Виды организационных структура управления

Задание 1. Анализ производственно-хозяйственной

Деятельности предприятия

1.1. Анализ вероятности банкротства.

1.2. Анализ и оценка деловой активности

1.3. Анализ организационной структуры.

1.4. Анализ системы стимулирования.

1.5. Анализ финансовой устойчивости и ликвидности баланса

1.6. Анализ ценовой политики.

1.7. Организационно-экономический анализ.

1.8. Технологический анализ.

1.9. Управленческий анализ.

1.10. Финансовый анализ.

1.11. Экономический анализ.

Задание 2. Проектирование (реструктуризация)

Предприятия (объединения)

2.1. Организационная структура.

2.2. Структура управления.

2.3. Положение о подразделениях:

- отдел (лаборатория),

- цех (участок).

2.4. Должностные инструкции:

- руководитель высшего звена (главный инженер, заместитель

директора, главный специалист),

- руководитель среднего звена (главный бухгалтер, начальник

отдела, начальник цеха),

- специалисты (бухгалтер, экономист, инженер, техник).

При разработке данных разделов необходимо проанализировать соответствующую документацию и сделать свои предложения по ее корректировке или совершенствованию в целях наиболее эффективной деятельности предприятия. Кроме того необходимо предусмотреть включение в них служб, подразделений и специалистов в области маркетинга, логистики, инновационных технологий если таковые отсутствуют.

Виды организационных структура управления

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Цели функциональной подсистемы лежат в основе системы мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Иными словами, вопросы координации деятельности служб для достижения целей предприятия решают менеджеры только высшего звена управления.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия — вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, вы пускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Проектная структура управления

Проектная структура управления относится к категории адаптивных (гибких, органических) организационных структур. Для них характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Они характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, адаптироваться к изменяющимся условиям;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры— это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Матричная структура управления

Наряду с проектной структурой управления матричная относится к структурам адаптивного типа. Эта структура признается как наиболее сложная для реализации. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Экономический анализ

Предприятие существует во внешней экономической среде, поэтому важно знать, насколько предприятие соответствует имеющимся в экономике изменениям. Конкурентные преимущества предприятия могут заключаться в особом месторасположении, например близости к ресурсам или потребителям, обладании монопольными ресурсами, например патентами и лицензиями. Короче говоря, все конкурентные преимущества предприятия заключаются в обладании теми или иными монопольными чертами, например:

самой большой долей рынка;

наиболее квалифицированными специалистами;

близостью к поставщикам или потребителям;

наукоемкими технологиями и патентами;

знанием своих клиентов;

гибкостью реагирования.

Конкурентным преимуществом может стать любая особенность предприятия, которую сложно скопировать конкурентам: надо лишь найти тот сегмент рынка, на котором эта особенность ценится. Такие особенности компании получили название ключевые (корневые) компетенции. В настоящее время ключевые компетенции, их формирование и культивирование является основой разработки стратегии конкурентоспособности предприятия.

Для формирования стратегии предприятия важен прогноз:

монопольных особенностей предприятия;

спроса рынка на эти особенности.

Ответы на все эти вопросы получаются при помощи экономического анализа. Экономика отвечает на вопрос: какой тип размещения ценностей оптимален? Формированием же способа достижения такого эффективного размещения ресурсов занимается управление. Поэтому при помощи экономического анализа решаются следующие вопросы:

какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;

каково наиболее эффективное размещение ценностей в будущем.

Структурные преобразования в экономике могут как создать, так и уничтожить спрос на продукцию предприятия. Оно может одни свои особенности потерять, а другие приобрести. Сама ценность особенностей меняется с течением времени. На какие из них следует опираться? Как изменятся набор и ценность особенностей, имеющихся у конкурентов?

Управленческий анализ

Управленческий анализ проверяет работоспособность и эффективность системы управления. Нет ли вакуума или дублирования функций? Конфликта прав? Существуют ли механизмы координации? Не являются ли они тяжеловесными? Эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи? Сбалансированы ли полномочия и ответственность? Существует ли разделение власти? Нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления? Адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу? На все эти вопросы отвечает управленческий анализ.

Руководитель не должен и не обязан все делать сам. Но он должен контролировать выполнение требуемых от его подразделений функций. Для этого следует рационально распределить работу между подчиненными и при необходимости обучить их.

Известны базовые стили управления X и Y. Стиль X подходит для неквалифицированных сотрудников, не заинтересованных в своем труде. Центр тяжести руководства смещается в сторону отдачи приказов и контроля их исполнения. Стиль Y ориентирован на квалифицированных сотрудников, увлеченных своим трудом. Центр тяжести управления смещается в сторону доверия и делегирования полномочий.

Стиль X подходит для работы на стабильных рынках стандартной продукции, но при выходе на турбулентные рынки качественной продукции успех возможен только при принятии стиля Y.

Стиль Y оформился в настоящее время в стили A, J и Z. Стиль A (American) характерен для традиционных американских компаний, стиль J (Japan) — для традиционных японских фирм, стиль Z— для американских компаний, старающихся адаптировать японский стиль.

Для стиля А характерны:

формальные методы управления;

индивидуальные:

ответственность;

принятие решений;

быстрый вертикальный рост;

узкая специализация;

частая смена работы.

Стиль управления А подходит при работе в условиях четко структурируемой среды. Он полностью адекватен динамичному американскому обществу. Однако как только среда становится неопределенной, предприятия, работающие по этому стилю, начинают пробуксовывать.

Атрибуты стиля J заключаются в:

неформальных методах управления;

коллективных:

ответственности;

принятии решений;

медленном росте, включающем перемещения по горизонтали;

широкой специализации;

долгой, часто пожизненной работе на предприятии.

Стиль J хорош для работы в нечеткой, плохо структурируемой среде. Он адекватен традиционным обществам, поскольку включает в себя такие ценности, как пожизненный наем и привязанность к предприятию. В условиях динамичного индивидуалистического общества его использование наталкивается на трудности, связанные с:

медленным ростом;

коллективной ответственностью.

Стиль управления Z старается инкорпорировать стиль управления J в динамичное индивидуалистическое общество. В связи с этим:

процедуры управления формализуются, а контроль остается не формализуемым;

решения принимаются в форме консенсуса, а ответственность остается индивидуальной;

рост замедляется и включает в себя горизонтальные перемещения;

акцент делается на долгосрочную работу в фирме.

При анализе стиля управления не так важно обозначить его какой-либо буквой, сколько проверить его адекватность:

уровню персонала;

рынку;

используемым технологиям;

организационной структуре;

корпоративной культуре;

процессу формирования, принятия и реализации решений.

Важно установить ориентацию на игровой или открытый тип

управления. Игровой тип управления ориентирован на краткосрочный результат, который достигается за счет переигрывания партнера. Доверия между ними не возникает, так как каждый стремится использовать слабости другого для своей выгоды.

Открытое управление ориентировано на получение долгосрочного результата за счет установления честных, партнерских отношений. Сформированное честным поведением доверие позволяет обсуждать сильные и слабые стороны каждого с целью максимального извлечения потенциала ситуации.

От ориентации на игровое или открытое управление зависит поведение фирмы в кризисных ситуациях.

Вакуум функций приводит к тому, что какая-то работа не выполняется, что со временем приводит к срыву планируемых результатов. Дублирование функций может привести к конфликту прав, а также к их невыполнению, когда возникнет спор о том, кто фактически обязан выполнять их.

Последствия вакуума или дублирования функций в значительной мере снижаются, если система стимулирования привязана к конечному результату (прибыли), а организационная структура органическая, т.е. в существенной мере опирается на горизонтальные связи. Организация команд, полностью отвечающих за свою работу и имеющих дело с другими командами на основе взаиморасчетов, практически снимает эту проблему, так как при организации команд резко сокращается число специальностей. Члены команды становятся взаимозаменяемыми за счет освоения смежных квалификаций.

Механизмы координации могут работать как на основе исполнительной вертикали, так и на базе горизонтальных связей. При работе в условиях стабильной формализуемой среды подходит исполнительная вертикаль. Если же среда становится динамичной или нечеткой, то необходимо переходить к координации при помощи горизонтальных связей.

Излишне говорить, что для эффективного реагирования на внешние воздействия полномочия и ответственность должны быть сбалансированы. Чрезмерная концентрация власти не оставляет полномочий для сотрудников. Распыленная власть требует много времени для согласований.

Финансовый анализ

Финансовый анализ призван проверить способность предприятия платить по своим счетам в настоящее и будущее время. Способность оплачивать счета определяется умением не только производить пользующуюся спросом продукцию, но и планировать движение ликвидных средств. В результате финансового анализа аналитик определяет:

как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

не слишком ли изношены производственные мощности;

достаточно ли вложений в технологии (патенты, лицензии);

нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью.

Организационной структуры

Необходимость сравнения вариантов организационной структуры управления предполагает введение количественных оценок. На практике подобные оценки опираются, прежде всего, на следующие первичные количественные показатели организационной структуры:

1. Общее количество уровней управления.

2. Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

3. Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).

4. Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.

5. Численность работников управления и др.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности (табл. 4.4). Выявляются:

цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть только один;

цели, не имеющие системы контроля их достижения или не четкую систему контроля, - субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений.

Пример экспертной оценки организационных

Структур

Экспертная оценка организационной структуры крупного российского многоотраслевого холдинга проводилась с помощью анкет, в которых перечислялись характеристики оргструктур, которые предлагалось оценить. На первом этапе специалистам предлагалось проранжировать предложенные характеристики по степени их важности. На основе этих рангов были получены веса характеристик, т.е. их относительная значимость.

Затем экспертам были предложены для оценки три возможных варианта организационной структуры холдинга. Результаты такой оценки представлены в табл. 4.5.

По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов была получена итоговая оценка (табл. 4.6).

Таким образом, была обнаружена предпочтительность применения сильной матричной структуры.

Экспертной оценке можно подвергнуть и более мелкие детали организационной структуры, т.е. сравнить не матричную структуру и проектную структуру, а, например, два вида функциональных структур. В таких случаях каждый из вариантов оргструктуры должен быть детально описан, особенно должно акцентироваться внимание на отличиях.

Пример анкетного листа для такой экспертной оценки представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Экспертная оценка организационных структур управления

Расчет общей взвешенной оценки проводится по формуле:

Одним из важных моментов анализа организационной структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, и в большей степени на основе собеседований с работниками предприятия.

Анализ системы стимулирования

Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям, во втором — по конечным: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей.

Система стимулирования включает в себя:

систему продвижения по служебной лестнице;

систему оплаты.

Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров.

На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержание старых клиентов, во втором — на привлечение новых клиентов.

Технологический анализ

Технологический анализ показывает, насколько используемые технологии соответствуют рынку и организационной структуре предприятия. Достаточно ли у предприятия патентов, лицензий, чтобы производить современную продукцию? Перспективны ли его НИОКР? Планируются ли они и насколько эффективно проводятся? Ожидаются ли технологические революции и к каким последствиям они могут привести? Обеспечивают ли системы управления и подготовки персонала эффективное использование оборудования? Являются ли используемые технологии:

морально устаревшими;

современными;

передовыми.

Устаревшее оборудование годится лишь для выпуска стандартизированной продукции. В этом случае придется конкурировать ценовыми рычагами, что позволит получать прибыли только за счет большого объема продаж. При ориентации же на полное удовлетворение потребителя следует использовать более гибкое современное оборудование.

Покупателей интересует не столько технологическая база предприятия, сколько потребительские качества продукции. На что ориентированы НИОКР - на техническое совершенство или на удовлетворение клиентов? Работают ли маркетологи и производственники совместно с исследователями? Маркетологи направляют инженеров на создание пользующихся спросом потребительских ценностей. Производственники заблаговременно заботятся о возможности налаживания массового выпуска новой продукции.

Потеря тесного контакта НИОКР с отделами сбыта и производством приводит к созданию продукции:

не нужной рынку;

требующей много времени и усилий для перехода к серийным объемам.

Преимущества новых технологий раскрываются только, если система управления предприятием и сотрудники способны их использовать. Чем современнее оборудование, тем выше требования к их квалификации. Высокая квалификация сотрудников приводит к необходимости смещать центр тяжести управления с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. Это требует трансформации предприятия, включающей в себя изменение:

организационной структуры;

системы стимулирования;

корпоративной культуры.

Использование устаревшего оборудования оправдано в зависимости от результатов прогноза спроса на продукцию.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Баринов В.А. Организационное проектирование [Текст]: учебник / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 384 с. - (Учебники для программы МВА). ISBN 978-5-16-002430-1.

2. Беляев А.А. Системология организации [Текст]: учебник / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА – М, 2000. – 182 с.

3. Волкова К.А. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции [Текст]: справ. пособие / К.А. Волкова, Ф.К. Казакова, А.С. Симонов. – М.: Экономика, 2007. - 318 с.

4. Должностные инструкции [Текст] / Редактор-составитель Н.Р. Усманова. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002. – 128 с. ISBN 5-7990-0441-8.

5. Егорова Т.А. Организация производства на предприятиях машиностроения [Текст] / Т.А. Егорова. – СПб.: Питер, 2004. – 304 с.

6. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. – М.: Высш. шк., 2000. – 587 с.

7. Лапыгин Ю.Н. Теория организации [Текст]: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 311 с.

8. Организация производства и управление предприятием [Текст]: учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родионов, и др.; под ред. О.Г. Туровца. – М.: инфра-м, 2002. – 528 с.

9. Петров В.Н. Организационное проектирование цеха [Текст]: учеб. пособие / В.Н. Петров, В.В. Кобзев. – Барнаул: Изд-во Алт. ГТУ , 1995. – 180 с.

10. Проектирование предприятий молочной отрасли с основами строительства [Текст] / Л.В. Голубева и др., – СПб.: Гиорд, 2006. – 288 с.: ил. ISBN 5-98879-034-8.

11. Проектирование предприятий мясной отрасли с основами САПР / Л.В. Антипова, Н.М. Ильина, Г.П. Казюлин и др. – М.: КолосС, 2003. – 320 с.: ил. ISBN 5-9532-0045-5.

12. Проектирование предприятий мясной промышленности. Технико-экономическое обоснование и методика проектирования. Справочник – М.: Пищевая промышленность, 1978. – 272 с.

13. Смирнов Э.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.

14. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации [Текст]: учебник / А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 248 с.

15. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления [Текст]: учеб. пособие / В.С. Соловьев. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 136 с.

16. Теория организации [Текст]: учебник для вузов. / Г.Р. Латфулин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Организация производства [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 672 с.

Задание 1. Анализ производственно-хозяйственной

Деятельности предприятия

1.1. Анализ вероятности банкротства.

1.2. Анализ и оценка деловой активности

1.3. Анализ организационной структуры.

1.4. Анализ системы стимулирования.

1.5. Анализ финансовой устойчивости и ликвидности баланса

1.6. Анализ ценовой политики.

1.7. Организационно-экономический анализ.

1.8. Технологический анализ.

1.9. Управленческий анализ.

1.10. Финансовый анализ.

1.11. Экономический анализ.

Задание 2. Проектирование (реструктуризация)

Предприятия (объединения)

2.1. Организационная структура.

2.2. Структура управления.

2.3. Положение о подразделениях:

- отдел (лаборатория),

- цех (участок).

2.4. Должностные инструкции:

- руководитель высшего звена (главный инженер, заместитель

директора, главный специалист),

- руководитель среднего звена (главный бухгалтер, начальник

отдела, начальник цеха),

- специалисты (бухгалтер, экономист, инженер, техник).

При разработке данных разделов необходимо проанализировать соответствующую документацию и сделать свои предложения по ее корректировке или совершенствованию в целях наиболее эффективной деятельности предприятия. Кроме того необходимо предусмотреть включение в них служб, подразделений и специалистов в области маркетинга, логистики, инновационных технологий если таковые отсутствуют.

Виды организационных структура управления