Побудова системи стимулювання адміністрації.

Керівники завжди розуміли, що необхідно спонукати працівників до праці, однак вважали, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Засоби зацікавленості людини в праці існували багато століть. Але прийшли нові часи і таких засобів стало замало. Учені почали вивчати природу мотивацій людини до праці.

Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. У мотиваційному процесі використовують мотив і стимул.

Мотив — внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину щось робити або вести себе певним чином (орієнтація, установки, бажання, інстинкти, імпульси).

Стимул — зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення мети. Стимулом може бути моральна винагорода, але найчастіше - матеріальна.

Політика «батога та пряника» була головною у суспільстві, де основною метою людини було вижити, де матеріальні стимули були рушійною силою, яка спонукала до праці. Але чим більше життя людини ставало кращим, тим частіше простий «пряник» не примушував працювати краще. Тому багато фахівців у галузі менеджменту почали шукати нові рішення проблеми мотивацій в психологічному аспекті.

Елтон Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свого часу, які не лише зналися на менеджменті, а й були обізнані в галузі психології. Він став відомим завдяки експеременту, проведеним на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923-1924 pp. Плинність кадрів на прядильній дільниці цієї фабрики сягала 250 %, тоді як на інших дільницях вона становила 5-6 %. Матеріальні стимули, які запропонували експерти з ефективності, не змогли зменшити плинність кадрів і підвищити продуктивність праці дільниці, тому президент фірми звернувся за допомогою до Мейо та його колег.

Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праці прядильників давали мало можливостей для спілкування і що їх праця малопрестижна. Мейо відчував, що проблема плинності кадрів може бути вирішена через зміну умов праці, а не через збільшення винагороди. З дозволу адміністрації він установив дві десятихвилинні перерви для відпочинку. Результати були негайними і вражаючими. Плинність кадрів різко знизилася, покращився моральний стан робітників, а виробіток зріс. Коли з часом інспектор вирішив відмінити ці перерви, ситуація знову стала такою самою. Цей експеримент підтвердив, що необхідно враховувати психологію людини.

Систематичне вивчення мотивацій стосовно психології виявило, що не можна визначити точно чинники, які спонукають людину до праці.

Нетрадиційні підходи до мотивування працівників апарату управління.

На ефективність управління персоналом впливають, перш за все, компетенція працівників та рівень їх мотивації. При цьому компетенція працівників залежить від рівня їхньої освіти (знань), досвіду роботи (навичок) та особистих здібностей (умінь).

Винагорода або компенсація працівникам є виключно важливим чинником, що впливає на ефективність управління персоналом.

Розрізняють традиційну та нетрадиційну систему компенсації.

Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, що одержується працівником від фірми, складається з незмінного окладу і пільг, таких як медичне страхування, страхування життя, пенсійні плани, пільгове харчування, оплата проїзду, матеріальна допомога, відпочинок у санаторіях і інші додаткові блага, що підвищують життєвий рівень.

Нетрадиційні методи компенсації можна розділити на три основні групи - системи змінної заробітної плати, системи групової заробітної плати, системи плати за знання і компетенції.

Змінні виплати обов'язково є винагородою не просто за роботу, а за досягнення певних результатів. Іншими словами, змінні виплати представляють частину оплати праці, яка визначається відповідно до критеріїв, встановлених роботодавцем. При цьому вони часто (але не завжди і не обов'язково) носять одноразовий характер.

Системи змінної заробітної плати зазвичай включають такі форми та методи оплати праці, як відрядна оплата праці, преміювання, розмір якого залежить від годинної тарифної ставки (традиційні системи преміювання), комісійні (система стимулювання продажів), отримання фіксованого відсотка від маржі за контрактом, отримання фіксованої грошової суми за кожну продану одиницю, а також індивідуальне преміювання керівників і т.п.
В основу систем змінної заробітної плати покладені певні критерії, виконання яких передбачає отримання працівником додаткової винагороди. Для визначення розміру винагороди використовуються розрахункові формули.

Групова відрядна система оплати праці застосовується тоді, коли по характері роботи неможливо організувати облік індивідуального виробітку.
При груповій (бригадної) відрядній оплаті загальна сума, що приєднується за боту, розподіляється між членами бригади пропорційно розрядам і кількості відпрацьованого часу (годин, днів) відповідно до табеля.

Дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями).

Адміністративні ноу – хау.

Розробка і реалізація інноваційних проектів.Останніми роками західна концепція менеджменту в державних організаціях розширилася в результаті виникнення нової науки про реструктуризацію організацій. Поява цього напряму викликана процесом структурних змін, що почалися у 80-90-х роках XX ст. в адміністративно-державному управлінні, що потребує адаптації до перманентних змін зовнішнього середовища.

Серед основних напрямів реорганізації експерти виділяють три основні групи:

1) усунення малопродуктивних структурних ланок з метою підвищення ефективності управління, а також удосконалення структури для полегшення функції контролю;

2) створення стратегічно ефективноїструктури для впровадження інноваційних стратегій;

3) упровадження новаторських організаційних концепцій в межах поширення нового розуміння організацій.

Оскільки розроблення і реалізація інноваційних проектів проходять довгий шлях від ідеї до готового рішення, їх прийнято розглядати у вигляді інноваційного циклу, що охоплює три фази - передінновацій-ну, інноваційну і виробничу.

Для ухвалення рішення ключовою є передінноваційна фаза. Тільки у разі глибоких комплексних і варіантних досліджень на цій стадії, що забезпечують високий рівень обґрунтованості, інноваційна ідея може втілитись у детально пророблений проект із наступною реалізацією в другій і третій фазах циклу. Тому дослідження в передінноваційній фазі проводять у декілька етапів.

Перший етап включає аналіз потреби і можливості реалізації проектної ідеї, дослідження сприятливих інвестиційних умов (включаючи питання фінансування).

На другому етапі аналізують ринок і середовище реалізації проекту, потрібних для цього ресурсів, вплив на ефективність проекту податкової, амортизаційної і кредитно-фінансової політики, а також екологічних та інших нормативів. На цій стадії організація може вибрати керівника проекту, а також залучити незалежних експертів із консультаційних фірм або фінансових організацій.

Третій етап передбачає вивчення варіантів проекту (як правило, не менше трьох) або власними силами, або із залученням консультаційних компаній. Детально аналізують альтернативні варіанти технологічних і конструктивних рішень, дають їм початкові оцінки. Остаточне рішення приймає керівництво організації, переважно разом із менеджером проекту і діловими партнерами, що беруть участь у його здійсненні.

Поділ передінноваційної фази на окремі етапи має важливе значення для поглиблення аналізу й обґрунтувань. При цьому весь процес аналізу - від проектної ідеї до оцінки проекту - не повторюється. Вартісні оцінки, отримані на окремих етапах опрацювання, які дають наближені результати (у межах 15 %), можуть бути гарантією забезпечення проекту, є досить надійними, свідчать про те, що обґрунтування проектного рішення базується на глибокому проробленні окремих стадій. Фінансові організації надають також великого значення притягненню професіональних менджерів до проекту вже в передінвести-ційній фазі.

Після завершення попередніх досліджень для проведення банківської та іншої експертизи фахівці складають доповідь, яка містить вичерпну характеристику проекту, шляхів і методів його реалізації на всіх етапах інноваційного циклу, а також аналіз чинників ризику.

Інноваційні ризики.Ризики і непередбачені витрати враховувалися завжди, проте в сучасних умовах їх коло істотно розширилося. Для адміністративно-державного управління ризик можна звести до таких чотирьох взаємозалежних груп:

1) політичні ризики - зміна політики державного регулювання в частині оподаткування, амортизації тощо, виникнення політичної нестабільності або форс-мажорних, тобто непереборних, обставин;

2) економічні ризики - недостатній ступінь точності оцінки ресурсів або витрат, рівня інфляції тощо;

3) технічні ризики - недостатній ступінь точності аналізу надійності використовуваних у проекті технологій, будівельних конструкцій і т. ін.;

4)екологічні ризики - непередбачена законодавча жорсткість екологічних нормативів у процесі реалізації проекту або недостатнього врахування природоохоронних вимог у передінвестиційних і передпроектних обґрунтуваннях. У західних країнах сформувалася система консультаційних фірм або установ інфраструктури, що поряд із банківськими структурами надають різноманітні послуги в сфері прийняття інноваційних рішень, аналізу та обґрунтування передпроектних і проектних досліджень, допомагаючи з'ясувати перспективи реалізації проекту, знизити ступінь непевності і ризику для розроблювачів і банків-кредиторів. Водночас вартість таких послуг навіть за невеликі і середні проекти становить 1,5-5,5 % від вартості проекту (0,2-1 % на дослідження і визначення сприятливих економічних умов, 0,25-1,5 % на попередній техніко-економічний аналіз проектної ідеї, 1-3 % на техніко-економічні дослідження варіантів проектних рішень до прийняття інноваційного рішення).

Сучасні організаційні форми з упровадження інновацій.У системі адміністративно-державного управління склалися три принципово різні організаційні форми з впровадження інновацій - послідовна, паралельна та інтегральна.

Послідовна форма припускає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі в усіх функціональних відділах. Після закінчення роботи в конкретному відділі результати передають керівництву організації, що приймає рішення про доцільність продовження робіт з уведення інновацій.

Такий підхід має свої позитивні та негативні чинники. До позитивних чинників належать повторюваність оцінки проекту на кожній стадії і, як наслідок, зниження ризиків; спрощення системи контролю, оскільки на кожному етапі існує лише один вид діяльності. Серед негативних чинників можна відзначити такі:

- попередні відділи вже не мають можливості поліпшити і скорегувати свій етап роботи після передачі його наступній групі спеціалістів, а остання не може внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях;

- з кожним етапом збільшується вартість виправлення попередніх дефектів (на стадії проектування таке виправлення оцінюють в середньому до 1 тис. дол., а на стадії випробування його вартість підвищується до десятків тисяч доларів);

- подовжуються терміни реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної його стадії;

- якщо наступний відділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження сприймає, то весь процес починається спочатку з першої ланки ланцюга.

Можлива також паралельна організація, що припускає проведення всіх робіт із проекту одночасно в усіх відділах (рис. 12.4). Для корегування робіт адміністрації достатньо направити проект на змінювання у відповідний відділ. Проте основними недоліками експерти називають: відсутність координуючого органу, складність контролю за виконанням кожного етапу, потребу одночасного аналізу результатів вищим керівництвом організації. Як правило, таку форму використовують середні та дрібні відділи з лінійно-функціональною структурою управління і з невеликою кількістю функціональних підрозділів.

Рис. 12.4. Паралельна організація робіт, спрямованих на реалізацію проекту

Очевидно, що поряд з позитивними чинниками послідовної та паралельної організації робіт із реалізації інноваційних рішень є істотний негативний чинник — повне переорієнтування всіх відділів, які беруть у реалізації проекту у разі відмови від виконання звичайних повсякденних функцій відповідно до традиційної діяльності організації.

Щоб запобігти такому стану, сучасний менеджмент припускає впровадження в організаційну структуру інтегральних форм управління інноваційною діяльністю. Підчас прийняття чергового інноваційного рішення керівникам рекомендують створювати цільові відділи, куди на час здійснення проекту запрошують спеціалістів з інших підрозділів. При цьому вони перебувають у подвійному підпорядкуванні - керівника проекту і начальника свого підрозділу. Проте конфлікту співпідле-глості не виникає, оскільки функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, потрібні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники виконують функції організації і контролю за всім ходом робіт.

У великих організаціях інтегральні форми часто перетворюються в самостійні науково-виробничі комплекси з розвитку нових сфер управління.

На вищому рівні управління створюються консультаційні цільові комітети або ради з визначення стратегії науково-технічного розвитку організації, загального дослідження і планування інноваційної діяльності, що дають рекомендації керівництву та адміністрації. До їх складу входять високопрофесійні консультанти, яких часто запрошують зі сторони.

Отже, в західній концепції менеджменту в державних організаціях управління інноваційною діяльністю займає сьогодні пріоритетні позиції, підпорядковуючи собі всі інші напрями державного адміністрування.