Самосовершенствование – как способ улучшения управления организацией.

Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками. Иным словами, он выполняет функцию управления.
Под управлением понимают осуществление воздействий, выбранных (на основании определённой информации) из множества возможных и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Являясь специфически человеческой функцией, управление в обществе, где в качестве субъекта и объекта выступают человек либо разнообразные социальные группы и организации, может быть определенно как целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на его объект, с корректирующим учётом изменений, происходящих в последнем. Управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а напротив - максимальный учёт его особенностей, согласование каждого действия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.
В последнее время большое внимание уделяется методам оценки и подбора кандидатов на руководящую работу. Это - собеседование, изучение отзывов и рекомендаций, биографических сведений. Широко практикуются графологический анализ, психологические методы и др.

Психологические методы включают тесты для определения личных качеств и оценки возможностей работника. Практически нет такого вида деятельности, пригодность к которой нельзя было бы определить с их помощью. За рубежом фирмы пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группу арбитров, решающих вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую должность.

Большое значение в управленческой деятельности придаётся оптимальным нормам управляемости, под которыми понимается число сотрудников или подразделений. Так, для небольших организаций численностью 300 работающих оно составляет 7-9 единиц (человек или структурных подразделений), для средних (1-5 тысяч человек) - 16-18, для крупных (5-7 тысяч человек) - 19-22, для очень крупных (свыше 7 тысяч человек) -26-28.

Успех в любой сфере деятельности при приблизительной эквивалентности материальных условий зависит именно от способности руководителя наилучшим образом реализовать энергию и способности подчинённых.

Специфика совместной деятельности потребует системы управления коллективом, то есть предполагает разделение сотрудников на ведущих и ведомых. Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать следующие психологические особенности, определяющие процессы межличностных взаимоотношений, групповое поведение.

1. Восприятие подчинёнными внешних воздействий зависит от различий их психологических структур. Разные люди (и даже один человек в разное время) могут реагировать по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжения сотруднику, рассчитывает, что оно будет выполнено к определённому сроку и с определённым результатом. Если же его не удовлетворяет деятельность подчинённого по какому-либо из контролируемых параметров, он может посчитать того бездельником или неспособным работником. Подчинённый, в свою очередь, может представить в оправдание объективные объяснения. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным, оправдание подчинённого - несерьёзным: первый избрал способ воздействия, не соответствующий ожиданиям и особенностям второго, который, в свою очередь, использовал в качестве средства психологической защиты все приёмы с целью избежать ущерба для чувства собственного достоинства и самоуважения.

2. Понимание одного человека другим не бывает полным, всецело достоверным. Человек - сверхсложная система. Он включён в иерархию общественных отношений, являясь их выражением и отображением. Он меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент времени взрослый человек определённого календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, эмоционального, мотивационного, социального и сексуального развития).

Каждый из нас осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать орудием в руках человека, склонного к манипулированию людьми. К этому следует добавить, что нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя.

Кроме того, человек обязательно что-то скрывает о себе, что-то ослабляет или усиливает, какие-то сведения отрицает, другие подменяет, что-то иногда приписывает (придумывает), на чём-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приёмами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

3. Самооценка человека всегда субъективна. Когда мы пытаемся оценить себя сами, нам мешают те же ограничения, что и при анализе других людей. Ситуация осложняется ещё и тем, что психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Поэтому логический, рассудочный самоанализ - это изучение человеком только одной из сторон своей личности.

4. Содержание управленческой информации (постановления, приказы, распоряжения, инструкции) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы. Причём такое изменение информации прямо зависит от количества людей, через которых она приходит: чем больше сотрудников знакомиться с информацией и передаёт её другим людям, тем больше вероятность отклонения её смысла от первоначального..

5. Сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека является ведущим мотивом социального поведения членов коллектива.

6. При высоком уровне стимулов к работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок. Но эффект может усилиться, если компенсация осуществляется осознанно. Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть компенсировано умело поставленной системой внешней памяти: записные книжки, еженедельные календари, диктофоны, чётко организованная работа секретарей и помощников, рациональное размещение деловой документации. Недостаток развития способности генерировать идеи может быть компенсирован умелой организацией совещаний с выдвижением и обсуждением различных предложений.

Таковы некоторые особенности, определяющие характер межличностных взаимоотношений в процессе управления.

При этом можно выделить следующие функции управленческой деятельности руководителя:
- познавательная: изучение человека, группы, коллектива фирмы, организации, учреждения, актуальной ситуации управления;
- прогностическая: определение основных направлений и динамика развития управляемых (сотрудников, подразделений);
- проектировочная: определение целей и задач, программирование и планирование деятельности;
- коммуникативно-информационная: обеспечение формирования, структурирования и сохранения коммуникационных сетей; сбор, преобразование и направление адресатам необходимой информации;
- мотивационная: обеспечение рационального воздействия на совокупность внешних и внутренних условий деятельности подчинённых, вызывающих их активность и определяющих направленность этой деятельности;
- руководства: руководитель берёт ответственность за свои решения (принятые на основе официальных правовых актов или внутригруппового соглашения) и результаты деятельности;
- организации: обеспечение реализации целей и задач управления;
- обучения: передача знаний, навыков, умений подчинённым;
- воспитания: обеспечение формирования личности и коллектива в соответствии с целями управления;
- контроля: отражение соответствия поведения и деятельности сотрудников задачам управления;
- оценки: обеспечение отражения степени рассогласования между потребными и достигнутыми параметрами ситуации и поведения участников деятельности;
- коррекции: внесение необходимых изменений в цели и программу управления.
Многофункциональность управленческой деятельности в определённой степени отражает сложность и специфику человека как объекта управления, заключающуюся в особенностях его активности.

Во-первых, каждый человек уникален и неповторим в силу невозможности генетической идентичности, своеобразия жизненной ситуации развития.

Во-вторых, человек (и тем более группы людей) обладает возможностью сознательного и бессознательного - в результате субъективных предпочтений - искажения информации о своём состоянии, потребностях, результатах деятельности и других переменных.

В-третьих, у человека (группы людей) могут изменяться параметры деятельности в зависимости от степени заинтересованности в ней. Будучи хорошо подготовленным к выполнению определённых действий, незаинтересованный, обиженный сотрудник может выполнять её не качественно и, наоборот, добиваться высоких результатов в случае заинтересованности.

Это обстоятельства принципиально отличают управление людьми от управления техническими устройствами и материальными объектами, предъявляют повышенные требования к субъекту управленческой деятельности - руководителю.

Кроме названных обстоятельств специфика деятельности по управлению людьми определяется уровнем, на котором она осуществляется.

Можно выделить пять уровней управления.

1. Самоуправление.
2. Управление индивидуальными (субъективными, личностными) качествами конкретного человека.
3. Управление психологическими переменными небольшой группы людей.
4. Управление социально-психологическими переменными коллектива.
5. Управление факторами среды и жизнедеятельности.

Самоуправление
Самоуправление - необходимый уровень деятельности, под которым понимается взаимодействие сознания и самосознания самого руководителя. Это взаимодействие включает в себя оценку, самовоздействие, самоконтроль и саморегуляцию. Осознание личностью своего "я" происходит на основе отражения внутреннего мира других людей и самого себя, ведёт к изменению позиций человека по отношению к собственной деятельности. На уровне самоуправления человек не просто прогнозирует результаты своих действий, но и начинает организовывать их: формулировать цели и их совокупности, программировать их реализацию, анализируя значимость и возможности достижения. Механизм самоуправления находит выражение о том, что руководитель выступает как субъект управления, который в первую очередь планирует, организует и анализирует собственную деятельность. Развитое самоуправление позволяет ему эффективно выполнять свои функции. Без действительного самоуправления невозможна эффективная деятельность на других уровнях управления людьми.
Управление индивидуальными качествами конкретного человека

Данный уровень управления предполагает оценку состояния субъективных, личностных качеств, их соотнесение с целями управления и актуальной ситуацией, принятие решения и осуществление необходимых воздействий.
Для выявления индивидуальных качеств сотрудника применяются анализ документов, наблюдение, индивидуальная беседа, анализ результатов деятельности, условий формирования личности, тестирование, деловые и имитационные игры. По итогам изучения выбирается метод воздействия. К методам психологического воздействия относятся убеждение, внушение, упражнение, поощрение, принуждение, пример.

Управление психологическими переменными небольшой группы людей
Руководитель изучает структуру группы, выделяет лидеров и аутсайдеров, ядро и периферию, состав и направленность микрогрупп, оценивает характер взаимоотношений, групповые состояния и настроения, наличие и характеристики конфликтов, выделяет факторы, препятствующие и способствующие достижению поставленных целей.
В диагностике психологических переменных группы используются групповые беседы, анализ результатов совместной деятельности, наблюдение, эксперимент, методики изучения психологического климата.
Формируя вывод о состоянии психологических переменных группы, руководитель принимает решение о психологическом воздействии, если оно необходимо.

Управление социально-психологическими переменными коллектива
В качестве объекта управления на этом уровне выступает коллектив организации, учреждения (подразделения). Оцениваются состояние таких переменных, как направленность, структура, регламентирующие документы и нормативы, психологический климат, коллективные состояния, настроения, воля, подготовленность, обученность, умение, коллективные потребности и мотивы, традиции, межгрупповые (межколлективные) отношения, руководство и лидерство, профессиональная компетентность и эффективность деятельности кадров, сплочённость, характеристики существующих конфликтов.

По результатам оценки выделяются факторы, препятствующие достижению целей управления, и принимаются решения на осуществление психологических воздействий, блокирующих или устраняющих их влияние.

Управление факторами среды и жизнедеятельности
Без учёта взаимосвязи психики с факторами среды и жизнедеятельности эффективное управление невозможно. Поэтому исключение этого уровня управления из системы деятельности было бы неправильным. Руководитель должен проанализировать состояние наиболее значимых факторов среды и жизнедеятельности конкретного сотрудника, группы, коллектива и осуществить необходимые воздействия с целью оптимизации их влияния на объекты управления.
К факторам среды и жизнедеятельности могут относиться пространственные, временные, интенсивностные характеристики жизнедеятельности сотрудников, групп, организации, санитарно-гигиенические условия труда и отдыха, структура, содержание и наполненность информационных каналов, совокупность экономических отношений, а также существующая система стимулирования.
На этом уровне руководителем осуществляются такие действия, как изменение существующих нормативов деятельности, критериев и формы оценки её результатов; оптимизация параметров рабочих мест; введение дополнительных экономических и моральных стимулов, обеспечение доступа к новым источникам информации.

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Руководитель должен вырабатывать цели вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудников имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Цели руководителя - плохие цели, хотя бы потому, что это "чьи-то чужие цели". Хороший руководитель должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими. Тогда они смогут помочь их осуществлению.

При проработке целей необходимо учитывать следующее правило: краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации. Тому, кто хочет достичь поставленной цели в течении года, кажется, что у него ещё много времени. Он постоянно откладывает начало выполнения задачи. Годовые цели необходимо разбить на промежуточные (квартальные, месячные) и по этим промежуточным осуществлять контроль результатов.

МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Эффективные решения - залог успешной деятельности любой организации. Управленческое решение - это выбор определённого курса действий из возможных вариантов.
Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы:

1. Постановка проблемы.
2. Выявление вариантов.
3. Выбор оптимального варианта.
4. Реализация решения.
5. Контроль результатов.

Постановка проблемы
Уясните исходную ситуацию.
Изложите проблему письменно - если не можете, значит, вы её не понимаете. Избегайте при этом чрезмерной общности, неконкретности формулировок. Определите объекты, взаимосвязь между ними; попытайтесь отобразить это на бумаге.

Выявление вариантов
Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные варианты решения. Теперь основная задача - обеспечить полноту подбора таких вариантов.

Выбор оптимального варианта
Прежде всего, руководствуйтесь здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами (похожими случаями, имевшими место раньше). Они - ваши основные помощники, особенно при принятии решений по стандартным ситуациям.
Понятно, что вопросы могут формулироваться и относительно организации, группы лиц и пр.
Если оптимальное решение не найдено, не спешите действовать. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация и потребуется решать другую задачу (или не решать никакой). Во-вторых, если после активной проработки вариантов вы переключитесь на другие дела, ваше подсознание продолжить работать над незавершённой проблемой. По этой причине полезно перенести окончательное решение на утро следующего дня.
Разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принятие окончательного решения облегчится.
Если и это не поможет, применяйте "правило наименьшего худшего": выбирайте лучшее решение из имеющихся плохих.

Реализация решения
Собственно в реализации принятых решений и заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя. А эта деятельность, в свою очередь, состоит из множества моментов.
Контроль результатов
Контроль - одна из важнейших управленческих задач. Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других.

Контроль результатов - важный элемент целостного цикла принятия решений. Без контроля выполнения принятых решений, без доведения решений до конкретных результатов вы обрекаете себя на вечную борьбу с текучкой, а свой коллектив - на застой и неудачи. Полезно иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся крупные недостатки принятого ранее решения.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчинённым. Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт является желанием почт каждого сотрудника. Накопленный опыт свидетельствует о том, что стремление к подобному разговору ощутимо возрастает, если он ведётся неформально, неоскорбительно, конструктивно, в духе взаимного уважения. Наличие контроля подчёркивает очевидную значимость контролируемой деятельности. Долговременное отсутствие контроля и интереса со стороны руководства демонстрирует малую значимость работы в глазах выполняющего её сотрудника.

Всеобъемлющий контроль. Некоторые руководители считают, что всё, не проверенное ими лично, содержит много ошибок. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения; все вопросы начинают решаться только с его участием.

Скрытый контроль. Такой контроль некорректен и унизителен для руководителя.

Контроль для проформы. Формальный контроль плох уже потому, что не обеспечивает реального отслеживания хода выполнения задач. Это всегда чувствуют подчинённые.

Контроль как проявление общего недоверия. Подозрительность, как правило, свидетельствует о неуверенности руководителя в себе. Если у него нет здорового чувства собственного достоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других.

Неинформирование сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Возможно, вы уверены в правильности своих выводов - внесите ясность как можно раньше. Только своевременное доведение результатов контроля до сотрудника поможет сделать ему правильные выводы. Ведите совершенно нормальный, открытый, заинтересованный разговор.

Поверхностный контроль. Например: контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов его работы.

Поиски "козла отпущения". Происходит подмена действительного контроля поиском "крайнего".

Контроль как управленческую функцию можно разделить на два вида по предмету, объекту контроля. Во-первых, это контроль процесса и результатов деятельности коллектива (группы, службы, отдела). Во-вторых, это периодический контроль деятельности и профессионального роста каждого сотрудника. Для осуществления подобного контроля может быть предложена такая схема.

1. Разработка и согласование с конкретным сотрудником задач и стандартных требований для соответствующей штатной единицы. При этом следует ограничиться максимум тремя задачами.
2. Обсуждение результатов выполнения поставленных задач совместно с сотрудником - один раз в квартал.
3. Подведение итогов работы в конце года.
4. Последующее расширение задач и требований как стимулов развития сотрудника (в сочетании с материальным вознаграждением).

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действий от других.

Большинство людей испытывает удовольствие от работы, отвечая за неё, удовлетворяя свою потребность в личной причастности и результатам деятельности, к работе с людьми. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Каждый на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, её организацию. Он хочет реализовать свои цели и рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник хочет видеть, что его труд важен для общего успеха.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддаётся измерению по уровню и срокам выполнения. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - материальное и моральное.

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника. Если их доступ к информации затруднён, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учёта их знаний и опыта.

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы он мог вносить коррективы в свои действия.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не представляет возможности для развития, лучше практиковать смену видов деятельности.

Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их ещё больше загружают. Особенно тогда, когда то никак не компенсируется материально.

см.вопрос 19.