Самоуправляемые рабочие команды

Команды по решению проблем в целом были весьма эффективны, однако они не вовлекали персонал в рабочие процессы и решения. Стремясь изменить ситуацию, руководство многих организаций стало экспериментировать с по-настоящему авто­номными командами, которые могли бы не только решать те или иные проблемы, но и реализовывать свои решения на практике, а также нести полную ответственность за их результаты.

Самоуправляемые рабочие команды(self-managed work teams) — это группы ра­ботников (обычно от 10 до 15 человек), которые выполняют тесно связанные между собой работы и берут на себя значительную долю обязанностей руководства. Как правило, это включает в себя планирование (в том числе календарное), распре­деление задач между членами команды, коллективный контроль за темпами выпол­нения работы, принятие оперативных решений, решение возникающих проблем, а также взаимодействие с поставщиками и клиентами. Полностью самоуправляемые рабочие команды даже самостоятельно подбирают новых работников, а их члены оценивают работу друг друга. В результате руководящие должности утрачивают свое значение, и в некоторых случаях от них можно вообще отказаться.

Пример использования самоуправляемых рабочих команд в промышленности — организация труда на заводе. С целью повышения качества и производи­тельности труда руководство решило отказаться от использования сборочного конвейера и создало 50 самоуправляемых рабочих команд, в состав ко­торых вошли 285 служащих завода. Работникам было предложено самим принимать решения, которые ранее принимались исключительно руководством завода. Напри­мер, команды сами устанавливали для себя график работы, выбирали новых членов, вели переговоры с поставщиками, общались с клиентами и принимали меры в отно­шении своих членов, которые служили источниками тех или иных проблем. Какими же оказались результаты? В период с 1993 по 1999 годов время реагирования на жа­лобы клиентов сократилось на 99%; производительность труда и выход готовой про­дукции увеличились более чем на 50%; а количество несчастных случаев на произ­водстве сократилось более чем наполовину.

Межфункциональные команды

Для реализации одной из программ, связанных с разработкой самолета С-17, Boeing Сотрапу создала команду, состоящую из служащих производственного и планового отделов, отделов контроля качества и оснастки производства, проектно-конструкторского отдела и отдела информационных систем. Рекомендации, пред­ложенные этой командой, позволили значительно сократить расходы и оборотный период самолетов, а также повысить качество программы С-17.

Этот пример иллюстрирует использование межфункциональных команд(cross-functional teams). Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу.

Многие организации уже не один десяток лет используют в своей практике гори­зонтальные межфункциональные группы. Например, в 1960-е годы компания IВМ создала крупную оперативную группу (task force) — в нее вошли служащие боль­шинства подразделений — для разработки System 360, оказавшейся впоследствии чрезвычайно успешной. А оперативная группа — это на самом деле ни что иное, как временная межфункциональная команда.

Еще одним примером межфункциональных команд выступают комитеты (committees), которые состоят из сотрудников, представляющих различные подраз­деления организации. Однако настоящая популярность пришла к межфункцио­нальным командам лишь в конце 1980-х годов. Например, все крупные автомобиле­строительные компании, в том числе Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford, DaimlerChrysler, в настоящее время широко используют этот тип команд для координации сложных проектов. В компании Harley-Davidson существуют особые межфункциональные команды, управляющие разработкой и производством каждой линии своих мотоциклов. Они включают в себя служащих из проектно-конструкторского и производственного отделов, отдела закупок, а также представителей самых главных поставщиков.

Межфункциональные команды — это эффективный инструмент, который позво­ляет сотрудникам разных подразделений (или даже разных организаций) обмени­ваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координи­ровать выполнение сложных проектов. Разумеется, управлять межфункциональны­ми командами очень непросто. Ранние этапы становления таких команд связаны с огромными временными затратами: членам команды требуется немало времени, чтобы научиться успешно работать в условиях высокой неоднородности и сложно­сти. Прежде всего, они должны сформировать отношения взаимного доверия, без которых успешная совместная работа невозможна. Добиться этого особенно трудно людям с разным жизненным и производственным опытом, придерживающимся за­частую противоположных точек зрения и практикующих разные подходы.

Виртуальные команды

Все типы команд, которые мы уже рассмотрели, выполняют свою работу посред­ством личного взаимодействия. Виртуальные команды(virtual teams) используют для взаимодействия своих членов, зачастую удаленных друг от друга на значитель­ные расстояния, современные компьютерные технологии. Эти технологии по­зволяет людям эффективно взаимодействовать в реальном времени с помощью электронных средств связи, какие бы расстояния ни разделяли их — несколько ша­гов по коридору до двери соседнего офиса или многие тысячи километров и даже целые континенты.

Виртуальные команды могут делать все то же, что и другие типы команд: обме­ниваться информацией, принимать решения, выполнять поставленные задачи. В их состав могут входит служащие одной или нескольких организаций (например, пред­ставители поставщика и партнеров по бизнесу).

Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от "традиционных" команд:

(1) отсутствие паравербальных и невербальных сигналов;

(2) ограниченный социальный контекст;

(3) способность преодолевать пространст­венные и временные ограничения.

Создание эффективных команд

В настоящее время нет недостатка в исследованиях факторов, влияющих на эффек­тивность команд. Недавно исследователи представили так называемый "исчерпываю­щий перечень характеристик" команд в виде относительно сфокусированной моде­ли (рис. 6.3), в которой подытожено все то, что известно сегодня о факторах, опре­деляющих эффективность команд.

Рис. 6.3. Модель эффективности команды

Командные роли

· Докладчик-советникЛюбит собирать и распространять информацию

· Творец-новаторЛюбит выдвигать идеи и предлагать различные способы выполнения задач

· Исследователь-промоутерЛюбит анализировать различные возможности и изыскивать новые варианты

· Эксперт-консультантПредпочитает участвовать в анализе альтернативных вариантов и выдвижении идей с учетом практических ограничений, в которых приходится действовать данной организации

· Толкатель-организаторЛюбит двигаться вперед и добиваться практических результатов

· ИсполнительПредпочитает систематически трудиться над выполнением задачи, поставленной перед командой

· Контролер-инспекторПредпочитает скрупулезную работу, которая необходима для качественного контроля

· Страж порядкаЛюбит держать высокую планку и следить, чтобы работа команды

оставалась на высоком уровне

· КоординаторКоординация и интеграция работы команды

И еще один вариант распределения ролей в команде: