ТЕМА 2.Информационное пространство организации.

2.1Управленческая информация.

2.2Информационное пространство фирмы.

2.3 Формализованные и персональные управленческие отношения.

2.4Методика формирования исходного множества альтернатив.

Управленческие решения – как главный интеллектуальный продукт руководителя. Разнообразие информации и процесс ее упорядочивания. Управленческая информация: исходная, организационная, регулирующая, учетно-контрольная. Средства передачи и получения информации на современных предприятиях. Задачи, которые выполняет управленческая информация в организации. Информационное пространство фирмы, вертикальные и горизонтальные потоки информации в нем. Обработка информации. Формализованные и персональные управленческие решения и их совмещения. Частные задачи модели проблемной ситуации: анализ проблемы, моделирование механизма, задача получения информации, задача формирования множества альтернативных решений, задача моделирования предпочтений лица, принимающего решения, задача выбора, задача оценки фактической эффективности решений. Классификация способов и источников получения информации. Зависимость переработки информации руководителями от маркетинговой стратегии фирмы и места в ней текущих задач. Блокировка информации, проблемы коммуникации. Типовые графические формы представления данных при экономическом анализе. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Управленческие решения – главный интеллектуальный продукт руководителя. Руководители постоянно находятся в информационном пространстве, которое необходимо постоянно упорядочивать. Разнообразие информации, с одной стороны, порождает замыслы руководителя, а с другой – мешает их реализации. Возникает противоречие между тем, что хочется сделать и тем, что можно сделать из-за разнообразности информации. От того, как будет организован процесс упорядочивания информации под новый замысел, зависит качество управленческих решений.

Среди всего множества информации выделяют управленческую информацию, когда источником сообщения (устные или письменные) выступает субъект управления.

Управленческую информацию различают как:

- исходную (она кладется в основу принятия решений),

- организационную (используемую при реализации решений),

- регулирующую (сопровождающую управленческое решение и существующую в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций),

- учетно-контрольную (используемую на завершающем этапе управленческого цикла).

Средства передачи и получения управленческой информации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и получатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и получения информации (факс, сетевое обеспечение, пр.).

Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:

- обслуживает функции управления – от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения,

- связывает подразделения организации и обеспечивает контакты с внешней средой,

- обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определенную линию поведения.

Что надо знать об управленческой информации? [ 1]

1. какая исходная информация необходима для принятия решения,

2. в каких информационных документах оформляется решение,

3. какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей,

4. какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с различных участков управляемого объекта,

5. кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях,

6. каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам,

7. кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней,

8. пути и средства обеспечения своевременного получения и надежности информации, контроля за ее прохождением, проверки достоверности,

9. место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработки и использования, кто использует информацию,

10. лица, принимающие на основе полученной информации новые решения и корригирующие старые,

11. формы директивной, или регулирующей, информации, периодичность ее передачи, получатели и исполнители, сроки доведения до исполнителей.

Информационное пространство фирмы организуется так, чтобы руководитель мог постоянно получать необходимую информацию о положении фирмы на рынке и ее внутреннем состоянии. В информационном пространстве существует вертикальные потоки информации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также горизонтальные и вертикальные потоки. Как правило, именно вся эта информация отслеживается и упорядочивается хуже всего.

В информационном пространстве время от времени возникают специфические сведения, возникающие из столкновения различных источников и потоков информации.

Обработка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем.

В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но в основном проблемы воспроизводятся постоянно и вращаются вокруг основой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач.

Основные проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентаций руководителя фирмы на формализованные или персонализованные управленческие решения.

В формализованной зоне возникают проблемы в следующем пространстве:

1. «властные полномочия – делегированные полномочия»,

2. «стабилизация производства – модернизация производства»,

3. «централизация – диверсификация».

В персонализованной зоне возникают проблемы в следующих плоскостях:

1. «открытие коммуникации – закрытие коммуникации»,

2. «личность – работник»,

3. «инициативность – исполнительность».

В зависимости от того, как совмещаются обе зоны, оценивается и отбирается поступающая информация. Руководители соотносят ее со своими личными интересами, взвешивают, насколько она может способствовать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.

Выделим частные задачи модели проблемной ситуации:

1. задача анализа проблемы – цель данной задачи в выборе наиболее актуальной проблемы из списка проблем и формирование критерия; это наиболее ответственная часть модели проблемной ситуации, где:

- проводят содержательный анализ проблемы с целью ее важности и актуальности,

- описывают проблему и формируют цель предстоящих действий,

- формируют критерии оценки результата решения задачи.

2. задача моделирования механизма ситуации – цель данной задачи в получении в заданных параметрах оценок результатов применения альтернатив решения, то есть устанавливается связь между описанием альтернатив и значениями результатов и включает:

- определение перечня управляемых и неуправляемых факторов,

- выбор параметров для оценки результатов,

- построение моделей для получения значений результатов в выбранных параметрах.

3. задача получения информации – решается одновременно с предыдущей задачей, поскольку для разработки решений всегда необходимо получать какие-либо исходные данные (информацию), представляет собой определение источника информации, выбор способа обращения к этой информации, принятие решения относительно формы представления для пользователей.

Данная задача очень важна, поскольку полученной информацией будут пользоваться на всех этапах решения, поэтому полученные данные должны быть точными, надежными и достоверными, получаться из оптимальных источников наиболее рациональным способом.

Люди по-разному собирают необходимую информацию, чаще всего такими источниками являются собственный опыт и знания, однако не самый хороший способ, поскольку он несет в себе определенную долю необъективности, предвзятости. Рассмотрим источники и способы получения информации, представленные на рис. 4.

4. задача формирования множества альтернатив решений – позволяет рассмотреть все возможные варианты решения проблемы, которых должно быть достаточно много, чтобы обеспечить необходимую свободу выбора, не пропустить необходимое решение и, в то же время, множество альтернатив должно быть достаточно узким, чтобы у лица, принимающего решения осталось время на оценку предпочтительной альтернативы, а у исполнителя – больше времени на реализацию наилучшего решения.

Методика формирования исходного множества альтернатив предполагает совершение достаточно простых действий. В той или иной степени все они сводятся к ряду целенаправленных модификаций управляемых факторов, определяющих эффективность операции.

Условно все методы формирования множества альтернатив, можно разделить по степени формализации применяемых технологий:

- эмпирические методы (выбор конкретного решения руководителем основывается на сопоставлении наблюдаемой ситуации с ситуацией из прошлого и корректировки известных для этих ситуаций решений применительно к особенностям рассматриваемого случая),

- логико-эвристические методы (предполагают постепенное разделение рассматриваемой проблемы или задачи на отдельные подзадачи, вопросы, подоперации и т.д. до таких простейших действий, для которых уже известны эвристические решения и конкретные технологии их исполнения; эти методы самые распространенные из-за присущей им наглядности, простоты и универсальности подхода),

- абстрактно-логические (математические) методы (позволяют отвлечься от сущности конкретных действий или приемов работы, сосредоточиться только на их последовательности, для чего в начале обычно строят математическую модель проведения всей операции),

- рефлексивные методы (используются когда неопределенность в основном носит поведенческую окраску, метод основан на последовательном выдвижении гипотез о возможных целях другого субъекта операции и формировании ответных реакций в предположении, что тот не изменит своей линии поведения ни при каких обстоятельствах. При реализации данного метода формируют список возможных альтернатив решений, затем ведут список ответных реакций оппонента, который анализируют с целью отыскания слабых мест и возможных ответных действий субъекта операции на какое-либо действие провоцирующей стороны; таким образом, списки альтернатив субъектов поочередно корректируются и уточняются, а процесс повторяется до тех пор, пока множества действий и реакций не стабилизируются.)

Рис. 4. Классификация источников и способов получения информации.

5. задача моделирования предпочтений лица, принимающего решения – решается на основе углубленного анализа цели предстоящих действий и представлений лица, принимающего решения о преимуществах тех или иных результатов над другими. Поскольку с точки зрения лица, принимающего решения те или иные результаты операции могут достигать цели в большей или меньшей степени. На чем и основана система предпочтений лица, принимающего решения. Для этого:

- сравнивают элементы множества предпочтений,

- в соответствии с системой внутренних личных психологических установок получают суждения об имеющихся моделях,

- выявляют предпочтения путем сортировки, сравнения, ранжирования, балльного оценивания и пр.,

- выстраивают модель предпочтений.

6. задача выбора – основная цель данной задачи в принятии решения, речь идет об осознанном выборе среди представленных возможностей. Здесь для окончательного выбора решения среди множества альтернатив необходимо проводить интерпретацию и приспособление выбранной (наилучшей) альтернативы к условиям операции.

7. задача оценки фактической эффективности решений – ее цель заключается в обобщении и передаче опыта, когда становится ясно, какие из принятых решений являются верными, а какие ошибочными. На основании полученных выводов, которые делаются после получения информации о фактически достигнутых результатах, их обработки и анализа, формируются выводы, рекомендации, вносятся необходимые коррективы в модели и элементы решения.

Это позволяет завершить процесс разработки решения и по фактическим данным накапливать управленческий опыт.

Переработка информации руководителями зависит также от маркетинговой стратегии фирмы и места в ней текущих задач. Если выбирается наступательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успешными объемами, то под нее решаются и основные проблемы: усиливается значение персонализованной зоны управленческих отношений, руководители сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов. Здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перерабатывается под решение проблем, основанное на ресурсной концепции управления организационным поведением.

Если выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то основные проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии определяется наличием ресурсов для выживания. В этом случае поступающая информация будет непроизвольно искажаться в сознании руководителей:

1. информация может рассредоточиться и никак не повлиять на принятие управленческого решения (она будет проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведению, но не востребована),

2. может восприниматься только выборочная информация, которая служит выживанию, а все остальное отводится на задний план,

3. информация может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих решений, поскольку может выявить их несостоятельность,

4. информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся групповому мнению руководителей фирмы.

Все варианты блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли пользоваться, поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.

Иногда сразу проанализировать проблему или сформулировать цель предстоящей операции не удается. Чаще всего это обусловлено недостаточной исходной информацией, срочностью решаемой задачи, недостаточными знаниями или отсутствием опыта у лица, принимающего решения. Поэтому в практике разработки решений в сложных ситуациях

все чаще в качестве лица, принимающего решения, выступает коллективный орган (например, совет директоров), а в обосновании решений зачастую участвуют консультанты и эксперты.

Поскольку работой привлеченных лиц также нужно управлять, соответственно почти сразу возникает проблема коммуникации, проблема общения лица, принимающего решения и других участников процесса разработки решений и управления.

Таким образом, невозможно эффективно решать сложные проблемы и вопросы, если не научиться беспристрастно и терпеливо воспринимать информацию от специалистов, советы и рекомендации помощников и экспертов. Особенно это трудно, если рекомендации и содержание информации не соответствует желаниям и предпочтениям лица, принимающего решения.

Особенно трудно организовать сбор, оценку и переработку информации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании руководителей: самоуверенность (думают, что все знают, поэтому исследование ничего нового им не дает), предвзятость (думают, что все знают, уверены, что изучение мнений работников им мало что даст), фатальность (считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут), зажатость (боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собственные убеждения).

Предмет решения (проблема) может быть представлена графически. Сквозь графический образ проблема просвечивает более явно, чего не дают цифровые образы ситуации. Графический образ проблемы воспринимается человеком в целостном виде, а внимание акцентируется прежде всего на отклонениях от нормальной ситуации.

Графическая иллюстрация не только повторяет цифровые данные, но и дает дополнительную информацию, наглядно сравнивая различные значения.

При экономическом анализе используют некоторые типовые графические формы представления данных:

1. четырехпараметрический крест – позволяет показать значение четырех параметров при одновременной иллюстрации их доли в единой шкале измерения,

2. многолучевая диаграмма – используют при наличии множества характеризующих параметров, где каждый параметр показывается в соответствующей шкале измерения, а окружающий контур выделяет сравнительные параметры.

3. классификационные круговые области – совокупность параметров делится на классификационные группы, которые располагаются в круговых зонах; значимость группы параметров для иллюстрируемой проблемы показывается расстоянием соответствующей области от центра изображения,

4. график изменения во времени – здесь с некоторой дискретностью показывается динамика значений параметра, что позволяет обратить внимание на интервалы времени, в которые происходило изменение тенденции,

5. график изменения во времени в поле контрольных зон – временной график дополняется изображением контрольных значений параметра (предельно допустимые, наиболее благоприятные, средние и др. значения параметра), пересечение или приближение значений параметра к границам соответствующей зоны является признаком для выработки необходимого управленческого решения,

6. двухпараметрический график – используются для анализа взаимосвязи двух одновременно изменяющихся параметров, может быть дополнен предпочтительными или граничными линиями; сравнение фактической связи параметров с идеальным графиком позволяет увидеть степень отклонения оцениваемой ситуации от предпочтительной,

7. статистический двухпараметрический график – большой объем статистического материала представляется в виде поля значений параметров, что позволяет увидеть основную тенденцию связи параметров, степень устойчивости связи параметров, примеры резкого отклонения значений от общей тенденции,

8. гистограмма – иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра, где для каждого значения параметра (по горизонтали) показывается (по вертикале) число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев, отражается частота появления средних значений, диапазон разброса значений,

9. горизонтальный профиль факторов – все оцениваемые параметры представляются в виде независимых параллельных вертикальных лучей, позволяет разделить всю совокупность параметров на положительную и отрицательную группы, а также огибающим профилем акцентировать внимание на основные параметры,

10. дерево влияющих параметров – вся совокупность факторов разделяется на группы и подгруппы,

11. вертикальный профиль факторов – отличается от горизонтального профиля факторов ориентацией лучей оцениваемых параметров, которые располагаются в виде горизонтальных линий,

12. управленческие сигналы – позволяет акцентировать внимание на конкретном значении параметра, требующем первоочередного управленческого внимания.

Кроме того, управленческое решение должно:

1. соответствовать действующему законодательству и положениям уставных документов компании,

2. распределяться в соответствии с должностными инструкциями,

3. грамотно и четко отражаться в тексте (необходимы целевая направленность, адресность и используемые средства),

4. соответствовать организационно – правовому оформлению (основные формы управленческого решения должны составляться и заполняться в соответствии со стандартом),

5. быть своевременным и согласованным с ранее реализованными решениями,

6. иметь реальные возможности технической, экономической и организационной выполнимости,

7. обладать параметрами для внешнего или внутреннего контроля выполнения,

8. учитывать возможные отрицательные последствия при реализации в экономической, социальной, экологической и других областях,

9. гармонизировать с социально-психологической и технологической обстановкой в компании.