Операционная стратегия как основа создания операционной системы организации.

Эффективность и рациональность операционного менеджмен­та целиком и полностью зависят от правильности выбора опе­рационной стратегии . Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомне­ваться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.

Существуют производственные компании, которые ведут себя гак, будто их операционная стратегия заключаете в изготовле­нии всею, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по возможно низкой цене и с максимально высоким каче­ством Эго, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему то считают, что на производстве могут её достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менед­жеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их пред­ставляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с про­блемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что вре­мени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

Без эффективной и рационально организованной операци­онной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в ско­рости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.

Стратегия предприятия заключается в том, чтобы посредством операционной системы производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребите­лей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности предприятия, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные маркетинговых исследо­ваний рынков изделий, продукции, услуг.

В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся такие: как, когда и где производить товары или предоставлять услуги. Выбирая методы про­изводства продукции или предоставления услуг, следует учитывать сов­местимость будущей продукции или услуги с уже выпускае­мой или предоставляемой продукцией, потребностями потребителей.

Операционную стратегию определяют корпоративные и рыночные факторы.

К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с:

основной функцией (фо­кусом);

проектированием продуктов/услуг;

инвестициями и рабочей силой.

КОРПОРАТИВНЫЕ ФАКТОРЫ

1.Функция / фокус

Основная функция организации— это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетво­рение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она
может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все ос­тальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс — от сы­рья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И, наоборот, существуют организации, которые поручают дизайн и производ­ство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении. Сфера бытовой электроники тому ярчайший пример.

Таким обра­зом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

- конструирование (проектирование, планирование) продукта;

- добыча сырья;

- сборка(объединение комплектующих частей в готовый продукт);

- распределение(отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепору­чено по контракту. Что будет сутью, центральной частью бизнеса (фокусом) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной по­литикой бизнеса. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и, наоборот, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков. В качестве иллюстрации такой системы приведем два примера.

Транспортировка — одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов общенационального масштаба. Нужно быстро, чтобы уложиться в предельно короткие сроки, перемещать боль­шие объемы товаров по всей стране. Если не доставить товар в магазин вовремя, будут упущены продажи, а сам товар может потом залежаться на прилавке. Ранняя доставка также неприем­лема, поскольку хранить продукцию негде и дорого. Тем не менее, распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной активности — к продажам, и, как правило, сети супермаркетов поручают свои транспортные функции ком­паниям-перевозчикам.

Крупный производитель промышленного оборудования ис­пользует большую номенклатуру крепежных изделий (гайки, болты, зажимы и так далее). Их стоимость ничтожна, а объемы и ассортимент велики, и они жизненно необходимы в сборочном процессе. Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и контроля запасов. Компания заключает кон­тракт на поставки крепежа со специализированным поставщи­ком, который создает и поддерживает запасы этих изделий не­посредственно в производственных цехах. Один единственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.

Концентрация на центральной сути бизнеса и передача пе­риферийных аспектов субподрядчикам повышает рацио­нальность и эффективность, позволяя и руководству, и ра­бочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.

Проектирование продукта

Политика разработки связана со стадией жизненного цикла, в которой находится портфель продуктов (товаров, услуг) орга­низации. Она также связана с тем, является (и в какой степе­ни) организация новатором или имитатором, и с фокусиров­кой ее ассортимента. Жизненный цикл товара, то есть его продвижение от внедрения на рынок до зрелости и упадка
представлен на рис. 3.
С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.

На ранних стадиях жизненного цикла товар производится в относительно небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма переменчивы. Отсут­ствие согласия в этом отношении может длиться очень дол­го, о чем свидетельствует существующий уже много лет кон­фликт различных стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены изменения и объемы реа­лизации не поддаются прогнозу, от операционной функции требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на занимаемую рыночную долю. Те­перь от операций требуется

устойчиво высокое качество, что, как правило, говорит в пользу повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.

И 4. Инвестиции и рабочая сила

Операции, будь то производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации процессов или применения в больших количествах человеческого труда, зависит от множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность организации к вложениям средств в тот или другое. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция, и хотя не каждая организация может преодолеть ее до конца, значительная ее часть доступна для всех.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ

Наиболее распространенный подход к операционной функции гласит: она нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка. Такого взгляда придерживаются многие операционные менеджеры. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены. Сам рынок можно определить по-разному, разбив его на разные составляющие элементы.

Перечислим те из них, что наиболее существенны для успешной операционной деятельности.

Сервис

Нет ни одной ситуации, о которой можно было бы сказать: это чистое производство или это исключительно сервис. Ошибочно было бы рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, тем более как единственно возможные альтернативы. Таковых огромное количество, которое включает в себя и транспортировку, и торговлю как отдельные виды деятельности.

Если уделять сервису слишком мало внимания, покупатели будут не удовлетворены, если слишком много — работа станет неэффективной.

В производстве и поставках, что такое сервис, зачастую непра­вильно понимают и поставщик, и потребитель. Обеим сторо­нам проще реагировать на материальные элементы сделки, что может привести к совершенно неверному поведению. Пусть, например, 80 % от суммы продаж автомобилей приходится не­посредственно на машины, а 20 % — на обслуживание. Важно то, что покупатель хочет приобрести подходящий ему автомо­биль в приемлемых условиях. С такой сделкой связана масса периферийных действий, включая предоставление информа­ции, проведение тестирования продуктов, обсуждение финан­совых вопросов, замену отдельных элементов и так далее. Одна из трудностей, с которыми сталкиваются дилеры, — это склон­ность покупателей выражать неудовлетворение материальными элементами сделки даже в том случае, когда они-то как раз и не имеют принципиального значения. Покупатель, которому что-то не понравилось в продавце, чаще всего критически от­зывается и о машине.

Его неудовлетворение проявится в виде жалоб на шум, ходовые характеристики, чистоту и так далее. «Правильный» автомобильный дилер, столкнувшись с таким покупателем, начнет более тщательно подготавливать маши­ны к продаже, по-прежнему уделяя мало внимания нематери­альным составляющим сделки, тем самым, ухудшая сервис еще больше.

2. Разнообразие

Насколько широк и изменчив ассортимент продуктов, которые требуются рынку? С одной стороны, существуют рынки с единственным продуктом, который варьируется очень незначительно, — например, коммунальные услуги. Рынки с малым разнообразием могут быть результатом недостатка потреб­ности или недостатка выбора. Какой бы ни была причина, организации надлежит остерегаться состояния самоуспоко­енности.

В компании Ford все производство было стандартизовано вокруг модели «Т». Ее производственный процесс стал настолько спе­циализирован, что, будучи крайне эффективным, он не мог быть изменен. Основанием для этого служило предположение, что ни­кому не потребуется от машины больше, чем давала модель «Т» Другие производители автомобилей, хотя и не способные конкурировать по цене, с успехом предложили рынку разнообразие, что в Ford пережили с большим трудом.

На рынке индивидуальных заказов невозможно создание запасов, ограничены способы стандартизации процессов, заводов и материалов — всех важных элементов эффектив­ной работы.

Объем

Объем — обратная сторона разнообразия. Рынок с малым раз­нообразием по определению характеризуется большим объе­мом. Операции можно настроить так, чтобы производить единственный товар или услугу или спектр очень схожих меж­ду собой продуктов с высокой эффективностью. Нет необходимости использовать разные материалы, спецификации или процессы.

Качество

Необходимость качества часто считается самоочевидной, однако высокое качество требуется далеко не всем рынкам. Каче­ство должно быть адекватным. Если качество выше требуемого, т о это мо­жет просто увеличить издержки, не давая взамен никакого конкурентного преимущества. Качество разработки продукта должно соответ­ствовать потребностям рынка, в то время как качество произ­водства или системы предоставления услуги должно быть такими,чтобы удовлетворять стандартам качества разработки.

Цена

Цена относится к операциям лишь в той степени, в какой она относится к затратам. Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет оказывать давление на операции — необходимо будет минимизировать затраты и максимизировать эффективность. Делаться это может в ущерб качеству и гибкости. Наоборот, рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентри­ровать операции на других элементах, таких как качество, ас­сортимент и скорость реакции.

Доступность

Следует выделить две составляющие доступности: 1)скорость, с которой товар или услугу предоставляют покупателю; 2) на­дежность доставки, которая при этом достигается. На рынках, требующих быстрого реагирования, обычно приходится обслу­живать заказы из запасов готовой продукции.

Розничная торговля продовольственными товарами представля­ет собой образец рынка, требующего немедленного реагирования (покупатель не готов заказывать банку бобов заблаговременно), но надежность доставки не столь важна. Мы простим магазину, если у него вдруг не окажется бобов.

Торговля мебелью — пример рынка, который допускает некото­рую гибкость в поставках. Обычно покупатель не ждет, что ему доставят новый столовый гарнитур прямо со склада, и, скорее всего, посчитает обещанную доставку в течение шести-восьми недель вполне приемлемой. Некоторое отклонение от этих сроков не должно вывести его из себя.

В тяжелом машиностроении длительные сроки реализации зака­за — вполне обычная вещь. Компания, строящая сталепрокат­ный завод, наверняка закажет электромоторы месяцев за двенад­цать до того, как они понадобятся. Однако надежность доставки „чрезвычайно важна. Если моторы опоздают, капиталовложения в размере нескольких миллионов фунтов стерлингов будут замо­рожены. Чтобы гарантировать своевременную доставку, в подоб­ных случаях в договорах оговариваются большие штрафы и пени. Различные элементы доступности в графическом виде изоб­ражены на рис. 4.

рисунок 4