Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Определение некоторых количественных оценок

На практике количественно оценивают следующие показатели:

1. Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий. Оценка формализации может быть произведена с помощью коэффициента:

Кф = Чдо /Чо ,

где Чдо - количество формализованных должностей (существуют актуальные должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей);

Чо - общее количество должностей (берется из штатного расписания).

2. Сложность управления оргструктурой, которая определяется как:

Ксл = Чд /Ч ,

где Чд - количество должностей;

Ч - общая численность работников предприятия.

Следует отметить, что существующие количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках заданной организационной структуры. Например, показатель нормы управляемости (определяется как количество непосредственных подчиненных у руководителя), который традиционно считается нормативным в диапазоне от 3 до 7 человек, сильно отличается в зависимости от сложности управленческой и производственной деятельности. В научно-исследовательской деятельности 3 подчиненных очень много, а для сержанта, командующего работами по рытью траншеи, и 20 человек покажется небольшой нагрузкой. Значительные вариации этого показателя могут быть связаны и с различными способностями руководителей: для одного управлять 15 людьми не составит проблем, другой и собой управлять не может. Подобные особенности характерны и для других количественных показателей, которые предполагают специальные пояснения и оценку.

При всей неоднозначности количественных показателей их использование считается полезным не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько при постоянном мониторинге организационной структуры. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой анализируемых оценок. Крупные консалтинговые фирмы обычно имеют такую базу.

Качественные экспертные оценки оргструктуры основаны на суждениях специалистов и для получения надежного результата требуют создания их статистически значимой базы и соответствующей обработки.

Пример экспертной оценки организационных

Структур

Экспертная оценка организационной структуры крупного российского многоотраслевого холдинга проводилась с помощью анкет, в которых перечислялись характеристики оргструктур, которые предлагалось оценить. На первом этапе специалистам предлагалось проранжировать предложенные характеристики по степени их важности. На основе этих рангов были получены веса характеристик, т.е. их относительная значимость.

Затем экспертам были предложены для оценки три возможных варианта организационной структуры холдинга. Результаты такой оценки представлены в табл. 4.5.

По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов была получена итоговая оценка (табл. 4.6).

Таким образом, была обнаружена предпочтительность применения сильной матричной структуры.

Экспертной оценке можно подвергнуть и более мелкие детали организационной структуры, т.е. сравнить не матричную структуру и проектную структуру, а, например, два вида функциональных структур. В таких случаях каждый из вариантов оргструктуры должен быть детально описан, особенно должно акцентироваться внимание на отличиях.

Пример анкетного листа для такой экспертной оценки представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Экспертная оценка организационных структур управления

  Характеристика   Вес Вариант организационной структуры
Функцио-нальная Матри-чная Штаб-ная
Инновационность и гибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды
Эффективность в увеличении конкуренции
Возможности выявления и культивирования талантов
Оперативность принятия решений
Степень централизации финансовых ресурсов
Возможность диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью
Общая взвешенная оценка 4,1 5,2 5,0

 

Расчет общей взвешенной оценки проводится по формуле:

 

Одним из важных моментов анализа организационной структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, и в большей степени на основе собеседований с работниками предприятия.

Анализ системы стимулирования

Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям, во втором — по конечным: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей.

Система стимулирования включает в себя:

систему продвижения по служебной лестнице;

систему оплаты.

Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров.

На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержание старых клиентов, во втором — на привлечение новых клиентов.

Технологический анализ

Технологический анализ показывает, насколько используемые технологии соответствуют рынку и организационной структуре предприятия. Достаточно ли у предприятия патентов, лицензий, чтобы производить современную продукцию? Перспективны ли его НИОКР? Планируются ли они и насколько эффективно проводятся? Ожидаются ли технологические революции и к каким последствиям они могут привести? Обеспечивают ли системы управления и подготовки персонала эффективное использование оборудования? Являются ли используемые технологии:

морально устаревшими;

современными;

передовыми.

Устаревшее оборудование годится лишь для выпуска стандартизированной продукции. В этом случае придется конкурировать ценовыми рычагами, что позволит получать прибыли только за счет большого объема продаж. При ориентации же на полное удовлетворение потребителя следует использовать более гибкое современное оборудование.

Покупателей интересует не столько технологическая база предприятия, сколько потребительские качества продукции. На что ориентированы НИОКР - на техническое совершенство или на удовлетворение клиентов? Работают ли маркетологи и производственники совместно с исследователями? Маркетологи направляют инженеров на создание пользующихся спросом потребительских ценностей. Производственники заблаговременно заботятся о возможности налаживания массового выпуска новой продукции.

Потеря тесного контакта НИОКР с отделами сбыта и производством приводит к созданию продукции:

не нужной рынку;

требующей много времени и усилий для перехода к серийным объемам.

Преимущества новых технологий раскрываются только, если система управления предприятием и сотрудники способны их использовать. Чем современнее оборудование, тем выше требования к их квалификации. Высокая квалификация сотрудников приводит к необходимости смещать центр тяжести управления с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. Это требует трансформации предприятия, включающей в себя изменение:

организационной структуры;

системы стимулирования;

корпоративной культуры.

Использование устаревшего оборудования оправдано в зависимости от результатов прогноза спроса на продукцию.

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-22

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...