Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

18. Понятия руководства и лидерства: различия и сходство.

лидерство – это возможность оказывать влияние на других или способность воздействовать без использования силовых методов для достижения общих, либо личных целей.

Что касается руководства, то это возможность оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает.Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Основные различия руководства и лидерства:

• Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - порождение системы неформальных (неофициальных) отношений.
• Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.
• Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.
• Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается.
• Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели.
• Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.

Основные сходства руководства и лидерства:

• Руководитель может быть лидером, также как и лидер может быть руководителем.
• И руководитель, и лидер имеют власть, хотя характер этой власти разный (личностный и организационный).
• И руководитель, и лидер влияют на окружающих, разница этих влияний в целях (личные цели или цели организации) и способах осуществления этого влияния.

19. Стили руководства: традиционный и современный подходы

Бывают случаи, когда по отношению к некоторым людям и в некоторых

ситуациях "традиционный" стиль руководства оказывается более эффективным,

чем современный.

Если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не

исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения. Но,

конечно, при первом же признаке улучшения его следует похвалить.

Даже самый прогрессивный руководитель обязан, наряду с новейшими

методами воздействия на подчиненных, владеть и традиционными, чтобы иметь

возможность гибко маневрировать в зависимости от характера подчиненного и

сложившейся ситуации.

В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько

подходов к классификации двух стилей руководства.

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и

бюрократический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для

руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели

коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном

использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки делового

стиля являются следующие качества:

. способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива.;

. умение выбирать кратчайший путь к достижению цели.;

. самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу.;

. критицизм практического мышления.;

. оперативность решений и действий

. способность к гибкой распорядительной деятельности.;

. предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их

разрешение потребует больших усилий;

. ориентация на компетентность подчиненных;

. -умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с позиции

интересов дела;

. личная организованность и собранность.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы

(то есть самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами

управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в

том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя

внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате

существо дела приносится в жертву форме.

Бюрократический стиль руководства проявляется тогда, когда имеют место:

. слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных

структур и порядка;

. -установка "флюгера", то есть представление, что абсолютным

критерием важности является мнение вышестоящего начальства;

. удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической

иерархии от реальных запросов жизни;

. оторванность от масс. Бюрократ стоит над массами и занимает,

следовательно, привилегированное положение;

. отсутствие контроля снизу, неподотчетность работников аппарата

трудовым коллективам;

. "непогрешимость" руководящих работников. Решения бюрократа, на

его взгляд, единственны и неоспоримы;

. стремление переложить ответственность на начальство. Результатом

этого является безответственность, которая прямо связана с

тенденцией к перераспределению ответственности, со стремлением

нижестоящих переложить ее на плечи вышестоящих (при этом

вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность,

создавая систему виз и процедуру согласований);

. волокита, отписки;

. бумажный стиль работы - "бумажный фетишизм";

. волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление;

В реальной практике руководства несколько основных стиля руководства.

Основные из них определяют как авторитарный (или автократический),

демократический и либеральный.

В жизни трудно встретить представителей этих стилей в "чистом виде".

Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под

определенную мерку.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него

характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий

постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие

интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот

стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по

непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество

продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1)

высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества

подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3)

неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4)

неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную

психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического

здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических

ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа зачастую

обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно

преодолевают трудности.

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения

принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив

сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и

самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное

внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей,

особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он

обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие

производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников,

удовлетворенность людей своей работой я членством в коллективе,

благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки

подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко

и убедительно.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль

руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои

позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с

другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их

реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы

обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем,

психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого

сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы

складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые

и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

20. Теория лидерства и стилей руководства К.Левина

Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

Типология К. Левина. Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

- авторитарный (директивный);

- демократический (коллегиальный);

- попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Авторитарный стиль- Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль -Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль- Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

21. «Управленческая матрица» («решетка менеджмента») Блейка, Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

22. Организационный конфликт: понятие, структура, динамика

Организационный конфликт- это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации.

Под организационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Структура – это составные элементы конфликта, без которых невозможно его существование. К ним относятся:

• участники, или субъекты, конфликта;

• действия участников;

• предмет конфликта;

• условия конфликта.

Динамика – следующий элемент понятийной системы рассмотрения конфликта. Динамика конфликта – это протекание конфликта от одной стадии к другой. Обычно выделяют следующие три фазы.

1. Предконфликтная ситуация, где происходит осознание противоречий и поиск путей их разрешения. На этой фазе формируются детерминанты конфликта, к которым можно отнести социальные условия, вызывающие расхождение интересов, различные виды эмоциональных вовлечений, агрессивных диспозиций, провоцирующих конфликт.

2. Конфликтное взаимодействие, или собственно конфликт. На этой фазе наблюдаются следующие явления: инцидент, который приводит к эскалации конфликта, т.е. большей его напряженности. Каждая сторона в процессе эскалации конфликта претерпевает следующие изменения: переход к более жестким тактикам, к более общим вопросам, к стремлению победить противника, а не решить проблему и т.д.

На этапе конфликтного взаимодействия человек демонстрирует различные способы, или стили, конфликтного поведения. Эти стили характеризуют следующие аспекты:

• принуждение (когда для защиты интересов дела от недобросовестных работников, приходится применять власть, авторитет, силу закона);

• уход (когда для представителей конфликтующих сторон предмет конфликта не вызывает интереса и не имеет для них существенного значения);

• уступку (касается выбора ценности межличностных отношений, а не ценности предмета конфликта);

• компромисс (применим тогда, когда возникает баланс интересов конфликтующих сторон);

• сотрудничество (применимо тогда, когда есть взаимный интерес и баланс сторон, а также признание важности межличностных отношений).

В определенный момент, на этапе конфликтного взаимодействия наступает момент мертвой точки конфликта, когда одна из сторон не может и не хочет продолжать эскалацию. Возникает равенство сторон, что и открывает путь процессу деэскалации – изменению внутри конфликтующих сторон. Оно обусловлено изменением целей, связанных с ростом издержек, превосходящих первоначальные затраты, возникновением новых связей между сторонами и т.д. Деэскалация готовит конфликт к его последней стадии – завершению.

3. Завершение конфликта – третья фаза протекания конфликта. Она может быть выражена протяженно. На одном конце – конфликты, в ходе которых удалось решить проблему на взаимовыгодной основе, а на другом – в пользу одной из сторон. Между ними – множество других вариантов завершения конфликтов на основе компромисса.

23. Типы поведения в конфликте

1 Сотрудничество — высокая ориентация на себя и других. Включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон.

2 Уступчивость (сглаживание) — низкая ориентация на себя и высокая — на других. Включает попытки преуменьшить важность различий и подчеркнуть внимание к общности, совпадениям, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами.

3 Доминирование (конфронтация) — высокая ориентация на себя и низкая — на других. Предполагает ориентацию на «силовой» метод решения проблем. рудовых коллективах выделяют такие приемы доминирования в конфликте как

· «психологическая редукция» (сведения возникшей конфликтной ситуации к «плохому характеру» участника, участников)

· противопоставление интересов работника с неподходящим поведением интересам всей группы, как следствие давление на него со стороны группы

· обвинение партнера по конфликту в преследовании «узколичных» интересов

· компрометация партнера

Все эти вербальные приемы «силового» воздействия на партнера являются типичными деструктивными приемами воздействия на партнера в конфликтной ситуации.Конструктивным спор становится согласно работам Кратохвила: конкретность, вовлеченность, коммуникация (хорошая обратная связь), «честная игра» (не допускаются «удары ниже пояса») [1].

4 Избегание — низкая ориентация на себя и других. Предполагает уход в сторону, удаление себя (психологически или физически) из ситуации конфликта.

5 Компромисс — средняя ориентация на себя и других. Включает тактику типа «ты мне — я тебе», т.е. обе стороны что-то теряют, чтобы достичь взаимоприемлемого решения. Следует отметить, что выбор стиля урегулирования конфликта определяется типом конкретной ситуации. Наше поведение часто зависит от особенностей конфликтной ситуации, от того, кто выступает нашим оппонентом в конфликте. Так, в случае, если противоречия не имеют для нас особого значения («Для меня не так важно, в каком кабинете проводить занятие»), мы можем применить стратегию уступчивости или избегания.

24.CУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ДОЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Кадровый менеджмент- это важная система взаимосвязанных действий и процедур подбора, обучения, расстановки и продвижения персонала от найма до увольнения; это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом; это комплексная система по управлению, по разработке кадровой концепции, кадровой стратегии, ее принципов и методов, осуществляемая для обеспечения эффективного использования кадрового потенциала предприятия. Деятельность любого предприятия зависит от его сотрудников, персонала

Любой вид деятельности не может быть представлен без основной производительной силы — человека. Человек ныне рассматривается в качестве важнейшего вида капитала организации. При этом затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности, подготовку, переподготовку и повышение квалификации рассматриваются также, как особый вид инвестиций. Особым образом страхуются высококлассные специалисты.

Менеджмент человеческих ресурсов складывается из двух элементов: кадрового и социального менеджмента.

Социальный менеджмент в общих чертах — это вознаграждение персонала, создание надлежащих условий труда и отдыха, формирование благоприятного морально-психологического климата, установление и поддержание социального партнерства.

Функции кадрового менеджмента:

· анализ рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;

· деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;

· определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;

· адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;

· мотивация трудовой деятельности;

· организация труда, разработка должностных инструкций;

· соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;

· управление конфликтами и стрессами;

· оценка трудовой деятельности и аттестация;

· планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;

· обеспечение безопасности персонала;

· управление нововведениями в кадровой работе;

· обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;

· управление социальным развитием кадров;

· высвобождение персонала.

Принципы кадрового менеджмента:

1) соблюдение требований трудового законодательства;

2) стабильность кадрового состава, минимизация текучести кадров;

3) расчет текущей и перспективной потребности в том или ином персонале;

4) поддержание баланса интересов компании и работников;

5) сотрудничество со всеми заинтересованными сторонами при воплощении в жизнь положений кадровой политики компании, работа с профсоюзами.

Кадровый менеджмент способствует возникновению корпоративной культуры, атмосферы сотрудничества, поддержки, взаимной ответственности работодателя и работника, обеспечивает безопасные условия труда и поддержку инициатив как технических, так и организационных

Различают общий и стратегический кадровый менеджмент. Общий менеджмент выполняет следующие функции:

· организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов);

· организацию подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров;

· организация распределения, перемещения (продвижения), увольнения работников;

· оценка специалистов и выработка рекомендаций по их дальнейшей судьбе;

· текущий учет и планирование потребностей в кадрах в пределах года.

Функции стратегического кадрового менеджмента ориентированы на разработку кадровой политики, на перспективу.

Основными направлениями стратегического менеджмента являются:

· массовая переквалификация кадров в связи с обновлением производственного аппарата и переходом на новые технологии;

· трудоустройство кадров при массовом их высвобождении;

· привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.

Кадровый менеджмент в свою функциональную задачу включает контроллинг персонала и кадровый маркетинг.

Контроллинг персонала — это процесс осуществления контроля за персоналом с целью изучения, влияние на результаты работы фирмы, координация планирования персонала и других сфер деятельности фирмы, определение социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов и приемов управления, осуществление практических мероприятий по привлечению и задействованию кадров, особенно в связи с организационными и технологическими преобразованиями.<