Тема 1. Кризисы в развитии социально-экономических систем

Г.Ю. Соколова

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Учебно-методическое пособие

Утверждено Учебным советом в качестве учебно-методического пособия для студентов, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации»

Ивантеевка

Печатается по решению

Учебно-методического совета МОИУП

Соколова Г.Ю.

Антикризисное управление: Учеб.-метод, пособие / Г.Ю. Соколова – Ивантеевка МО: НОУ МОИУП, 2011. - 63 с.

В учебно-методическом пособии рассматриваются основные вопросы дисциплины " Антикризисное управление". Предложенная тематика позволяет в наиболее общем виде представить логику и систему изучения дисциплины с учетом специализации Московского областного института управления и права.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение............................................……………………………………………4

Тема 1. Кризисы в развитии социально-экономических систем …………….5

Тема 2. Кризисы в развитии организации………………………..……………9

Тема 3 Основные черты и характеристики антикризисного управления..17

Тема 4. Диагностика кризисов в процессах управления ……………………22

Тема 5. Управление рисками и возникновение кризисов……. ..………….26 Тема 6. Статика и динамика антикризисного менеджмента ………..…….30

Тема 7. Финансовое оздоровление………………………………………….32

Тема 8. Реструктуризация предприятия. Реинжиниринг в системе антикризисного управления…………………………….........……………..40

Тема 9. Инвестиционная политика в антикризисном управлении……….42

Тема 10. Банкротство и ликвидация организаций………………………...47

Тема 11. Роль государства в антикризисном управлении……………….51

Деловая игра………………………………………………………………….55

Контрольные задания...……………………………………………………...56

Библиографический список..............………………………………………..65

Введение

Антикризисное управление существенно отличается от обычных приемов, форм и технологии менеджмента. В его рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране позволяют устранить временные затруднения в хозяйственном, финансовом состоянии фирмы и решить ее стратегические и текущие проблемы.

В основе антикризисного управления лежит инновационный подход ко всем видам деятельности предприятия. Он вобрал в себя все лучшее, что создано практикой зарубежного и отечественного менеджмента.

Известно, что основной потребностью современного управления и главным фактором его эффективности является профессионализм, который в свою очередь определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития. Вот почему в процессе подготовки менеджеров возникла потребность изучать специальный курс «Антикризисное управление».

Данный курс теснейшим образом связан с другими дисциплинами, такими как экономическая теория, макро- и микроэкономика, основы менеджмента. Поэтому данный курс должен быть включен в программу обучения студентов старших курсов.

Пособие состоит из 11 тем, логически выстраивающих всю систему антикризисного управления, начиная с возникновения «кризисов» как закономерной составляющей любой экономической системы, и заканчивая банкротством предприятий и их ликвидацией. Не остается без внимания и вопрос государственного антикризисного регулирования, реструктуризация и реформирование предприятий, управление рисками в системе антикризисного управления.

В результате изучения дисциплины «Антикризисное управление» студенты должны знать:

ü современную методологию антикризисного управления;

ü природу и причины возникновения кризисов;

ü методы диагностики кризисов в процессах управления организацией;

ü определения и понятия технологии антикризисного управления;

ü роль стратегии в антикризисном управлении и процесс формирования и реализации антикризисной стратегии;

ü особенности управления рисками в системе антикризисного управления;

ü законодательство о банкротстве и другие нормативные акты, касающиеся гражданских прав и обязанностей хозяйствующих субъектов;

ü зарубежный опыт антикризисного управления.

Кроме того, студенты должны уметь:

ü проводить диагностику возникновения кризисных ситуаций на макро- и микроуровне, используя различные методики диагностирования;

ü принимать управленческое решение, позволяющее организации выйти из кризиса;

ü составлять план финансового оздоровления организации;

ü рассчитывать уровень риска при принятии решений и формировать антикризисную стратегию с учетом допустимого риска.

Следует отметить, что представленный материал носит вспомогательный характер и требует дополнительного изучения поставленных вопросов на основе учебной и методической литературы.

Вопросы

1. Что такое кризис и какую роль играет в социально-экономическом развитии?

2. Каковы причины возникновения кризиса?

3. Какие признаки характеризуют кризис и его особенности?

4. Каковы объективные тенденции кризиса и его конкретные проявления?

5. Какова типология кризисов?

Тема 2. Кризисы в развитии организации

Экономическая теория подтверждает, что кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эволюции, и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдержи­вающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество. В кризисное состоя­ние организация входит, как правило, на протяжении достаточно длительного периода по мере накопления негативных факторов. Вы­ход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени.

Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей.

Симптом - это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса - это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Причина кризиса - это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Более приближенной к экономическим реалиям представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и кос­венного действия. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуров­не. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) регрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляет­ся в том, что организация, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилиза­ция; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

Б

		Антикризисный процесс (реорганизационные процедуры)

А Д

Рис 1.1 - Взаимосвязь развития жизненного цикла предприятия с причинами возникновения кризисных ситуаций

На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (этап В-Г), переходящая в хаос (точка Д). Длительное нахожде­ние организации в состоянии хаоса при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному раз­рушению (банкротству). Этап Г-Д цикла организации очерчивает ее кризисное состояние, уп­равление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикри­зисный менеджмент».

В точке Д, в ходе осуществления антикризисного менедж­мента, происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяй­ственной организации, вследствие чего наступает «переустройство» равновесия на новом уровне качества.

Исходя из цикличного характера, выделяют следующие фазы проявления кризисного развития: распознавание, предотвращение, поддержание жизнедеятельности, выход из кризиса, ликвидация последствий. Поэтому любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития [2].

При каждой фазе кризиса существует специфика управления, направленная на стабилизацию предприятия, и методы, адекватные текущему состоянию. Если появляются симптомы, сигнализирующие о приближении организации к катастрофе, то от менеджмента потребуется срочная разработка и осуществление предупредительных мероприятий.

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся. Поэтому исследование функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития представляет определенные трудности.

В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных - пятиэтапный цикл развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип фирмы.

Первый этап - эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Второй этап — патиентный: при удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями роста требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.

Третий этап - виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты - это фирмы с силовой стратегией, которые, как правило, работают в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Четвертый этап - коммутантный: период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны. Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и выпускающие продукцию или оказывающие услуги, которые либо устарели, либо имеют ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка).

Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Пятый этап - леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в т. ч. и ухудшение рыночных позиций.

Исходя из цикличного характера, выделяют следующие фазы проявления кризисного развития: распознавание, предотвращение, поддержание жизнедеятельности, выход из кризиса, ликвидация последствий. Поэтому любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития [3].

При каждой фазе кризиса существует специфика управления, направленная на стабилизацию предприятия, и методы, адекватные текущему состоянию. Если появляются симптомы, сигнализирующие о приближении организации к катастрофе, то от менеджмента потребуется срочная разработка и осуществление предупредительных мероприятий.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые - закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

Внутренние признаки - финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние признаки - конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью (паблик рилейшнз), природные условия.

Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития, а переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Но не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Вопросы

1. Какие факторы развития организации характеризуют опасность кризиса?

2. Каковы причины кризисного развития?

3. Какие фазы можно выделить в жизненном цикле хозяйственной организации?

4. Когда повышается вероятность и опасность кризиса?

Тема 3. Основные черты и характеристики антикризисного управления.

Любое управление в определенной мере должно быть антикри­зисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кри­зисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, спе­циальных знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процес­сах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (рис.2).

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

♦гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи мат­ричным системам управления;

♦склонность к усилению неформального управления, мотива­ция энтузиазма, терпения, уверенности;

♦диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

♦снижение централизма для обеспечения своевременного ситу­ационного реагирования на возникающие проблемы;

♦усиление интеграционных процессов, позволяющих концент­рировать усилия и более эффективно использовать потенциал ком­петенции.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздей­ствия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

♦ мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

Антикризисное управление

Система антикризисного управления

Механизмы антикризисного управления

Принципы антикризисного управления

Стиль управления

Рис.2. Антикризисное управление: требования к системе,

Вопросы

1. Что представляет собой антикризисное управление?

2. Чем определяется возможность и необходимость антикризисного управления?

3. В чем отличие традиционного и антикризисного управления?

4. Какие факторы влияют на антикризисное управление?

5. В чем проявляется эффективность антикризисного управления?

Вопросы

1. Что означает диагностирование для развития системы?

2. Какие проблемы может решать диагностика?

3. В чем сущность методики прогнозирования банкротства?

4. Какова технология системы стабилизации финансового состояния фирмы?

Тема 5. Управление рисками и возникновение кризисов

Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обреме­ненных риском, что чаще всего связывается с инновационной дея­тельностью.

В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с харак­тером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятель­ности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопре­деленности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

Размер потерь организации как результата деятельности в усло­виях неопределенности представляет собой «цену риска», а величина успеха (дополнительная прибыль) — «плату за риск». Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйст­венной системы или услуги и выступает одним из конечных резуль­татов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

В практике менеджмента используются следующие характерис­тики риска:

•размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельнос­ти в риск-ситуации;

• вероятность риска — степень воздействия источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

• уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к за­тратам на подготовку и реализацию риск-решения. Изменя­ется по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;

• степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

• приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

•правомерность риска — вероятность риска находится в пре­делах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нару­шений.

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встре­тится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической системати­зации рисков и их классификации, которая отражает многофактор­ную природу риска (табл.2).

Таблица 2.

Вопросы

1. Что такое риск и какова его природа?

2. Каковы критерии классификации управленческих рисков?

3. Каковы этапы управления риском?

4. Каковы меры защиты от рисков в антикризисном управлении?

5. Методы снижения риска в процессе выработки и реализации риск-решений.

Тема 6. Статика и динамика антикризисного менеджмента

Для того, чтобы начать непосредственный процесс практического применения антикризисного управления, необходимо создать теоретическую модель антикризисного управления, которая будет перенесена на практику.

Научные работники Финансовой академии при Правительстве РФ предлагают построить двухмерную модель антикризисного управления: статическую часть и динамическую часть.

Динамическая часть строится на выделении трех основных типов задач антикризисного управления и соответственно трех временных этапов.

1 этап. Оперативное управление (операционная структуризация) – то есть быстрый, четкий анализ текущей ситуации, решение текущих проблем (даже неординарным способом) – это снижение издержек, реструктуризация текущей задолженности, оптимизация работы с персоналом и налаживание работы с поставщиками. В конечном итоге выработка общей стратегии развития предприятия.

2 этап. Структурная реструктуризация (изменение параметров бизнеса) реализуется после того, как начинают проявлять себя результаты первого этапа.Это выделение отдельных бизнес-единиц, продажа каких-либо подразделений, укрупнение, изменение организационно-правовой формы и т.д. Происходит смена технологии работы.

3 этап. Стратегическая (инвестиционная реструктуризация) – направлен на развитие бизнеса и закрепление полученных результатов.

Статическая часть модели определяется тремя главными блоками: производство, финансы и инвестиции. Достижение поставленной цели зависит от правильного управления в этих блоках:

· Выбор и исполнение инвестиций на основе разумного экономического анализа и управления

· Осуществление прибыльной текущей деятельности через эффективное использование всех занятых ресурсов

· Осторожное финансирование бизнеса с сознательной платой за ожидаемые выгоды риском, возникающим при использовании внешнего кредита.

Антикризисное управление в статической части направлено на создание или воссоздание оптимальных функциональных связей как внутри каждого сегмента, так и между ними.

Модель статики и динамики антикризисного управления представлена в таблице 3.

Логика межсегментных связей проявляется в разработке и соблюдении единой стратегии (определение миссии, целей компании) и бизнес-планировании, направленном на реализацию стратегии. Главная цель модели на практике – запланированное использование ресурсов с целью создания через некоторое время обоснованной рыночной стоимости, способной покрыть все затраты и обеспечить приемлемый уровень дохода на условиях, отвечающих ожиданиям по риску владельцев бизнеса.

Табл.3

Вопросы

1. Каковы этапы реструктуризации бизнеса в динамической части модели антикризисного управления?

2. Цель реализации модели антикризисного управления на практике?

3. В чем сущность статической части модели антикризисного управления?

Тема 7. Финансовое оздоровление

Ключевой проблемой антикризисного управления является финансовое оздоровление предприятия, которое базируется на финансовом менеджменте. Цель финансового оздоровления заключается в восстановлении платежеспособности, обеспечении сбалансированности материальных ресурсов и капитала. В основу финансового оздоровления положена разработка финансовой политики.

Задачи разработки финансовой политики следующие:

· оптимизация прибыльности бизнеса;

· оптимизация структуры капитала предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости;

· достижение «прозрачности» финансово-экономического состояния предприятия для собственников, инвесторов, кредиторов;

· обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

· создание эффективного механизма управления предприятием;

· использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Основные направления разработки финансовой политики:

1). анализ финансово-экномического состояния предприятия;

2). разработка учетной и налоговой политики;

3). выработка кредитной политики;

4).управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

5).контроль и управление издержками, выбор амортизационной политики;

6). выбор дивидендной политики;

7) планирование денежных потоков и бюджетирование.

В антикризисном управлении важную роль играет анализ финансово-экномического состояния предприятия. Основной целью проведения анализа является получение объективной оценки его платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности. Целесообразнее использовать коэффициентный анализ. Один из них будет представлен ниже.

Для проведения коэффициентного анализа используются данные следующих форм финансовой отчетности и показатели:

бухгалтерский баланс (форма № 1 по ОКУД);

отчет о прибылях и убытках (форма № 2 по ОКУД);

иные приложения к бухгалтерскому балансу

данные аудиторского заключения.

2.1. Общие показатели:

среднемесячная выручка (К1)

доля денежных средств в выручке (К2)

среднесписочная численность работников (КЗ).

2.2.Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости:

степень платежеспособности общая (К4)

величина чистых активов (К5)

степень платежеспособности по текущим обязательствам (К6):

коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К7)

собственный капитал в обороте (К 8):

доля собственного капитала в оборотных средствах (коэффициент обеспеченности собственными средствами ) (К9)

коэффициент автономии (финансовой независимости) (К 10).

2.3. Показатели эффективности использования оборотного капитала (деловой активности), доходности и финансового результата (рентабельности):

коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К 11):

коэффициент оборотных средств в производстве (К 12);

коэффициент оборотных средств в расчетах (К 13):

рентабельность оборотного капитала (К 14);

рентабельность продаж (К 15);

среднемесячная выработка на одного работника (К 16).

2.4.Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности организации:

эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача) (К17):

коэффициент инвестиционной активности (К18).

3. Порядок расчета и анализа показателей финансового состояния организаций

3.1. Среднемесячная выручка (К1) рассчитывается, как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде.

К1= Валовая выручка организации по оплате / Т.

где Т - кол-во месяцев в рассматриваемом отчетном периоде.

Среднемесячная выручка вычисляется по валовой выручке, включающей выручку от реализации за отчетный период (по оплате), НДС, акцизы и другие обязательные платежи. Она характеризует объем доходов организации за рассматриваемый период и определяет основной финансовый ресурс организации, который используется для осуществления хозяйственной деятельности, в том числе для исполнения обязательств перед фискальной системой государства, другими организациями, своими работниками. Среднемесячная выручка, рассматриваемая в сравнении с аналогичными показателями других организаций, характеризует масштаб бизнеса организации.

3.2. Доля денежных средств в выручке (К2) организации рассчитывается, как доля выручки организации, полученная в денежной форме, по отношению к общему объему выручки.

К2 = Денежные средства в выручке / Валовая выручка организации по оплате

Данный показатель дополнительно характеризует финансовый ресурс организации с точки зрения его качества (ликвидности). Доля денежных средств отражает уровень бартерных (зачетных) операций в расчетах и в этой части дает представление о конкурентоспособности и степени ликвидности продукции организации , а также об уровне менеджмента и эффективности работы маркетингового подразделения организации.

От величины этого показателя в значительной мере зависит возможность своевременного исполнения организацией своих обязательств, в том числе исполнение обязательных платежей в бюджеты и внебюджетные фонды.

3.3. Среднесписочная численность работников (КЗ). Данный показатель определяется в соответствии с представленными организацией сведениями о среднесписочной численности работников и соответствует строке 850 приложения к бухгалтерскому балансу (форма №5 по ОКУД).

3.4. Степень платежеспособности общая (К4) определяется, как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку.

К4 = (стр.690 + стр.590) (форма№1/К1

Данный показатель характеризует общую ситуацию с платежеспособностью организации, объемами ее заемных средств исроками возможного погашения задолженности организации перед её кредиторами.

Структура долгов и способы кредитования организации характеризуются распределением показателя «степень платежеспособности общая» на коэффициенты задолженности по кредитам банков и займам, другим организациям, фискальной системе, внутреннему долгу. Перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов от других организаций, скрытого кредитования за счет неплатежей фискальной системе государства и задолженности по внутренним выплатам ха