Производственная и организационная структура предприятия

Производственная и организационная структура предприятия

Предприятие – сложная система

Производственная структура предприятия

Организационная структура предприятия

Формирование и трансформация организационных структур

Предприятие – сложная система

Любое предприятие рождается и воспроизводится как социально-экономическая система.

Системный подход предполагает исследование предприятий в качестве единого целого, состоящих из различных, находящихся в определенном взаимодействии составных элементов.

Предприятие как система сохраняет внутреннюю целостность ее составных частей, а также обладает их общими свойствами. В результате получается качественно новое объединение.

Структура предприятия – это совокупность составляющих его элементов и устойчивых связей между ними.

Структура предприятия как хозяйствующего субъекта обусловлена его деятельностью.

Бюрократические (механистические) структуры

Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются:

¨ высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;

¨ развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

¨ наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей;

¨ подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационные структуры этого типа часто называют также классическими, или традиционными. Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений.Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер.

В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить основные виды бюрократических (механистических) структур:

¨ линейные структуры;

¨ функциональные структуры.

На базе этих типов структур формируются различные комбинированные

¨ линейно-функциональные структуры (штабное управление).

Линейная структура

Эффективность линейной структуры состоит в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет

только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

В числепреимуществлинейной организации —

¨ ответственность;

¨ установленные обязательства;

¨ четкое распределение обязанностей и полномочий;

¨ возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Не случайно поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления — от экономических, социальных, производственных — до военных, религиозных и политических.

Однако линейным структурам свойственны и серьезные недостатки: отсутствие функциональных специалистов и, зачастую, неполнота надежной информации на различных уровнях управления.

Функциональная структура

Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и большим шагом вперед в развитии системы управления.

Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы) и поэтому принимаются более квалифицированные решения.

Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний; в них больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам.

По мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.

Дивизиональные структуры

Появление этих структур тесно связано с процессом децентра-лизации и диверсификации фирми необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, органи-зованным по принципу отделений.

Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 20-х гг. корпорациями "Дженерал моторс" и "Дюпон".

Схема управления "Дженерал моторс" послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам).

Продуктовая оргструктура

— Используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Программно-целевые структуры

Программно-целевые структуры призваны дать организационное обеспечение в ходе реализации стратегических планов.

Программно-целевые структуры ¾ это общий термин новых современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом:

Таким образом, программно-целевые структуры включают в себя два типа оргструктур:

· адаптивные;

· структуры, ориентированные на нововведения.

Рассмотрим их характеристики.

Адаптивная оргструктура

Адаптивные организационные структуры¾ это такие структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой фирмы.

В развитии адаптивных структур были особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий "жизненный цикл" и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.

Различают три вида адаптивных оргструктур:

· проектная оргструктура;

· матричная оргструктура;

· оргструктура типа конгломерата.

Проектная оргструктура,являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с быстро обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре вся деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам: группе развития и проектной группе.

Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функцио-нальные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.).

В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития ¾ частично по проектам, а частично ¾ по функциональному принципу.

Сетевые структуры

Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм растущих инновационных усилий,а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам, что чревато кризисом, угрожающим самому существованию фирмы.

Продолжая экспериментировать в сфере развития своих структур, современные компании пытаются нивелировать негативные стороны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса.Разрабатываемая с начала 60-х гг. идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнерами привела к построению сетевых организаций.

В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса решающими для успеха становятся новаторство и гибкость информационных обменов. Быстрое устаревание информации требует от фирмы ее немедленного использования, но управляющие все чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознакомления с ней и личного руководства и поэтому должны все в большей мере делегировать свои полномочия. У персонала в свою очередь нет времени на ожидания указаний сверху или длительную выработку решений.

В этих условия оптимальным является такое распределение полномочий, когда

o специалисты функциональных уровней в организации способны принимать самостоятельные решения без постоянного надзора со стороны вышестоящих уровней,

o решения принимаются как можно ближе к тому месту, где происходит действие,

o на место формальных отношений по типу «начальник – подчиненный» приходят прямые информационные взаимосвязи.

Такая комбинация «низового» принятия решений, открытых информационных обменов и размытых формальных линий подчиненности получила название сетевой структуры.Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры.

Под идеальной сетевой организацией подразумевается структура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Такая логика межорганизационной кооперации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутреннююжизнь компании.

В случае сетевой организации предприятие может быть представлено в виде сверхъёмкого потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов, нарушений и их исправлений). Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечет за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует не только систематического повышения квалификации сотрудников в плане профессиональных аспектов, но и культуры и компетенции взаимодействия.

Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами сети (и сохранения тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании имиколлективных ценностейи стремлении к достижениюобщих целейпутемактивного включения в процессы принятия решений.

В сети нет полного отказа от иерархического контроля, но осуществляется он не с помощью направления событий заданными сверху процедурами, что свойственно иерархиям, например, военным, церковным и т.д., а на уровне установления относительно жестких правил игры в сфере сотрудничества (т.е. организации совместных действий, как, например, в пчелином улье, муравейнике, спортивных играх).

Взаимоотношения в сети подчиняются четким правилам (не процедурам), которые предусматривают вмешательство высшей инстанции в случае возникновения конфликта. Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.

Поскольку в сетевых организациях сложно диктовать сверху правила сотрудничества по каждому конкретному поводу, у руководителей возникает новая задача: мотивировать процесс создания потенциала обучения, культурного развития персонала, побуждать и принуждать к выработке конструктивно-критического коллективного мышления. Предметом размышления становятся не только отраслевые тенденции, инновационные проекты, вкусы клиентов, но и эффективность действующих систем стимулирования, сильные и слабые стороны используемых форм сотрудничества, создание доверительных и надежных отношений.

В компании должны быть созданы условия, позволяющие системе самой контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Современные информационно-коммуникационные технологии являются лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм, главное же заключается в социальных и социально-психологических аспектах. Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых «кочевников», как коллективы недееспособны, так как доверие между партнерами не может быть передано через Интернет.

Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству, соответствующих стимулов, доверия и знаний. Именно знания создают тот контекст, который необходим для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам.

Производственная и организационная структура предприятия

Предприятие – сложная система