Расторопный, но не сообразительный

«Нормальные» подчиненные класса А не ведут себя так, как неуверенные в себе звезды (например, не пытаются прыгнуть выше головы), и поэтому вы можете забыть, что на каком-то этапе карьеры от них потребуются социальные навыки, которых у них нет. В судейском деле принято назначать начинающих юристов помощниками адвокатов или прокуроров и таким образом готовить их для самостоятельной работы. Предложите «нормальному» сотруднику класса А на встречах с клиентами и заказчиками роль вашего заместителя: он сможет непосредственно наблюдать за работой

Толерантный индивидуалист

«Нормальные» профессионалы класса А обычно не испытывают неприязни к сослуживцам, стоящим ниже на иерархической лестнице, тем не менее они вряд ли будут видеть в сотрудниках категорий В и С равноправных коллег. Как и закомплексованные звезды, они тоже когда-то были любимчиками учителей и чувствовали себя более комфортно с авторитарными взрослыми, чем с ровесниками. Поэтому позже, когда они «дорастают» до руководящих постов, оказывается, что они не умеют выстраивать отношения с людьми, равными или уступающими им по положению. При этом из «нормальных» звезд часто получаются неплохие наставники. Поэтому я советую по возможности поручать им роль репетиторов для «двоечников». Педагогическая литература утверждает, что в результате между учеником и учителем устанавливаются тесные связи. Таким образом, освоившись в роли наставника, сотрудники класса А смогут в скором времени наладить доброжелательные отношения с подчиненными.

Честолюбивый, но лишенный стимула

С «нормальными» звездами мне приходится иметь дело лишь в тех случаях, когда они переживают кризис «среднего служебного возраста». Все карьеры рано или поздно замедляют свой темп. Вы быстро шагаете вверх по карьерной лестнице, ваша зарплата стремительно растет, вы обгоняете всех, с кем вместе пришли на работу. Но в какой-то момент застреваете. Если вы оставили других далеко позади, сдавать позиции морально тяжело. Для звезд, привыкших к движению и наградам, такое замедление темпа опасно; не нужно брать новых высот, работа становится неинтересной. Единственный выход в такой ситуации — дать людям новый стимул. Вероятность перегрузить работой «нормальных» звезд можно свести к минимуму, если точно определить рамки их новой деятельности. Для них эта возможность профессионального роста будет в радость, и, если вы ее им не предоставите, за вас это сделает кто-нибудь другой.

Конечно, руководители не психологи и не коуч-консультанты. Никто от них этого и не ждет. Но ваша компания только выиграет, если вы сумеете выявить слабые места лучших сотрудников. Мне доводилось работать с выдающимися профессионалами, в том числе с 30 президентами компаний, десятком директоров и примерно с таким же количеством управляющих партнеров юридических фирм. И всякий раз я наблюдал одну и ту же картину. Думаю, мой опыт поможет вам понять, как обращаться с такими людьми. Ниже мы поговорим о психологии и поведении сотрудников класса А и о том, как сделать лучших сотрудников еще лучше.

Неудачники с манией величия

Речь идет о сотрудниках категории А — самых целеустремленных, честолюбивых, талантливых и умных людях, элите любой организации. Несмотря на нарочитое самодовольство, часто они очень беззащитны и не уверены в себе. Рон Дэниел, бывший глава всемирно известной компании McKinsey, специализирующейся на управленческом консалтинге, подтвердил это предположение в интервью журналу Fortune: «Настоящая борьба идет не за клиентов, а за сотрудников. Мы стараемся брать на работу людей, во-первых, сообразительных, во-вторых, неуверенных в себе, которые из-за своей неуверенности никогда не довольствуются достигнутым, в-третьих, азартных, любящих соревнование». Иными словами, многие работники категории А — неуверенные в себе трудоголики. Когда-то они ходили в хорошие школы, бились за победу в самых разных олимпиадах и конкурсах. Но если так, то почему они столь не уверены в себе?

Наблюдая за такими сотрудниками, я пришел к выводу, что причину следует искать в их детстве. Часто трудоголики растут в непростых условиях: в их семьях не принято хвалить — здесь только требуют. Скажем, пятерки не вызывают восторга у родителей. На любые достижения ребенка они обычно реагируют так: «Ты можешь лучше». Это, конечно, похвалой не назовешь; более того, подобные замечания могут причинить вред детской психике. Критическое отношение взрослых означает одно: нужно бесконечно работать ради недостижимой цели. Психолог Анна Фрейд и другие специалисты, которые изучали детей, выросших в подобной атмосфере, выяснили, что у них формируется в высшей степени требовательное супер-эго. В детстве они ощущают давление родителей-диктаторов, вырастая, сами постоянно подгоняют себя и других. Уинстон Черчилль, обожавший своего жесткого отца, — яркий тому пример. Повзрослев, Черчилль каждый день подвергал себя беспощадной процедуре: «Я сам над собой вершу суд — выясняю, сделал ли я что-нибудь полезное за день».

И Черчилль не одинок. Сотрудники класса А часто добровольно берут на себя роль родителей и, стараясь работать как можно больше и делать все как можно лучше, в любой деятельности достигают совершенства. Я знал одного такого человека — познакомился с ним в крупной юридической фирме. По результатам ежегодной аттестации он оказался лучшим в своей категории. Начальники в самых восторженных тонах нахваливали его успехи. Но вместо того чтобы радоваться лестным отзывам, наш юрист жаловался жене, что о его работе все говорят лишь как о превосходной, но никто не называет ее непревзойденной. Это почти болезненное внимание к тому, какими именно словами высказана похвала, большинству наверняка покажется более чем странным (особенно если речь идет о пятерке с плюсом или пятерке с двумя плюсами). Понятно, что такой человек целиком и полностью занят собой и своими чувствами. Но ранимые звезды столь чутко воспринимают слова в свой адрес по одной причине: все свое детство они выискивали малейшие подтверждения того, что оправдали ожидания родителей.

Что дает людям это саморазрушительное поведение? Психолог Адольф Адлер — благодаря ему в нашем лексиконе появились такие выражения, как «комплекс неполноценности» и «мания величия», — предложил свое объяснение почти сто лет назад. Главной движущей силой, заложенной в нас от природы, Адлер считал настойчивое стремление к превосходству над другими. Оно проистекает из ощущения неполноценности, которое все мы испытываем в раннем детстве, когда беспомощны и зависим от других. Если нам удается справиться с этим ощущением, мы живем нормальной жизнью. Но если требовательные родители мешают нам преодолеть его, развивается нарциссический комплекс, от которого избавиться очень трудно. Адлер считал, что человек, страдающий комплексом неполноценности или манией величия (по его мнению, это две стороны одной медали), никогда не успокоится на достигнутом, ему всего будет мало. Кто-то сказал: «Одни всегда чувствуют себя победителями, другие — неудачниками. Люди с нарциссическим комплексом — это неудачники с манией величия». Со стороны может показаться, что комплекс превосходства дает людям огромное преимущество, ведь, кроме всего прочего, эти «счастливчики» легко и уверенно общаются с другими. Но дело в том, что «неудачник с манией величия» живет в постоянном страхе, что кто-нибудь превзойдет и затмит его. Помогите лучшим сотрудникам примириться с другими, и тогда они смогут избавиться от низкой самооценки.

Неумение сказать «стоп»

Одна из самых больших проблем профессионалов высшего класса — их абсолютное неумение вовремя остановиться, ограничить себя жесткими рамками. Неуверенные в себе трудоголики чаще всего делают больше, чем от них ждут, поскольку привыкли ради одобрения очень высоко ставить планку. Получив расплывчатое задание, например ответить на вопрос «Как доехать до Рима?», они не только раздобудут карту всех ведущих в Рим дорог, но и укажут все воздушные, водные и железнодорожные пути. Я знал одного такого «стахановца». Его попросили найти несколько примеров успешной страховой политики компании за последние пять лет. Он работал до тех пор, пока досконально не изучил деятельность компании за четверть века. Такое рвение, конечно, впечатляет, хотя наверняка рабочее время можно использовать и более продуктивно. Во-первых, упражнения в перевыполнении нормы никому не нужны, во-вторых, если слухи о подобных рекордах расползутся по организации, другие звезды решат, что и им нужно делать больше, чем требуется, чтобы на них тоже обратили внимание, а это только накалит обстановку в коллективе.

Вспомните о том, какая бессознательная мотивация управляет поведением ваших лучших сотрудников, и вы поймете их чрезмерное стремление оправдать чужие ожидания. Из людей, выросших в скупой на похвалы семье, как правило, не вырастают бунтовщики: они не рискуют нарушать правила, а предпочитают следовать им. Даже получив бессмысленное или нечетко сформулированное, по их мнению, задание, они скорее попытаются выполнить его, чем осмелятся возразить начальнику. Они теряются в ситуации неопределенности, когда им дают расплывчатые инструкции или когда неожиданно изменяются правила игры, и испытывают сильную внутреннюю зависимость от тех, кто облечен властью. Они всю жизнь подстраивались под таких людей, привыкли в своем поведении руководствоваться их реакцией, и им нужно, чтобы все было разложено по полочкам.

Возьмем для примера Джека, восходящую звезду престижной консалтинговой компании и, судя по его способностям и энергии, сотрудника класса А (замечу, что среди профессионалов такого уровня есть и мужчины, и женщины, хотя мне довелось работать только с мужчинами). Когда начальство поручило ему возглавить важный исследовательский проект, Джек, выжав все соки из подчиненных, заставил их составить отчет, затмивший все сделанное другими командами. Когда Джек намекнул начальнику, что в компании не оценили по достоинству его труд, то услышал в ответ: «Никто не просил вас делать это». Окажись на месте начальника человек более тонкий, он понял бы, что Джек не умеет вовремя остановиться и что его нужно учить этому. И он не стал бы подливать масла в огонь.

Иногда постоянное перевыполнение нормы и непомерные нагрузки соответствуют корпоративной бизнес-модели. Ведущие юридические фирмы, консалтинговые компании, инвестиционные банки предлагают лучшим сотрудникам высокие зарплаты и захватывающие дух перспективы в обмен на изматывающую работу. Но в этих организациях все знают правила игры: те, кто их не принимает, уходят. Сюда берут только сотрудников класса А, и их ряды постоянно обновляют и пополняют выпускниками лучших бизнес-школ, которые мечтают попасть в престижные компании. Именно поэтому здесь работает профессиональная элита. В этом лучшем из миров талантливый профессионал успевает вкусить райской жизни, прежде чем почувствует себя полностью опустошенным. К тому времени, когда он сгорит дотла, компания успеет в полной мере воспользоваться его талантами и знаниями, и он уходит, получив блистательные рекомендации.

Тем не менее у подавляющего большинства компаний иная бизнес-модель, и им нелегко нанять и удержать профессионалов высшего класса, без которых не завоевать и не сохранить прочное положение на рынке. В таких компаниях не поощряют готовность звезд брать на себя неподъемную ношу, и неумение этих сотрудников держаться в рамках разумного оборачивается против них. Они чувствуют себя оскорбленными и уходят, громко хлопнув дверью. Если ваша компания не McKinsey и не Goldman Sachs, вам придется приложить немало сил, чтобы найти замену этим кадрам.

Хамоватый Дэн

Сотрудникам класса А, как правило, комфортно в окружении начальства, что, безусловно, способствует их (и руководства) карьере. Эта легкость в общении с людьми, наделенными властью, проистекает из детского желания ублажать строгих родителей. Позже будущая звезда становится любимчиком учителей, а когда начинает работать, то по привычке потакает желаниям начальства.

При этом из-за своих глубинных комплексов они враждебно настроены по отношению к тем, кто ниже их рангом (и, по их мнению, менее талантлив). К сожалению, даже расположение начальства и постоянное признание их заслуг не может смягчить эту неприязнь. Они будут всеми правдами и неправдами избегать контактов с подчиненными, если только им на самом верху не велят изменить стиль руководства. Хотя и это не всегда помогает. Суперзвезды часто сами создают себе проблемы в общении с нижестоящими сотрудниками. Такой начальник смотрит на подчиненных с презрением, цепляется к ним по любому поводу, лишь бы покритиковать их работу. В ответ сотрудники начинают защищаться, что только злит его и заставляет держаться еще более высокомерно — для него это единственный способ не «уронить» себя и не показаться слабаком. Он, например, отметит не только нынешние ошибки, но и вспомнит все промахи за несколько месяцев, показывая тем самым, что его подчиненные — посредственности, не стоящие его мизинца. Так образуется порочный круг, из-за которого карьера сотрудника класса А начинает идти на спад, поскольку со временем руководство понимает, что он парализует деятельность в целом вполне успешно работающих команд.

Наглядный тому пример — история Дэна, вице-президента рекламной компании. За глаза подчиненные называли его не иначе как хамом — по отношению к ним он вел себя действительно по-хамски. Талантливый профессионал, которого очень высоко ценило начальство, Дэн с удовольствием «ставил на место» подчиненных, изводя их злыми насмешками. Скажем, на еженедельных собраниях рабочей группы он разбивал в пух и прах идеи сотрудников, но сразу после заседаний строчил отчеты начальству, выдавая чужие мысли за свои.

Благодаря Дэну руководство было в курсе всех последних интеллектуальных достижений в компании. Но поняв, что Дэн приписывает себе чужие заслуги, подчиненные потребовали назначить им другого начальника. Дэну позволили закончить проект, но слух о его беспардонности пополз по компании, и многие попросту отказывались работать с ним. Руководство не стало копаться в этой истории и призывать Дэна наладить отношения с подчиненными, однако, когда освободилось весьма перспективное место, оно досталось не Дэну, а другому. Его карьера застопорилась.