Формирование и трансформация организационных структур

Поиск организационной структуры, отвечающей постоянно меняющимся требованиям экономической среды, заставляет предприятия изменять структуру своей организации. Любая, лучшая для определенных условий структура становится в процессе функционирования предприятия неадекватной сдвигам, происходящим во внешней и внутренней среде.

факторы, однако решающую роль играет тип производства — комплексная характеристика особенностей организации промышленного производства. Тип производства отражает характер внутренних связей основных элементов производственного процесса и степень стабильности производственных условий на рабочих местах, и зависит от ряда факторов: уровня специализации, масштаба производства, сложности и устойчивости изготовляемой номенклатуры изделий. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое.

Для единичного производства характерен штучный (единичный) выпуск изделий разнообразной и постоянно меняющейся номенклатуры продукции, имеющей ограниченное потребление (турбины и мощные электрические машины, прокатные станы, крупные и уникальные металлорежущие станки и др.). Серийному производству свойственно одновременное изготовление сериями однородной продукции ограниченной номенклатуры, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени. Под серией понимается ряд конструктивно однородных изделий, запускаемых в производство партиями, параллельно или последовательно, непрерывно в течение конкретного периода. Типичными объектами серийного производства являются крупные электродвигатели, компрессоры, дорожно-строительные и сельскохозяйственные машины и другие виды техники. В зависимости от числа изделий в серии выделяют мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производство.

Массовому производству присущ относительно длительный период изготовления ограниченной номенклатуры продукции в больших количествах. Типичными объектами массового производства являются, например, автомобили, телевизоры, электробытовые приборы и другие виды техники.

Тип производства оказывает влияние на организационную структуру. Для массового производства характерна меньшая доля специалистов в общей численности работающих, а следовательно, меньшее количество самостоятельных структурных подразделений, в результате чего возрастает степень централизации функций управления. В единичном производстве, где большая часть функций управления передается непосредственно производственным подразделениям, организационная структура наоборот тяготеет к децентрализации, что приводит к использованию дивизиональных структур. В серийном производстве размер партии определяет организационную структуру — организация мелкосерийного производства имеет сходство с организационной структурой единичного производства, а крупносерийного — приближается к организационной структуре массового.

Организационная структура должна строиться так, чтобы совместное функционирование отдельных элементов системы обеспечивало более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность функционирования отдельных элементов (так называемый системный эффект).

Организационная структура разрабатывается таким образом, чтобы были удовлетворены следующие условия:

♦ оптимальная координация и контроль использования ресурсов и повышенная экономическая эффективность деятельности предприятия;

♦ учет инвестиционных и производственных издержек и расходов по каждому подразделению предприятия.

Разработка организационной структуры включает в себя следующие этапы:

♦ установление целей и задач предприятия;

♦ определение функций, реализуемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, экономический анализ, финансовый контроль, планирование, учет, управление персоналом, маркетинг, закупки, производство и сбыт);

♦ группировка и/или взаимоувязка функций;

♦ выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;

♦ анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

♦ составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационное проектирование (разработка организационной структуры) ведется с соблюдением следующих правил:

♦ функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или работниками. Если на предприятии нет звена или сотрудника, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение будет связано с потерями ресурсов, прежде всего — времени, которое потребуется для решения возникающих проблем;

♦ каждую функцию осуществляет только одно подразделение или один исполнитель, иначе возникает дублирование, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости;

♦ необходимо учитывать перспективы роста предприятия и ориентировать организационное проектирование на будущие цели;

♦ требуется принимать во внимание основные параметры оптимизации организационной структуры, среди которых: диапазон управления — количество работников, под-чиненных руководителю подразделения; число уровней управления; детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей; регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура развивается циклически. На определенной стадии пред-приятие «вырастает» из своей организационной структуры, и возникают предпосылки к ее преобразованию.

Основным методом реформирования предприятия, связанным с изменением его структуры, является реструктуризация, распространяющаяся на совершенствование структуры и функций управления. Цель реструктуризации предприятия — повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции, рост производительности труда, а также снижение издержек производства. Преобразования в ходе реструктуризации осуществляются комплексно, и предприятие переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям рынка.

Новая организационная структура, возникшая в результате проведения реструктуризации, должна отвечать определенным требованиям:

♦ сокращение числа возможных точек конфликтов интересов;

♦ обеспечение быстрого и эффективного обмена информацией между подразделениями;

♦ регулирование распределения полномочий и обязанностей в процессе принятия управленческих решений.

Результаты работ по организационному проектированию реализуются в «Положении об организационной структуре предприятия», которое содержит: общее описание, определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельности, состав производимой продукции и оказываемых услуг; описание функциональных и производственных подразделений (с указанием основных функций, выполняемых каждым подразделением). Для детализации «Положения об организационной структуре» и в соответствии с ним разрабатываются документы, регламентирующие деятельность, полномочия и обязанности каждого структурного звена и должностные инструкции, по меньшей мере, для всех ведущих специалистов.