Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Самоуправляемые рабочие командыКоманды по решению проблем в целом были весьма эффективны, однако они не вовлекали персонал в рабочие процессы и решения. Стремясь изменить ситуацию, руководство многих организаций стало экспериментировать с по-настоящему автономными командами, которые могли бы не только решать те или иные проблемы, но и реализовывать свои решения на практике, а также нести полную ответственность за их результаты. Самоуправляемые рабочие команды(self-managed work teams) — это группы работников (обычно от 10 до 15 человек), которые выполняют тесно связанные между собой работы и берут на себя значительную долю обязанностей руководства. Как правило, это включает в себя планирование (в том числе календарное), распределение задач между членами команды, коллективный контроль за темпами выполнения работы, принятие оперативных решений, решение возникающих проблем, а также взаимодействие с поставщиками и клиентами. Полностью самоуправляемые рабочие команды даже самостоятельно подбирают новых работников, а их члены оценивают работу друг друга. В результате руководящие должности утрачивают свое значение, и в некоторых случаях от них можно вообще отказаться. Пример использования самоуправляемых рабочих команд в промышленности — организация труда на заводе. С целью повышения качества и производительности труда руководство решило отказаться от использования сборочного конвейера и создало 50 самоуправляемых рабочих команд, в состав которых вошли 285 служащих завода. Работникам было предложено самим принимать решения, которые ранее принимались исключительно руководством завода. Например, команды сами устанавливали для себя график работы, выбирали новых членов, вели переговоры с поставщиками, общались с клиентами и принимали меры в отношении своих членов, которые служили источниками тех или иных проблем. Какими же оказались результаты? В период с 1993 по 1999 годов время реагирования на жалобы клиентов сократилось на 99%; производительность труда и выход готовой продукции увеличились более чем на 50%; а количество несчастных случаев на производстве сократилось более чем наполовину. Межфункциональные команды Для реализации одной из программ, связанных с разработкой самолета С-17, Boeing Сотрапу создала команду, состоящую из служащих производственного и планового отделов, отделов контроля качества и оснастки производства, проектно-конструкторского отдела и отдела информационных систем. Рекомендации, предложенные этой командой, позволили значительно сократить расходы и оборотный период самолетов, а также повысить качество программы С-17. Этот пример иллюстрирует использование межфункциональных команд(cross-functional teams). Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу. Многие организации уже не один десяток лет используют в своей практике горизонтальные межфункциональные группы. Например, в 1960-е годы компания IВМ создала крупную оперативную группу (task force) — в нее вошли служащие большинства подразделений — для разработки System 360, оказавшейся впоследствии чрезвычайно успешной. А оперативная группа — это на самом деле ни что иное, как временная межфункциональная команда. Еще одним примером межфункциональных команд выступают комитеты (committees), которые состоят из сотрудников, представляющих различные подразделения организации. Однако настоящая популярность пришла к межфункциональным командам лишь в конце 1980-х годов. Например, все крупные автомобилестроительные компании, в том числе Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford, DaimlerChrysler, в настоящее время широко используют этот тип команд для координации сложных проектов. В компании Harley-Davidson существуют особые межфункциональные команды, управляющие разработкой и производством каждой линии своих мотоциклов. Они включают в себя служащих из проектно-конструкторского и производственного отделов, отдела закупок, а также представителей самых главных поставщиков. Межфункциональные команды — это эффективный инструмент, который позволяет сотрудникам разных подразделений (или даже разных организаций) обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов. Разумеется, управлять межфункциональными командами очень непросто. Ранние этапы становления таких команд связаны с огромными временными затратами: членам команды требуется немало времени, чтобы научиться успешно работать в условиях высокой неоднородности и сложности. Прежде всего, они должны сформировать отношения взаимного доверия, без которых успешная совместная работа невозможна. Добиться этого особенно трудно людям с разным жизненным и производственным опытом, придерживающимся зачастую противоположных точек зрения и практикующих разные подходы. Виртуальные команды Все типы команд, которые мы уже рассмотрели, выполняют свою работу посредством личного взаимодействия. Виртуальные команды(virtual teams) используют для взаимодействия своих членов, зачастую удаленных друг от друга на значительные расстояния, современные компьютерные технологии. Эти технологии позволяет людям эффективно взаимодействовать в реальном времени с помощью электронных средств связи, какие бы расстояния ни разделяли их — несколько шагов по коридору до двери соседнего офиса или многие тысячи километров и даже целые континенты. Виртуальные команды могут делать все то же, что и другие типы команд: обмениваться информацией, принимать решения, выполнять поставленные задачи. В их состав могут входит служащие одной или нескольких организаций (например, представители поставщика и партнеров по бизнесу). Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от "традиционных" команд: (1) отсутствие паравербальных и невербальных сигналов; (2) ограниченный социальный контекст; (3) способность преодолевать пространственные и временные ограничения. Создание эффективных команд В настоящее время нет недостатка в исследованиях факторов, влияющих на эффективность команд. Недавно исследователи представили так называемый "исчерпывающий перечень характеристик" команд в виде относительно сфокусированной модели (рис. 6.3), в которой подытожено все то, что известно сегодня о факторах, определяющих эффективность команд.
Рис. 6.3. Модель эффективности команды Командные роли · Докладчик-советникЛюбит собирать и распространять информацию · Творец-новаторЛюбит выдвигать идеи и предлагать различные способы выполнения задач · Исследователь-промоутерЛюбит анализировать различные возможности и изыскивать новые варианты · Эксперт-консультантПредпочитает участвовать в анализе альтернативных вариантов и выдвижении идей с учетом практических ограничений, в которых приходится действовать данной организации · Толкатель-организаторЛюбит двигаться вперед и добиваться практических результатов · ИсполнительПредпочитает систематически трудиться над выполнением задачи, поставленной перед командой · Контролер-инспекторПредпочитает скрупулезную работу, которая необходима для качественного контроля · Страж порядкаЛюбит держать высокую планку и следить, чтобы работа команды оставалась на высоком уровне · КоординаторКоординация и интеграция работы команды
И еще один вариант распределения ролей в команде: |
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-22 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |