеть разрыв между собой и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там.

К обратной связи так же относятся опросы работников. Их можно проводить для получения информации от подчиненных по различным вопросам:

- четко ли доведены до них цели деятельности;

- с какими потенциальными и реальными проблемами они сталкиваются или могут сталкиваться;

- получают ли точную и своевременную информацию, необходимую для работы;

- открыт ли их руководитель для предложений;

- информировали ли их о грядущих переменах и т.д.

Системы сбора предложенийразработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность выдвигать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в виде анонимных предложений, которые работники опускают в специальные ящики, или отправляют по электронной почте. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, т.к. часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Систему сбора информации можно создать путем организации телефона “горячей линии”, позвонив на который работники получают возможность анонимно задавать вопросы и тут же получать ответы, если в данный момент на линии работает компетентный менеджер. Ответы на вопросы также могут печататься в информационном бюллетене, либо направляться непосредственно работникам.

1. В некоторых организациях создаются группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. (кружки качества)

2. Информационные бюллетени, публикации.Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, выпуска нового вида продукции, подборка "работник месяца", ответы руководства на вопросы рядовых работников. Печатные материалы могут дополняться видеолентами о работе организации.

3. Современные информационные технологии. Их применение способствует совершенствованию обмена информацией как внутри организации, так и между организацией и внешней средой. Использование сети Интернет значительно упрощает доступ к информации о внешней среде организации, электронная почта - эффективное средство связи между людьми и различными организациями.

ИНТЕРАКТИВНАЯ СТОРОНА

В результате взаимодействия объекта и субъекта управления решение принимается последним, то есть вышестоящим. И задача взаимодействия усложняется тем, что объект управления должен её воспринять на уровне побуждения к действию. Стратегии общение, избранные руководителем (в большинстве случаев неосознанно), определяет стиль общения и управления. . В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми:

1. «либерал» (максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе);

2. «организатор» (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);

3. «манипулятор» (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям);

4. «пессимист» (незначительное внимание к производству и к людям);

5.«диктатор» (максимальное внимание к работе, незначительное внимание к людям).

ПЕРЦЕПТИВНАЯ СТОРОНА

С точки зрения эффективности управления, процесс восприятия объекта и субъекта управления друг другом не являются равноценным. Каждый руководитель понимает, насколько важно сформировать необходимый образ у подчинённого. В менеджменте существует даже такое понятие как самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой стороны делового общения в управлении зачастую не учитывается.

Межличностная перцепция - процесс взаимопознания субъектами общения друг друга как основа для их взаимопонимания. Эта сторона управленческого общения включает в себя определённые механизмы взаимопонимания и прогнозирования поведения партнёра. Важную роль при этом играют коммуникативные барьеры, механизмы психологической защиты личности.

Функции управленческого общения

Предмет изучения общения руководителя с подчиненным является многосторонним и неоднозначным. В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные (охватывающие деятельность организации в целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение).

Для такого аспекта рассмотрения, как этика делового общения в управлении, наиболее важны следующие функции:

1. Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

2. Контактная функция. Цель этой функции - установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.

3. Координационная функция, цель которой - взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.

4. Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

5. Амотивная функция, цель которой - возбуждение в партнере нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.

Ориентация в этих функциях и умелое пользование ими помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».

Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.[4, c.106]

Руководитель в процессе своей деятельности проходит несколько стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования. Но следует различать ситуации, где и как надо себя вести. В следующей таблице приводятся виды общения, выделенные по функциональному назначению, или жанры общения, как их иногда называют.