Автор-составитель Алла Александровна Капацына

Автор-составитель Алла Александровна Капацына

Бизнес-тренинг

Теория и практика

***********************

СПТ

• Тренинг социально-психологический (СПТ) – область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития компетентности в общении.

Деловой тренинг

• Тренинг делового общения - вид социально-психологического тренинга, направленный на приобретение знаний, умений и навыков, на коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного общения при профессиональной деятельности.

Изучение потребности в тренингах

Причины:

• Высокая текучесть кадров (превышает 20% в год)

Уровни тренингов

• Индивидуальный уровень относится к тем проблемам и потребностям организации, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Правильный выбор уровня тренинга — основа желаемого бизнес-результата

Основные формы тренингов

• 1. Специальный— профессиональное обучение, дающее знания и умения, необходимые для узких специальных областей работы.

Этапность тренингов

• обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологичные тренинги);

Личность бизнес-тренера

• Техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией (обычно в терминах необходимого результата) в систему конкретных учебных задач, подобрать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;

Правила поведения

• Конфиденциальность

Конструирование тренинга

• Базовые методы тренинга— групповая дискуссия и ролевая игра в различных модификациях и сочетаниях

· Сочетание тренинга и коучинга наиболее эффективно.

Интервью с заказчиком

Вопросы о потребностях в обучении

1.Почему потребность в обучении возникла именно сейчас?

2.Кого вы собираетесь обучать?

3.Что мешало персоналу реализовать эту потребность до настоящего времени?

4.Чему нужно научить сотрудников?

5.Какие необходимо привить навыки?

6.Обучался ли данный персонал ранее? Если да, то чему и с каким результатом?

7.Если уже обучался, то почему теперь к обучению привлекается другой тренер (компания)?

8.По каким критериям (конкретным, измеримым, достижимым) будет определяться эффективность обучения?

Вопросы о проблеме

1.Расспросить заказчика об организационной структуре компании.

2.Попытаться вникнуть в специфику бизнес-процессов (пример с продажами: низкая оплата труда)

Вопросы по организации тренинга

1.Обучение будет разовое или предполагает серию занятий?

2.Общее количество участников (количество групп).

3.Возраст участников тренинга, опыт работы в данной сфере.

4.Сроки проведения обучения

5.Формат организации тренинга (будние дни, выходные (на выходных мотивация к обучения слабая), два дня подряд и т.п.)

6.Продолжительность занятий (время начала и окончания тренинга)

7.Место обучения (территория заказчика, арендованное помещение, территория ТКК и др.)

8.Кофе-брейки и обеды (нужны ли, кто организует и пр.)

9.Участие представителей руководства (если да, то в каком статусе – желательно только в качестве равноправного участника)

10.Форма отчетности после тренинга (содержание, объем)

11.Пост-тренинговое сопровождение

12.Стоимость выполнения работ: 10% - дотренинговые собеседования; 80 % - тренинг; 10 % - пост-тренинговое сопровождение.

Бланк интервью

Интервью с участниками тренинга

Методы обучения взрослых

(И. Шакирова)

Оценка методов обучения

Очень важно проводить оценку каждого используемого вами метода, особенно если вы пытаетесь ввести в свой арсенал что-то новое. Вы можете провести ее сами, а можете опросить слушателей.

§ Добились ли вы поставленной пели, используя данный метод?

§ Были ли ваши инструкции четки, ясны и исчерпывающи?

§ Были ли вопросы на обратную связь хорошо сформулированы, достаточны по количеству и всеми поняты?

§ Достаточно ли было времени для выбранного вами метола?

§ Было ли это упражнение на своем месте во всей схеме тренинга?

§ Насколько хорошо приняли участники предложенный вами метод?

Интерактивные методы

1. Демонстрация

Первый день

Организационный момент

§ Знакомство с группой. Представление тренера и участников.

§ Сообщение содержания тренинга. Опрос ожиданий (дерево ожиданий)

§ Разогревающие игры и упражнения (2-3 шт.)

Блок 1

§ Теоретическая часть.

§ Модерация.

Блок 2

§ Теоретическая часть.

§ Мозговой штурм.

Обед

Блок 3

§ Теоретическая часть

§ Синквейн или опорный сигнал

Блок 4

§ Теоретическая часть

§ Кейс

Второй день

Организационный момент

Блок 5

§ Теоретическая часть

§ Групповая дискуссия

Блок 6

§ Теоретическая часть

§ Ролевая игра/деловая игра. Анализ.

Обед

Блок 7

§ Теоретическая часть

§ Игры и упражнения к теме блока

Блок 8

§ Теоретическая часть

§ Сочинение к теме

Опорный сигнал

Кварк

Героя одного из фантастических английских романов преследовали странные птицы, мучившие его криками: «Три кварка, три кварка для мистера Марка!» При этом смысл слова «кварк» был одинаково загадочны и для героя книги и для читателей. Когда физики высказали предположение о существовании частиц, несущих заряд в 1/3 заряда электрона, эти гипотетические частицы были названы кварками.

Древний Рим

При выборе коэффициента безопасности необходимо учитывать две крайности. Слишком высокий приведет к неоправданному перерасходу материала, слишком низкий - к аварийным ситуациям. В Древнем Риме существовал закон: если разрушалось здание, но при этом никто не погибал, казнили архитектора. Если же были жертвы, казнили вместе с ним всю его семью. В более поздние времена конструктор нового моста, чтобы доказать его надежность, становился под ним, когда по мосту проходил первый груженый железнодорожный состав. Иногда под мостом стояла вся семья инженера-конструктора».

Число Миллера

«Магическое число семь плюс-минус два» — закономерность (также известная как «кошелёк Миллера»), обнаруженная американским учёным-психологом Джордже Миллером, суть которой состоит в том, что кратковременная человеческая память может запомнить и повторить только 7 ± 2 элемента. Эта закономерность была изложена в его работе The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information, увидевшей свет в 1956 году в Psychological Review.

Джордж Миллер во время своей работы в Bell Laboratories провел ряд экспериментов, целью которых был анализ памяти операторов. В результате опытов он обнаружил, что кратковременная память человека способна запоминать в среднем девять двоичных чисел, восемь десятичных чисел, семь букв алфавита и пять односложных слов — то есть человек способен одновременно помнить 7 ± 2 элементов.

Таким образом, кратковременная память — «кошелёк», в который можно «положить» одновременно семь «монет». Причём память не пытается анализировать смысл информации, важны лишь внешние, физические характеристики, то есть не важно, какие «монеты» находятся в «кошельке» — доллар или цент, главное чтобы их было семь. Если количество элементов больше семи (в крайнем случае, девяти), то мозг разбивает элементы на группы таким образом, чтобы количество запоминаемых элементов было от 5 до 9.

Неожиданно, аналогичное правило было обнаружено для муравьёв: они способны запоминать и передавать сообщения длиной до 7 бит.

Case Study

Инструкция

Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на три вопроса:

1.Каковы истинные мотивы поведения менеджера?

2.Каковы истинные мотивы поведения директора?

3.Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?

Подгруппы изучают кейс «Саботаж».

Кейс «Саботаж»

Две молодые сотрудницы два месяца тому назад были переведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или плановая, деятельность, которая должна совершаться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.

Офис-менеджер — молодая женщина, которая всего лишь на 4-5 лет старше своих ассистенток. Они не считают, что офис-менеджер превосходит их по опыту или организационным качествам, и всем своим поведением выражают это. Когда она обращается к ним с поручениями, они слушают ее неохотно, посмеиваются над ее формулировками, иронизируют по поводу ее забывчивости, неорганизованности и неспособности удерживать в поле зрения необходимые задачи, ее непредусмотрительности в планировании собственной деятельности, не говоря уже о деятельности других.

Ассистентки не скрывают, что их в гораздо большей степени устроило бы, чтобы они подчинялись непосредственно директору, минуя офис-менеджера.

Между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто ранее получит распоряжения директора. Рутинная работа офис-менеджера, которая должна выполняться без прямого вмешательства директора, не выполняется. У офис-менеджера нет побуждения выполнять ее.

Директор, по ее мнению, скорее отметит быстрое и качественное выполнение оперативных поручений, в то время как рутинная работа незаметна, а выполнять ее, из-за сопротивления ассистенток, становится все сложнее. Она заинтересована лишь в том, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по оперативной работе и выполнять их самостоятельно. Между тем ее обязанностью является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы, как рутинной, так и оперативной, между нею самой и ассистентками.

У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять рутинную работу, распределяемую офис-менеджером. Они стремятся получать оперативные поручения напрямую от директора.

Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится выполнять функции офис-менеджера, то есть ежедневно контролировать выполнение рутинной работы, напоминать о сроках и планах, распределять поручения по оперативной работе, координировать деятельность всех трех сотрудниц и т. п.

Директор не может не видеть, что возникшая ситуация требует вмешательства и реорганизации. Наступает день, когда между директором и офис-менеджером происходит следующий разговор:

Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролировать работу офиса, в то время как это ваша функция.

О-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы вы давали поручения только мне, я все сама контролировала бы.

Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам, что нужно сделать, чем ждать, когда вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе.

О-м. Что вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что вы поставили их в особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то прошу!

Д. Ксения…

О-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12-ти часов.

Д. Но почему именно вы? Почему вы не делегировали это кому-то из девочек?

О-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку вы их об этом попросили! Все. Можно мне поработать?!

Работа над кейсом потребует около часа. Тренер может выбрать разные пути:

1)дать время для обсуждения первого из трех вопросов кейса, получить ответы команд и записать их на флипчарте, обсудить их; затем дать время для обсуждения второго вопроса и т. д. В этом случае на чтение кейса рекомендую отвести 10 минут, на решение каждого из первых двух вопросов — по 10 минут, на решение третьего вопроса — 25 минут. Еще 25—35 минут понадобится на записи и обсуждения (всего — примерно 1 ч 30 мин).

2)дать командам 40 — 50 минут на решение всех вопросов кейса, а затем собрать ответы на все три вопроса и обсудить их в общем кругу в течение 20 минут (всего — примерно 1 ч 10 мин).

3)дать первой команде первый вопрос, второй — второй вопрос, а третьей и четвертой — третий вопрос. В этом случае работа над кейсом потребует меньше времени: 10 минут на чтение, 20 минут на обсуждение в командах и 20 минут на предъявление и обсуждение результатов в общем кругу (всего 50 мин).

Мне наиболее предпочтительным представляется первый вариант, хотя он и требует наибольшего количества времени.

Работа над кейсом должна оставить у участников многослойное впечатление:

§ во-первых, у них должно быть ощущение, что любая ситуация может рассматриваться как задача, которую можно анализировать и решать;

§ во-вторых, они должны почувствовать пользу тех концепций, с которыми познакомились в тренинге;

§ наряду со всем этим, у них должно быть ощущение, что не может быть универсальных рецептов и всякий раз им придется решать свой кейс.

Типы трудных
участников тренинга

l молчаливый

Всезнайка

l посадить его рядом с собой;

l время от времени напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться;

l дать ему возможность сформулировать промежуточные заключения;

l иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые ответить можете только вы.

Молчаливый

Многословный

L Напоминание о регламенте

Советчик

l Постоянно напоминать требования регламента

L «Оштрафовать» за совет

Забияка

Клоун

L Напоминать о регламенте

l После трудного задания попросить лично развеселить группу

Саркастичный

LНазначает «штрафы»

ИГРЫ ДЛЯ ЗНАКОМСТВА

Цель этих упражнений— в легкой игровой форме познакомить участников друг с другом и подготовить их к дальнейшей совместной работе. Эти упражнения помогают показать участникам, чем они отличаются или похожи друг на друга.

«Снежный ком» (20 мин.)

Цель: узнать и запомнить имена участников. Материалы: не требуются. Каждый участник называет свое имя и придумывает прилагательное, начинающееся на ту же букву, что и его имя. Очень важно сказать тот эпитет, который подчеркивает индивидуальность участника. Необходимо следить за тем, чтобы определения не повторялись и чтобы участники не подсказывали друг другу эпитеты. Упражнение должно проходить следующим образом: участник сначала называет имя и прилагательное того участника, который представился перед ним, затем свое. Задача следующего повторить уже 2 имени и 2 прилагательных, затем назвать свое... и т.д. Последнему участнику приходиться повторять имена и прилагательные всех участников в кругу.

Пример: Первый участник: Максим мудрый. Второй участник: Максим мудрый, Ольга оригинальная.

ИГРЫ НА СПЛОЧЕНИЕ

«Мечты» (20мин.)

Цель: развить солидарность и понимание, создать атмосферу доверия среди участников и сплотить

группу. Материалы: бумага и маркеры. Предложите участникам подумать в течение нескольких минут о том, как каждый из них видит свое будущее. Затем обменяйтесь мыслями о своих мечтах или даже изобразите их на бумаге. Далее пусть каждый участник определит, какие три конкретные вещи, действия, люди ... могут помочь, а какие три — помешают ему осуществить мечту, и что человеку нужно делать/сделать, чтобы мечта сбылась.

Примечание: это упражнение проходит очень хорошо, если к обмену мечтами подойти творчески. Если участникам трудно рассказать или нарисовать свою мечту, то можно предложить изобразить мечту в виде сценки. Пусть участники сами пофантазируют, каким образом они могут изобразить свою мечту. Любые средства выражения при творческом подходе предпочтительнее, чем устный или написанный текст.

«Круг знакомств» (10мин.)

Цель: сплотить и раскрепостить участников тренинга. Материалы: не требуются. Участники встают в круг. Один из игроков делает шаг в центр круга, называет свое имя, показывает какое-то движение или жест, свойственный ему или придуманный, затем возвращается снова в круг. Все игроки повторяют как можно точнее его движение, интонацию, мимику. Таким образом, каждый из участников продемонстрирует свое движение или жест.

«Постройтесь по росту!» (15 мин.)

Цель: преодоление барьеров в общении между участниками и их раскрепощение. Материалы: не требуются.

Участники становятся плотным кругом, закрывают глаза. Их задача состоит в том, чтобы построиться с

закрытыми глазами по росту. После того как все участники найдут свое место, дать команду открыть глаза и посмотреть, что же получилось. После упражнения можно обсудить, сложно ли было выполнить это

задание ( как себя чувствовали участники) или нет.

Примечание: эта игра имеет несколько вариаций. Можно дать задание построиться по цвету

глаз (от самых светлых до самых темных — естественно, не закрывая глаза), по цвету волос, по

Теплоте рук и т. д.

«Путаница» (15 мин.)

Цель: повысить тонус группы и сплотить участников. Материалы: не требуется. Участники встают в круг и протягивают правую руку по направлению к центру круга. По сигналу ведущего каждый игрок находит себе «партнера по рукопожатию». Число игроков должно быть четным. Затем все участники вытягивают левую руку и также находят себе «партнера по рукопожатию» (очень важно, чтобы это был не тот же самый человек). И теперь задача участников состоит в том, чтобы распутаться, т. е. снова выстроиться в круг, не разъединяя

рук. Задачу можно усложнить тем, что запретить всяческое словесное общение.

«Моя пара»(10 мин.)

Цель: определить показатель сплоченности группы. Все участники группы должны молча, глазами найти себе пару. Ведущий дает для этого примерно пол минуты, а затем произносит: «Рука!». Все участники должны мгновенно показать рукой на человека, который составляет с ним пару. Если оказывается, что несколько членов группы показывают на одного и того же человека, а у других участников нет пары, или кто-то не может найти себе партнера, опыт повторяется. Важен не столько сам результат, когда все участники объединяются в согласованные пары, сколько процесс: реакция группы на «выпадение» одного или нескольких участников, которых никто не выбрал или которые никого не выбрали; реакция участников, которым казалось, что они договорились с партнером о взаимном выборе, а тот выбрал кого-то другого и т. д. Высший показатель сплоченности группы — ее мгновенная реакция на выбывание, исключение из своих рядов некоторых членов и ее чувствительность к возникающему у участников тренинга ощущению отчужденности от группы.

УПРАЖНЕНИЯ — РАЗМИНКИ

Повторять все за ведущим.

Английскому в этом семестре».

«Ты мне нравишься тем...» (20 мин.)

Вариант1.Участники встают в круг. Ведущий бросает мяч одному из участников, говоря при этом «Мне в тебе нравится...» и называя понравившееся качество (несколько качеств). Участник, получивший мяч, бросает его другому человеку и называет понравившиеся ему качества. Мяч должен побывать у всех участников.

Вариант 2.Разделите группу на пары. Это упражнение можно сделать в парах.

«Комплимент» (10 мин.)

Выстраиваются 2 круга — внутренний и внешний. Количество участников в обоих кругах должно быть одинаковым. Участники, стоящие друг напротив друга, говорят друг другу комплименты. Затем по команде ведущего участники внутреннего круга передвигаются, меняя партнера. Процедура повторяется до тех пор, пока каждый участник внутреннего круга не повстречается с каждым участником внешнего круга.

«Все равно ты молодец, потому что...» (15 мин.)

Участники делятся на пары. Один партнер рассказывает другому о трудной ситуации в жизни, чем-нибудь неприятном либо говорит о каком-либо своем недостатке и пр. Его собеседник внимательно выслушивает и произносит фразу: «Все равно ты молодец, потому что...».

«Мы с тобой похожи тем, что...» (20 мин.)

Участники выстраиваются в 2 круга — внутренний и внешний. Количество участников в обоих кругах должно быть одинаковым. Участники внешнего круга говорят своим партнерам фразу, начинающуюся со слов: «Мы с тобой похожи тем, что...» (например: мы с тобой похожи тем, что живем на планете Земля, учимся в одном классе и т.д.). Участники внутреннего круга отвечают: «Мы с тобой отличаемся тем, что...» (например: мы с тобой отличаемся цветом глаз, длинной волос и т.д.). Затем по команде ведущего участники внутреннего круга передвигаются, меняя партнера. Процедура повторяется до тех пор, пока каждый участник внутреннего круга не повстречается с каждым участником внешнего круга.

«Берлинская стена» (30 мин.)

Материалы: веревка или достаточное количество стульев (5—7). Комната перегораживается посередине стульями или веревкой (веревку держат ведущие на уровне 0,5 м над полом). Группе предлагается перебраться на другую сторону преграды. Если хоть один человек остается по другую сторону преграды или преграду задевают, все участники возвращаются обратно. Веревку, по решению ведущих, можно поднимать на

любую высоту. В зависимости от особенностей группы возможен вариант проведения игры в один или два этапа. Т.е. «стена» может стать значительно выше и группе придется повторить штурм, чтобы вернуться обратно. Второй этап желателен, если в процессе знакомства и выработки правил, группа проявила разлад, соперничество, склонность к «навешеванию ярлыков». Завершив игру, тренер обсуждает стратегию

решения проблемы или причину её отсутствия. А также оговаривает с участниками, из за чего у них

возникали проблемы и какие ещё стратегии могли быть избранны группой.

«Лабиринт» (30 мин.)

Цель: найти выход, путь из трудных ситуаций, научиться прислушиваться к мнению окружающих. Материалы: бумажный скотч или полоски из бумаги для строительства поля. Размер одного квадрата на поле примерно 20 на 30 см.

Вид поля

конец поля

начало поля

На полу ведущими раскладывается поле, состоящее из небольших квадратиков. Часть этих квадратиков «заминировано» (пустые квадратики). Крестиками отмечена не заминированная дорога, которую должны найти участники.

КОММУНИКАТИВНЫЕ ИГРЫ

Задача группы: всем участникам перебраться на противоположную сторону поля. Условия: участникам дается 5 мин. на обсуждение стратегии действий. После этого они не должны разговаривать; нельзя показывать на поле, помечать нужные квадратики на поле; 2 раза подряд один участник идти по полю не может; через один квадратик шагать нельзя. Если кто-то наступает на «заминированный квадрат», ведущий подает звуковой сигнал (хлопает, топает, угу-гу-кает и пр.).

Примечание:если всей группе удается перейти на другую сторону за 10-15 мин., то можно делать вывод о том, что группа хорошо сплочена, может находить правильные стратегии выхода их сложных ситуаций.

«Постройка моста» (50 мин.)

Материалы: листы А4, карандаш, линейка и ножницы. Разделите группу на две команды. Одна команда

вместе с ведущим выходит за дверь, вторая — остается с другим ведущим в комнате. Первой группе дается следующее задание: участники должны изображать миссионеров, а оставшаяся группа — туземцев

племени, не знающего ни письменности, ни математики, ни инженерии. У них в племени недавно началась эпидемия, и люди умирают десятками. Довести же их до больницы невозможно, т.к. до нее по дороге — 105 км; напрямую — 5 км, но путь лежит через непроходимые болота. Необходимо научить их строить мост, т.к. если построить им самим, они все равно не научатся его ремонтировать. Мост должен состоять из 5 метров склеенных между собой листов бумаги, ширина моста — половина ширины листа бумаги с 5_миллиметровым отступом в большую сторону. Кроме того, миссионеры должны убедить туземцев в необходимости постройки моста. Время на постройку — 20 мин.

Команде туземцев сообщаются следующие правила: общаться с миссионерами может только глава

племени. Женщины не имеют права держать в руках ножницы, мужчины — линейку. Каждые 3 минуты

(по команде ведущего) они должны усиленно молиться, бросив все дела. При склеивании бумаги на

каждый стык они должны наклеивать один треугольник и цветок. В течение 7 мин. участники обсуждают правила, распределяют роли и вырабатывают план действия. После завершения игры участников просят поделиться своими впечатлениями. В зависимости от результатов можно сделать вывод о работе в нецелевых группах, т.е. группах, у которых нет намерений следовать целям других людей, даже желающих им добра. Кроме того, делается вывод о необходимости учитывать интересы и желания других людей, без чего не может возникнуть понимание и совместная продуктивная деятельность.

Автор-составитель Алла Александровна Капацына

Бизнес-тренинг

Теория и практика

***********************

СПТ

• Тренинг социально-психологический (СПТ) – область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития компетентности в общении.

Деловой тренинг

• Тренинг делового общения - вид социально-психологического тр