Как справиться с их неуверенностью?

Наверное, многим руководителям будет приятно узнать, что управлять сотрудниками класса А совсем не так трудно, как кажется на первый взгляд. Самое главное — осознать, что у каждого из них есть своя ахиллесова пята. Обнаружив их слабые места, вы сможете, соблюдая нехитрые правила, помочь им избавиться от недостатков.

Позвольте им побеждать Если вы имеете дело с профессионалами высшего класса, прежде всего разберитесь в своих чувствах к ним. Общаться с людьми, щедро наделенными талантом, умом и воображением, и не завидовать им — не каждому по плечу. Их вызывающая самоуверенность еще больше усложняет задачу. Но если вы хотите плодотворно сотрудничать с такими подчиненными, вам придется держать себя в руках. Чтобы произвести впечатление, они могут вести себя некорректно — это про них говорят: «Ради красного словца не пожалеет и отца». Как-то раз я присутствовал на заседании финансового комитета, и главный бухгалтер (в компании его считали одним из самых талантливых сотрудников) постоянно перебивал финансового директора, чтобы блеснуть своими познаниями. Когда встреча закончилась, он победоносно посмотрел на финансового директора, ожидая услышать похвалу. Но тот повернулся ко мне и сказал: «Трудно терпеть гения, даже если он позарез нужен тебе».

Мы вовсе не считаем, что гениям все должно сходить с рук. Временами нужно ставить их на место: вы — главный, вы определяете общую стратегию компании и следите за тем, чтобы каждый вносил посильный вклад в общее дело. Самое трудное для руководителя — понять, когда признание особого статуса звезд идет на пользу коллективу, а когда нет. Можно довольно долго идти на поводу у своих гениев, но в какой-то момент нужно остановиться. Лучшие спортивные тренеры, например, часто уступают звездам в мелочах, а те в благодарность беспрекословно следуют стратегии тренера. Если вы подберете ключик к своим гениям, они ответят вам добром: за ними в компанию потянутся другие талантливые люди — каждому ведь хочется оказаться в команде победителей. В этом смысле они станут вашим лучшим брэндом и прославят вашу компанию.

Не скупитесь на похвалы Помните о том, что ваши звезды в детстве, на соответствующей стадии эмоционального развития, не получили «положенных» похвал и им трудно отнести высказанное одобрение на свой счет. Поэтому им хочется слышать дифирамбы снова и снова. Наверняка в какой-то момент вам это надоест и захочется отделаться невыразительным «молодец». Однако на бездушные банальности они не клюнут. Они жаждут подробных, развернутых комплиментов, лишь так они могут удовлетворить свою потребность в самоутверждении. Все это означает, что вы, как начальник, должны найти особые слова для каждого сотрудника класса А, персонализировать свою похвалу, только тогда вы попадете в цель.

Важно не только когда, но и что вы превозносите, оценивая работу подчиненного. Вы должны воспевать именно те уникальные способности вашего сотрудника, которыми он сам особенно гордится, причем делать так, чтобы угодить ему. Что бы вы ни говорили, будьте искренни. Это главное в общении со звездами: за теми, кто оценивает их работу, они следят особенно пристально. Они страстно жаждут одобрения, но, если оно покажется им фальшивым или слишком общим, все ваши усилия будут тщетны.

Придать похвале правдоподобность просто: избегайте преувеличений и избитых фраз. Но попасть точно в цель куда сложнее — у каждого выдающегося сотрудника свои особенности. Представим себе такую ситуацию. В компании идет сокращение штатов. Начальник вызывает подчиненного — сказать, что тот, конечно, останется на своем месте. Но наверняка этот подчиненный решит, будто на самом деле руководство подумывало уволить его. Не нужно быть опытным психотерапевтом, чтобы понять это. И все же вам придется какое-то время понаблюдать за своими лучшими сотрудниками и разобраться в их глубинных потребностях. Кто-то любит быть в центре внимания — таких нужно хвалить на людях. Другие хотят, чтобы вы оценили их оригинальность — не отказывайте им в этом удовольствии. Полезно разобраться, что именно вам больше всего нравится в ваших звездах: тогда вы поймете, какие качества нужно превозносить в первую очередь. Часто руководители боятся постоянными славословиями избаловать лучших сотрудников: как бы покладистые нарциссы не превратились в неуправляемых капризных примадонн. Конечно, такая опасность существует, но, по моим наблюдениям, не получая необходимых им как воздух комплиментов, звезды сильнее замыкаются в себе и им становится еще труднее работать в коллективе.

Даже начальники, которые искренне ценят лучших подчиненных, начинают со временем безосновательно предъявлять к ним все более высокие требования — это я называю «невосприимчивостью к успеху». Как у алкоголиков или наркоманов развивается сопротивляемость к интоксикантам, так и начальники перестают замечать успехи своих звезд. Поначалу их успехи вызывают у вас восхищение. Но со временем вы привыкаете к хорошему и больше не удивляетесь их замечательным достижениям. Если на очередной трудовой подвиг вы отреагируете чем-то вроде «Отличная работа!», сотрудник класса А поднимет планку еще выше и взвалит на себя неподъемное бремя. Так бывает со всеми, но особенно часто со звездами, которые и без того отчаянно нуждаются в вашей похвале.

Единственный способ предотвратить невосприимчивость к успеху — осознать эту свою склонность и бороться с ней. Попробуйте, например, разнообразить похвалы. Скажем, ваш начальник отдела персонала должен подготовить компанию к грядущим переменам, связанным с тем, что многочисленное послевоенное поколение приближается к пенсионному возрасту. Это наверняка выходит за пределы его прямых обязанностей. Похвалите его именно за эту работу. Вы удовлетворите его потребность в одобрении, и в то же время вам не придется в который раз касаться его основной деятельности.

Ставьте четкие рамки Раз уж сотрудники класса А всегда и во всем стремятся оправдать ожидания облеченных властью людей, то именно эти люди и должны устанавливать для них жесткие рамки. Сами звезды не в состоянии это сделать. Любой коуч-консультант скажет вам, что талантливые, честолюбивые профессионалы, которые сгорают на одной работе, точно так же срываются и на следующей, если не находят начальника, умеющего себя с ними вести.

Падение суперзвезды

Термин «эмоциональное сгорание» — весьма неточен, его трудно определить, хотя все мы понимаем, о чем идет речь, когда сами сталкиваемся с этим явлением. Кристина Маслач, профессор факультета психологии университета Беркли и одна из первых исследователей синдрома эмоционального сгорания, определяет его как физическое и эмоциональное истощение, при котором в числе прочего развивается низкая самооценка и появляется отвращение к прежде любимой работе.

Люди, переживающие «срыв» или считающие, что их недооценили, часто пытаются избавиться от всех бед, сменив работу. Они ищут такое место, на котором у них не будет трудностей. Но чаще всего свои проблемы они тащат за собой. Более того, при смене места симптомы заболевания порой усиливаются.

Если и в райских условиях человека не отпускают его проблемы, значит, болезнь прогрессирует.

Однажды ко мне обратился Джон, брокер бостонской инвестиционной компании, с которой я сотрудничал, работая в Harvard Medical School. Жена пригрозила Джону разводом, если он и дальше будет столько времени проводить на работе. Он признавал ее правоту. Ему было 38 лет, но многомиллионные прибыли, которые он приносил компании, больше не радовали его. Хотя Джон и говорил, что верит в психотерапию, в душе он считал иначе. Вместо того чтобы лечиться, он с коллегами основал собственный хеджевый фонд: Джон хотел вернуть себе прежний вкус к жизни. Чтобы успокоить жену, он пообещал больше заниматься сыном и даже стал ходить на все бейсбольные матчи с его участием.

Спустя полтора года он все-таки прошел курс психотерапии и решил уйти из брокерской компании: Джон понял, что избежать синдрома сгорания ему не удалось. Новое дело отнимало еще больше времени, и нагрузка оказалась еще более тяжелой. Заботливого отца из него тоже не получилось. Пытаясь избавиться от постоянной тревоги, Джон стал употреблять наркотические препараты. Только вмешательство коллег заставило его обратиться к врачу.

Быает, что внутренние проблемы профессионалов класса А, пораженных синдромом эмоционального сгорания, проявляются в деструктивном поведении. Например, они заводят многочисленные интрижки на стороне, злоупотребляют наркотиками, ввязываются в рискованные предприятия. Какой бы ущерб ни наносило такое поведение компании, самому человеку оно выгодно. Во-первых, ему не нужно оправдывать чьи-либо надежды: все знают, что он нездоров, и ждут, пока он придет в норму. Во-вторых, у него появляется возможность добиться столь желанного внимания людей, наделенных властью.

Пусть ваши лучшие сотрудники помогут вам сформировать рабочую группу, структурировать проект, составить бизнес-план — это отличный способ загнать их в рамки. А по окончании работы — что очень важно — спросите, как их отблагодарить за выполненное задание. Сотрудничая подобным образом с подчиненными-звездами, вы не передаете им бразды правления, а заключаете своего рода договор.

Полезно применять и различные психотерапевтические техники, заставляющие человека понять истинные мотивы своего поведения. Не спрашивайте в лоб: «Ради чего стоило так убиваться?» Скажите иначе, например так: «Кто просил вас выполнять эту работу?» На самом деле ответ может быть только один: «Родители». Но вряд ли ваш гений посещает психотерапевта, а значит, он наверняка ответит: «Вы». Опытный начальник не растеряется: «Обещаю, что в следующий раз вам не придется взваливать на себя столько работы. Я вовсе не требовал от вас таких подвигов. Видимо, я невнятно выразился, поэтому вы не поняли меня». В таких «выяснениях отношений» налаживается диалог и стороны начинают говорить о своих ожиданиях. Начальник должен внушить подчиненному, что не хочет, чтобы тот сорвался. Вероятно, таким образом ему удастся убедить сотрудников класса А, что не нужно раз за разом прыгать выше головы. Перфекционистам, а все звезды принадлежат к этой категории, может пригодиться совет жены английского писателя Гилберта Честертона: «Если нужно что-то делать, делайте это плохо». Говорить такое сотрудникам класса В и С опасно, но суперзвезды и так делают гораздо больше, чем от них требуется, поэтому подобными рекомендациями можно хотя бы отчасти охладить их пыл.

Заставьте их играть по правилам Руководители должны создать такие условия, чтобы лучшим сотрудникам для достижения их целей пришлось взаимодействовать с сослуживцами. Например, оценивая работу сотрудника класса А, нужно учитывать его вклад в общее дело. В то же время важно трезво смотреть на вещи и не ждать слишком многого: даже опытные психотерапевты признают, что часто достаточно хотя бы снять остроту симптомов. Многие заболевания, например фобии, не поддаются лечению, их можно только держать под контролем. Точно так же не стоит надеяться, что ваши гении вдруг начнут испытывать теплые чувства к рядовым сослуживцам.

Звезды, никогда прежде не работавшие в команде, трудно поддаются перевоспитанию — процессу подчинения индивида коллективу. Есть один весьма действенный способ заставить их следовать вашим правилам: почаще напоминайте им об ошибках других суперзвезд вроде гениального баскетболиста Боба Макаду, который, несмотря на огромный талант и многочисленные награды, едва не загубил свою карьеру из-за неумения считаться с командой. Так, не переходя на личности, вы покажете им обратную сторону чрезмерной самоуверенности. Не обсуждайте промахи лучших сотрудников на людях: они почувствуют себя еще более неуверенно и разочаруются в вас. Осторожно напомните им о чужих неудачах, и, возможно, они увидят плюсы «использования» других членов коллектива. Только, опять же, не ждите, что в них вдруг проснется дух товарищества. И все же вы можете повлиять на отношение сотрудника класса А к подчиненным: убедите его, что, как это ни прискорбно, но действовать вместе с группой ему выгоднее и безопаснее, чем в одиночку.

Спортивные тренеры, чтобы подчинить себе суперзвезд, часто назначают их своими помощниками, например просят молодых талантливых игроков вместе с ними тренировать команду. Предоставляя сотруднику класса А роль тренера, но не наставника, вы не низводите его до уровня нижестоящих коллег, а, наоборот, возвышаете до своего. В глубине души такие люди вовсе не намерены помогать другим в их карьере, и перспектива стать наставниками младших сослуживцев совсем не прельщает их. Они хотят попасть в окружение равных, быть «первыми среди первых». Они хотят превзойти и своих начальников. Сотрудник класса А может истолковать повышение своего статуса как свидетельство того, что руководство готовит его к высшим постам в компании. А почему бы и нет? Если из человека получится хороший наставник, его шансы на продвижение по службе могут вырасти. Когда ваш подчиненный придет к таким умозаключениям, он наверняка охотно согласится играть по правилам наравне с остальными.

Рано или поздно большинству руководителей приходится иметь дело с «трудными» подчиненными класса А. Соблазнительно, конечно, подумать: «Может, бог с ними? Обойдемся без гениев». Но этот вопрос совсем не так прост, как кажется. Даже самые «трудные» звезды могут сделать для компании очень много. Согласно исследованиям, 80% прибыли в бизнесе приносят всего 20% сотрудников — то есть те самые сотрудники класса А. Конечно, они не всегда оправдывают затраченные на них усилия и время, в этом случае их лучше отпустить, пусть они попытают счастья в другом месте. Но чаще всего они могут серьезно повлиять на показатели в итоговой строчке годового отчета. Если вы подберете ключик к своим звездам, то прибыль вашей компании увеличится многократно.

Нажми на сердечко 35

Дайджест Виртуальной школы
Корпоративного университета Сбербанка

<div><img src="//mc.yandex.ru/watch/19014298" style="position:absolute; left:-9999px;" alt="" /></div>