После теоретических занятий и тренировки навыков

Обратная связь основывается на результатах работы членов тренинговой группы в процессе тренинга, а методы обработки результатов идентичны методам, используемым при тестировании. Здесь различаются скорее цели, чем техника. В главе 9 мы более подробно рассмотрим систему оценки и аспекты тестирования.

После теоретических занятий

По определению, при освоений новых знаний категории правильности и неправильности имеют право на существование, поэтому обучаемым очень важно быть проинформированными о том, что они сделали правильно, где совершили ошибку и в чем заключается верное решение. Если человек сведущ в теории, это не значит, что он легко сможет применить свои знания на практике. Из приведенной в главе 1 Матрицы тренинговых методик (рис. 1.2) мы видим, что теоретическое занятие заканчивается ответами на вопросы, тестами, отчетами или докладами в ходе дискуссии (где обучаемые обсуждают скорее факты, чем собственное мнение). Обратная связь, зависящая от фактов, которые были даны в начале занятия в виде информации, представленной тренером, учебными пособиями или видеоматериалами, может выглядеть как простое сравнение ответов и отчетов обучаемых с этой информацией.

После тренировки навыков

Тренируя навыки, инструктора, при предоставлении обучаемым обратной связи, должны учитывать два аспекта — результат использования навыков и процесс использования навыков. Результат — это то, для чего изучались и отрабатывались навыки, что может быть достигнуто при использовании навыков. Процесс — это этапы, через которые проходят обучаемые в ходе освоения навыков. В некоторых случаях очень важно, чтобы обучаемые четко следовали процедуре освоения навыков. Это особенно важно, когда существует вероятность того, что при несоблюдении разработанной процедуры последствия деятельности могут быть опасными, могут нанести материальный ущерб или в случаях, когда работа по этапам выполняется несколькими людьми и методы одного должны соответствовать методам другого. В других случаях порядок выполнения задачи может быть не так важен, если результат будет достигнут при соблюдении всех стандартов, включая временные нормы, стоимость и использование материала по назначению.

Относительно физических навыков обратная связь может даваться по результату, по процессу или по обоим аспектам. Что касается психических навыков, обратная связь, вероятнее всего, будет даваться относительно результата, так как мы не можем пронаблюдать за тем, что происходит в голове человека в момент решения задачи.

С другой стороны, при оценке навыков общения обратная связь будет дана по процессу, а именно по тому, как происходило взаимодействие между людьми на встрече, а не по результатам встречи. При оценивании же результатов будут учитываться не только навыки общения, но также владение некоторой информацией и способность выражать свои собственные взгляды. Поскольку навыки общения подразумевают под собой умение правильно взаимодействовать с людьми, основной показатель эффективности этих навыков — люди, выступающие в роли объектов общения для обучаемых.

Например, в группе, назначается кандидат для предоставления обратной связи по навыкам общения одного из обучаемых, который выбирается группой на роль берущего интервью. Внешние наблюдатели не смогут оценить навыки общения в полной мере, так как они не ощутят всех эффектов, производимых поведением берущего интервью на участников тренинга. Внешние наблюдатели не смогут быть вовлеченными и в такие аспекты общения, как контакт глаз, выражение лица или же поза, интервьюирующего.

Человек, назначенный на роль кандидата для предоставления обратной связи, должен понимать и чувствовать эмоции участников тренинга, быть способным их описать и суметь проанализировать причины тех или иных переживаний. Также заранее стоит убедиться, что «кандидат» владеет навыками предоставления обратной связи. Возможно, указанные навыки есть не у всех. Позднее мы обсудим, кто должен брать на себя эту роль.

После обмена мнениями

Говоря о различиях между понятиями «обратная связь» и «дебрифинг», мы обсуждали возможность предоставления обратной связи после обмена мнениями и высказывания суждений, когда не может быть ни правильного, ни неправильного варианта. Из приведенной в главе 1 Матрицы тренинговых методик видно; что обычно подобный тренинг состоит из обсуждения опыта участников, изучения конкретных случаев и выполнения упражнений.

Дискуссии

На первом обсуждении участники тренинга рассказывают случаи из своей жизни, и если они утверждают, что это действительно было, значит, это было. Обратная связь будет неуместна до тех пор, пока они не ошибутся относительно каких-либо фактов или же пока их точка зрения хоть в какой-то степени соответствует обсуждаемой теме. Если же идеи кого-либо из участников не имеют никакого отношения к теме дискуссии, то это уже не вопрос возможности участников тренинга выражать свое мнение, а вопрос того, по теме или не по теме они высказываются. Для внесения ясности инструктору обычно достаточно задать несколько вопросов, а участнику тренинга — привести несколько примеров.

При обсуждении точек зрения нужно применять только дебрифинг и ни в коем случае не давать обратную связь.

Джеральдин, сотрудница компании Smithson's, разработала тренинг для руководителей, который направлен на то, чтобы научить их повышать мотивацию персонала. Особое внимание она уделила идеям, которые руководители могут использовать, и их способности претворять эти идеи в жизнь. Джеральдин знала, что у руководителей есть достаточно большой опыт управления персоналом, поэтому первое занятие она посвятила проведению дискуссии, в ходе которой участники должны получить информацию, основанную на опыте друг друга. Джеральдин начала обсуждение со следующего вопроса: «Что вы делаете, для того чтобы стимулировать у персонала мотивацию к работе?» Опираясь на свой опыт, группа обсудила различные приемы повышения мотивации у персонала. Участники группы получили сведения об особенностях работы друг друга и узнали о новых методах, которые они, возможно, могли бы использовать со своим персоналом, с гарантией того, что это не просто теория, а действительно проверенный метод, удачно используемый их коллегой.

Изучение конкретных случаев

При изучении конкретных случаев мы рассматриваем идеи участников тренинга о том, как они могли бы поступить с конкретной проблемой, или о том, какие выводы они могли бы сделать, оценивая прошедшие события.

Филипп должен был инструктировать менеджеров своей компании по вопросам работы в команде. Было необходимо помочь вновь назначенным руководителям научиться справляться с различными проблемами и управлять людьми, с которыми они до недавнего времени находились на одной должностной ступени. Филипп понимал, что для обмена мнениями у участников тренинга не хватает опыта, поэтому для получения исходной информации на начальном этапе он представил на рассмотрение конкретный случай.

«Вы менеджер по продажам, который в рамках рекламно-торговой кампании приезжает в Малайзию вместе с командой торговых представителей. Однажды ночью или ранним утром управляющий охраной отеля сообщает Вам, что один из Ваших людей устроил шумную вечеринку у себя в номере и что если Вы его не успокоите, ему придется вызвать полицию. Вы идете в номер к своему коллеге, чтобы попросить его перестать шуметь, и к своему ужасу видите, что один из членов Вашей команды принимает героин. Как бы Вы поступили? (В Малайзии человеку, у которого находят свыше 15 граммов героина, выносят смертный приговор.)»

К счастью, вероятность того, что участники тренинга столкнутся с подобным случаем в жизни, равна нулю, но ее обсуждение спровоцирует обсуждение большого количества проблем, которые имеют отношение к работе любого руководителя, включая следующие:

· Какие обязанности есть у руководителя по отношению к подчиненным во время работы и в нерабочие часы?

· Должны ли руководители придерживаться правил, с которыми они сами не согласны и выполнение которых обернется серьезным наказанием для персонала?

· Какое позитивное и негативное влияние на моральный дух команды и на восприятие командой своего руководителя имеет соблюдение правил руководителем?

· Чему должен быть верен руководитель: команде, Какому-либо человеку в команде, своему собственному руководству, доброму имени компании, закону?

· Чего вы ожидаете от своего собственного руководителя?

Общий подход при изучении конкретных случаев заключается в обсуждении всех точек зрения и предоставления полного отчета своему тренеру для получения от него необходимых комментариев. Так как занятие направлено на то, чтобы расширить границы мышления участников, качество обсуждения в процессе поиска решения гораздо важнее, чем само решение.

Высказав свою точку зрения, участники тренинга нередко спрашивают инструкторов: что бы они сделали в подобных обстоятельствах или, что гораздо хуже, каково правильное решение? Здесь не может быть правильного или неправильного решения, и тренер совершит ошибку, предложив какой-либо из вариантов, также это привело бы к зависимости обучаемых от своего инструктора, чего следует избегать при тренингах обмена мнениями. Вера в то, что каждая ситуация, в которую попадает руководитель, имеет какое-то верное решение и что кто-то где-то это решение знает, приводит к нерешительности и уклонению от прямого действия, а это отнюдь не самые подходящие для руководителя качества. Кроме всего прочего, участники тренинга могут истолковать точку зрения инструктора как основную идею политики компании и попытаться приложить ее к любой, даже самой отдаленной проблеме, с которой они возможно когда-нибудь столкнутся.

Однако если на вопрос относительно своей точки зрения тренер ответит, что не имеет никакой, это произведет негативный эффект на участников тренинга, у которых может возникнуть недоверие к тренеру. Хороший вариант для выхода из такой ситуации — описать те факторы, которые тренер учел бы, принимая решение, и привести некоторые возможные варианты.

Часто после истории с наркотиками, которая рассчитана на сильное эмоциональное включение, на рассмотрение выносится ситуация, описывающая случай с торговым Представителем. Он был замечен в тот момент, когда за счет компании заправлял бензином машину своей супруги.

В тренингах обмена мнениями единственная ситуация, когда уместно дать обратную связь вместо проведения дебрифинга, это та, в которой участники делают ошибки при использовании информации: заблуждаются относительно политики компании или законодательных норм. В подобных обстоятельствах обучаемые не правы, и обязанность инструктора — внести необходимые коррективы и поправить ошибающихся. Например, при обсуждении ситуации с машиной, один из участников может посчитать, что торговому представителю следует немедленно, на месте объявить сотруднику об увольнении. В такой ситуации тренер должен проинформировать участника о том, что это расходится с политикой компании, в правилах которой сказано: решение об увольнении может быть вынесено только после тщательного рассмотрения вопроса.