Менеджер адміністратор як ключовий елемент системи адміністративного управління та суб’єкт адміністративного менеджменту.

Адміністративні ноу – хау.

Розробка і реалізація інноваційних проектів.Останніми роками західна концепція менеджменту в державних організаціях розширилася в результаті виникнення нової науки про реструктуризацію організацій. Поява цього напряму викликана процесом структурних змін, що почалися у 80-90-х роках XX ст. в адміністративно-державному управлінні, що потребує адаптації до перманентних змін зовнішнього середовища.

Серед основних напрямів реорганізації експерти виділяють три основні групи:

1) усунення малопродуктивних структурних ланок з метою підвищення ефективності управління, а також удосконалення структури для полегшення функції контролю;

2) створення стратегічно ефективноїструктури для впровадження інноваційних стратегій;

3) упровадження новаторських організаційних концепцій в межах поширення нового розуміння організацій.

Оскільки розроблення і реалізація інноваційних проектів проходять довгий шлях від ідеї до готового рішення, їх прийнято розглядати у вигляді інноваційного циклу, що охоплює три фази - передінновацій-ну, інноваційну і виробничу.

Для ухвалення рішення ключовою є передінноваційна фаза. Тільки у разі глибоких комплексних і варіантних досліджень на цій стадії, що забезпечують високий рівень обґрунтованості, інноваційна ідея може втілитись у детально пророблений проект із наступною реалізацією в другій і третій фазах циклу. Тому дослідження в передінноваційній фазі проводять у декілька етапів.

Перший етап включає аналіз потреби і можливості реалізації проектної ідеї, дослідження сприятливих інвестиційних умов (включаючи питання фінансування).

На другому етапі аналізують ринок і середовище реалізації проекту, потрібних для цього ресурсів, вплив на ефективність проекту податкової, амортизаційної і кредитно-фінансової політики, а також екологічних та інших нормативів. На цій стадії організація може вибрати керівника проекту, а також залучити незалежних експертів із консультаційних фірм або фінансових організацій.

Третій етап передбачає вивчення варіантів проекту (як правило, не менше трьох) або власними силами, або із залученням консультаційних компаній. Детально аналізують альтернативні варіанти технологічних і конструктивних рішень, дають їм початкові оцінки. Остаточне рішення приймає керівництво організації, переважно разом із менеджером проекту і діловими партнерами, що беруть участь у його здійсненні.

Поділ передінноваційної фази на окремі етапи має важливе значення для поглиблення аналізу й обґрунтувань. При цьому весь процес аналізу - від проектної ідеї до оцінки проекту - не повторюється. Вартісні оцінки, отримані на окремих етапах опрацювання, які дають наближені результати (у межах 15 %), можуть бути гарантією забезпечення проекту, є досить надійними, свідчать про те, що обґрунтування проектного рішення базується на глибокому проробленні окремих стадій. Фінансові організації надають також великого значення притягненню професіональних менджерів до проекту вже в передінвести-ційній фазі.

Після завершення попередніх досліджень для проведення банківської та іншої експертизи фахівці складають доповідь, яка містить вичерпну характеристику проекту, шляхів і методів його реалізації на всіх етапах інноваційного циклу, а також аналіз чинників ризику.

Інноваційні ризики.Ризики і непередбачені витрати враховувалися завжди, проте в сучасних умовах їх коло істотно розширилося. Для адміністративно-державного управління ризик можна звести до таких чотирьох взаємозалежних груп:

1) політичні ризики - зміна політики державного регулювання в частині оподаткування, амортизації тощо, виникнення політичної нестабільності або форс-мажорних, тобто непереборних, обставин;

2) економічні ризики - недостатній ступінь точності оцінки ресурсів або витрат, рівня інфляції тощо;

3) технічні ризики - недостатній ступінь точності аналізу надійності використовуваних у проекті технологій, будівельних конструкцій і т. ін.;

4)екологічні ризики - непередбачена законодавча жорсткість екологічних нормативів у процесі реалізації проекту або недостатнього врахування природоохоронних вимог у передінвестиційних і передпроектних обґрунтуваннях. У західних країнах сформувалася система консультаційних фірм або установ інфраструктури, що поряд із банківськими структурами надають різноманітні послуги в сфері прийняття інноваційних рішень, аналізу та обґрунтування передпроектних і проектних досліджень, допомагаючи з'ясувати перспективи реалізації проекту, знизити ступінь непевності і ризику для розроблювачів і банків-кредиторів. Водночас вартість таких послуг навіть за невеликі і середні проекти становить 1,5-5,5 % від вартості проекту (0,2-1 % на дослідження і визначення сприятливих економічних умов, 0,25-1,5 % на попередній техніко-економічний аналіз проектної ідеї, 1-3 % на техніко-економічні дослідження варіантів проектних рішень до прийняття інноваційного рішення).

Сучасні організаційні форми з упровадження інновацій.У системі адміністративно-державного управління склалися три принципово різні організаційні форми з впровадження інновацій - послідовна, паралельна та інтегральна.

Послідовна форма припускає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі в усіх функціональних відділах. Після закінчення роботи в конкретному відділі результати передають керівництву організації, що приймає рішення про доцільність продовження робіт з уведення інновацій.

Такий підхід має свої позитивні та негативні чинники. До позитивних чинників належать повторюваність оцінки проекту на кожній стадії і, як наслідок, зниження ризиків; спрощення системи контролю, оскільки на кожному етапі існує лише один вид діяльності. Серед негативних чинників можна відзначити такі:

- попередні відділи вже не мають можливості поліпшити і скорегувати свій етап роботи після передачі його наступній групі спеціалістів, а остання не може внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях;

- з кожним етапом збільшується вартість виправлення попередніх дефектів (на стадії проектування таке виправлення оцінюють в середньому до 1 тис. дол., а на стадії випробування його вартість підвищується до десятків тисяч доларів);

- подовжуються терміни реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної його стадії;

- якщо наступний відділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження сприймає, то весь процес починається спочатку з першої ланки ланцюга.

Можлива також паралельна організація, що припускає проведення всіх робіт із проекту одночасно в усіх відділах (рис. 12.4). Для корегування робіт адміністрації достатньо направити проект на змінювання у відповідний відділ. Проте основними недоліками експерти називають: відсутність координуючого органу, складність контролю за виконанням кожного етапу, потребу одночасного аналізу результатів вищим керівництвом організації. Як правило, таку форму використовують середні та дрібні відділи з лінійно-функціональною структурою управління і з невеликою кількістю функціональних підрозділів.

Рис. 12.4. Паралельна організація робіт, спрямованих на реалізацію проекту

Очевидно, що поряд з позитивними чинниками послідовної та паралельної організації робіт із реалізації інноваційних рішень є істотний негативний чинник — повне переорієнтування всіх відділів, які беруть у реалізації проекту у разі відмови від виконання звичайних повсякденних функцій відповідно до традиційної діяльності організації.

Щоб запобігти такому стану, сучасний менеджмент припускає впровадження в організаційну структуру інтегральних форм управління інноваційною діяльністю. Підчас прийняття чергового інноваційного рішення керівникам рекомендують створювати цільові відділи, куди на час здійснення проекту запрошують спеціалістів з інших підрозділів. При цьому вони перебувають у подвійному підпорядкуванні - керівника проекту і начальника свого підрозділу. Проте конфлікту співпідле-глості не виникає, оскільки функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, потрібні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники виконують функції організації і контролю за всім ходом робіт.

У великих організаціях інтегральні форми часто перетворюються в самостійні науково-виробничі комплекси з розвитку нових сфер управління.

На вищому рівні управління створюються консультаційні цільові комітети або ради з визначення стратегії науково-технічного розвитку організації, загального дослідження і планування інноваційної діяльності, що дають рекомендації керівництву та адміністрації. До їх складу входять високопрофесійні консультанти, яких часто запрошують зі сторони.

Отже, в західній концепції менеджменту в державних організаціях управління інноваційною діяльністю займає сьогодні пріоритетні позиції, підпорядковуючи собі всі інші напрями державного адміністрування.

Американська школа управління.

Американська школа «public administration» має загальну емпіричну спрямованість своїх досліджень. Емпіризм (від грец. етреігіа-досвід) - філософське вчення, яке визнає чуттєвий досвід єдиним джерелом знань; емпіризм перебільшує роль чуттєвого пізнання, недооцінюючи роль мислення, наукових абстракцій. Це не дивно, оскільки політологічна традиція в цій країні із самого початку мала емпіричну орієнтацію. На перевагах емпіризму в політичній теорії наголошували і наголошують багато хто з її представників. Професор Дж. Дрижек з Орегонського університету зазначає, що будь-який прогрес у наукових дослідженнях можна охарактеризувати як зростаючу здатність науки справлятися з випадковістю в емпіричних проблемах.

Метою організаційного розвитку є підвищення ефективності функціонування системи державного адміністрування. Це забезпечується спроможністю адміністративних структур швидко і вчасно адаптуватися до змін у соціально-політичному й економічному розвитку, у структурі і методах самої системи управління. Інструментом у досягненні цієї мети слугують зміни в поведінці професійних державних службовців, які свідомо вводяться через цілеспрямований вплив на їх цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємодії. Свої надії фахівці з організаційного розвитку пов'язують також з навчанням державних службовців новітнім управлінським методикам. Важливе значення надається створенню умов для більш інтенсивного використання людського потенціалу на базі різного роду методів поведінкових наук.

Менеджер адміністратор як ключовий елемент системи адміністративного управління та суб’єкт адміністративного менеджменту.

Визначенню ролі менеджерів у організації приділяють значну увагу.

Згідно з дослідженнями американських учених керівники нижнього рівня виконують за день у середньому 583 операції різного характеру.

Другий видатний вчений Мінцберг виділив одну спільну рису керівної роботи — роль керівника. Роль керівника, за його визначенням, — це набір визначених правил поведінки, які відповідають конкретній установі чи посаді. Так само, як герої п'єси мають свої ролі, які примушують їх поводитися відповідно, менеджери займають різні керівні посади і від цього залежить їхня службова поведінка. «Окрема особа може впливати на характер виконання ролі, але не на ЇЇ зміст. Як актори менеджери грають заздалегідь визначені ролі, хоча як особистості можуть давати власне трактування цих ролей». Мінцберг виділив десять ролей, які, на його думку, виконують керівники в різні періоди діяльності.

За його класифікацією ці ролі можна звести до трьох великих категорій: ролі міжособистісного спілкування, інформаційні ролі, ролі з прийняття рішень (табл. 1.1).