Преимущества и недостатки функциональных организационных структур управления

Линейно-функциональная структура предусматривает то, что штабные (функциональные) службы получают полномочия управления службами низшего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако делегируются не линейные, а функциональные полномочия (рис. 6.4).

Рис. 6.4 Линейно-функциональная структура управления организацией

Многолетний опыт использования линейно функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления вынужден выполнять множество рутинных, часто повторяемых процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих заданий и функций: с помощью твердой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время оказались и существенные недостатки, среди которых в первую очередь определяют такие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; системы отношения между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными сурово придерживаться правил и процедур; медленное передавание и переделывание информации через множество согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального деления управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней (рис. 6.5). Главное задание линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются штабы (службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Они не имеют прав принимать управленческие решения, а способствуют разработке необходимых положений в пределах конкретной функции управления, которые обеспечат подготовку качественных решений. Эти решения в итоге будет принимать линейный менеджер и будет передавать их для выполнения. Не следует забывать, что линейно-штабная структура имеет тенденцию к увеличению штабов штабных служб.

Рис. 6.5 Линейно-штабная структура управления организацией

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связанное с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособление к изменениям во внешней среде, наибольшие компании начали выделять со своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления совмещалось с формированием объединений. В их состав включались разные предприятия и организации, которые отчасти сохранили свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязи их составных частей, которые реализуют общую цель. Однако имело место существенное расхождение в уровнях централизации: рядом с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом главного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структуризация организации по отделам происходит, как правило, по одному из трех критериев: по видам продукции, которая выпускается, предоставлением услуг (продуктовая специализация), за ориентацией на те или другие группы потребителей (потребительская специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, которые происходят во внешней среде (рис. 6.6).

Рис. 6.6 Дивизиональная структура управления с продуктовой специализацией отделений

Мировая практика показала: с внедрением дивизиональных принципов структура управления организацией (и ее филиалы) в своей основе остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В итоге существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, которым сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отдельные организации, которые находят оперативно хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», что активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все-таки в целом структура управления оказывается усложненной, в первую очередь за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы разных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях привело к росту расходов на содержание управленческого аппарата.

Разновидности дивизиональной структуры. Продуктовый типпредусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы или же одного продукта. При этом предусматривается специализация производственных отделений в главной компании по отдельным видам или группам продуктов и предоставления им полномочий управления производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными в своей стране и за рубежом.

При использовании регионального типа организационной структуры предусматривается, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельными региональными подразделами (рис. 6.7). Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут быть в качестве производственных отделений и центров прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

Рис. 6.7 Региональный тип организационной структуры

управления производством

Холдинговаяструктура используется в слишком больших и диверсифицированных фирмах. Отделения имеют практически неограниченную свободу деятельности и собственное название. Но они финансово зависят от центра, потому что контрольный пакет акций принадлежит главной фирме.

Разновидностями структур являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структурыформируются при разработке организацией проектов, которые охватывают любые процессы целеустремленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий, технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование, и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Преимущества и недостатки продуктовых организационных структур управления представлены в табл. 6.4.

Одна из форм проектного управления – создание специального подраздела – проектной команды (группы), которая работает на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются разные специалисты, в том числе по управлению работами.

Таблица 6.4