Выработка управленческих решений в условиях неопределенности.

В практических ситуациях управления часто приходится сталкиваться с необходимостью выбора в условиях неопределенности будущей внешней ситуации. Следствием этого может оказаться, что выбранное решение – не самый лучший вариант в условиях реальной обстановки.

Задачи обоснования решений в условиях неопределенности имеют ряд отличительных особенностей, поскольку для них каждой фиксированной альтернативе соответствует не один, а множество возможных результатов. То есть степень риска обусловлена возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решений.

Каковы основные составляющие и источники рисков?

В зависимости от того, какие группы факторов в наибольшей степени определяют риск, выделяют (рис. 7, рис. 8):

Инициатива		Статус
авантюризм		исполнение функций управления
честолюбие		исполнение задач взаимодействия
эгоизм		исполнение обязанностей по
стремление к лидерству		должности

Рис 7. Источники индивидуального риска.

Неопределенность будущих последствий

Ограниченность или отсутствие резерва

Время

Ресурсы

Информация		Интересы и действия других лиц
Об исходах операции		Один субъект
О результатах операции		Неорганизованная группа
О степенях возможных результатов		Организованная группа

Рис. 8. Источники ситуационного риска.

1. индивидуальный риск – обусловлен исключительно самим субъектом, принимающим решения и проводящим операции (профессией, должностью, правами, полномочиями, статусом и др. характеристиками действующего субъекта),

2. ситуации: время, ресурсы, информация для принятия решения и ситуационный риск – обусловлен особенностями проблемной решения проблемы, интересы других действующих лиц и т.п.).

Для обеспечения необходимого соответствия между возможным и допустимым уровнями индивидуального риска в операции, обеспечения наименьшего уровня ситуационного риска руководителю следует хорошо знать составляющие риска в операции и особенности проявления техе или иных из них.

Среди основных факторов, определяющих механизм «проблемной ситуации» в условиях риска являются:

1. принятие управленческих решений в условиях стохастического риска (когда у руководителя имеется полная информация о степени возможности тех или иных исходов операции для каждой стратегии в виде вероятностного распределения на множестве возможных результатов),

2. принятие управленческого решения в условиях поведенческого риска (руководитель при обосновании своих решений должен знать каким образом поступят или могут поступить другие участники операции),

3. принятие управленческих решений в условиях «природной» неопределенности (задача принятия решений в условиях природно-неопределенных факторов).

Наименее рискованной следует считать ту альтернативу, которой присущи:

- наибольшая уверенность суждений об исходах,

- наибольшая точность оценки степени возможного исхода,

- наибольшая предпочтительность величины выигрышей,

- наибольшая вероятность выигрышей,

- наименьшие потери,

- наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному исходу.

Как правило, значения указанных характеристик исхода для разных альтернатив сочетаются так, что не позволяют сразу вынести суждение о предпочтительности.

При выборе предпочтительного варианта управленческих действий в условиях неопределенности будущих условий можно основываться на различных критериях оценки вариантов. Сам выбор критерия оказывается управленческой проблемой.

Возможные формы критерия:

- критерий Вальда (наибольшая осторожность) – выбирается стратегия, ориентированная на максимальный успех при появлении худшего варианта условий,

- критерий Сэвиджа (ожидание лучшего исхода) – выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха, предполагающая появления предпочтительных условий,

- критерий Лапласа (ориентация на максимум в среднем) – выбирается стратегия, дающая максимальный успех в среднем по всему набору возможных ситуаций,

- критерий «минимального сожаления» - выбирается стратегия, имеющая наименьшую разницу между оценками успеха по возможным ситуациям.

При оценке риска конкретной ситуации необходимо учитывать совокупность влияющих факторов. Если они независимы, то общая оценка риска вычисляется как сумма частных оценок риска. Для каждого из оцениваемых событий состав учитываемых факторов специфичен и регламентируется нормативными инструкциями. Общее снижение риска достигается за счет предварительных исследований, предупредительных экспертиз, периодичности проверок, использование систем автоматического контроля.

Выделим управленческие действия, снижающие риск:

- деление риска – управленческие действия, направленные на сокращение неблагоприятного будущего риска (наиболее явное выражение этих действий связано с решениями по управлению финансами),

- страхование риска – резервирование дополнительных средств с одновременным проведением организационных, экономических и профилактических мероприятий. Сюда входит: внутрибанковскоестрахование риска при кредитовании, кредитный анализ предприятия и кредитный анализ частного лица.

Правила снижения риска:

- дублирование важных операций (например, поставщиков или потребителей),

- разделение ответственного груза при транспортировке,

- хранение ответственного материала в разных местах,

- иметь структуру портфеля капитала,

- разделение капитала по сферам (источникам) получения дохода,

- ориентация на среднюю норму прибыли по сферам вложения средств,

- уклонение от деятельности, содержащей риск,

- создание страхового фонда,

- распределение риска среди непосредственных участников бизнеса,

В целом можно говорить, что предпочтительным вариантом решения в условиях неопределенности является то, для которого выше вероятность более предпочтительного результата.

7.2. Понятие определенности и неопределенности при подготовке управленческих решений.

При оценке любой управленческой проблемы важно знать каковы шансы на успех или неудачу, каковы возможности получить то или иное значение результата.

В силу влияния различных факторов шансы появления тех или иных исходов операции различаются, и различаются шансы появления тех или иных результатов.

При оценке исходов операций, при принятии решений необходимо помнить, что:

- любая операция проводится с целью получения определенного эффекта,

- для достижения эффекта необходимо затратить определенное количество ресурсов,

- ресурсы не могут быть задействованы мгновенно,

- эффект не проявится мгновенно.

Управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) и вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности) в зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В условиях предпринимательства высока доля принятия вероятностных решений, поскольку сама среда связана с большой долей риска и неорпеделенности.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему знать результат реализации каждого альтернативного решения. Например, принимая решение о запуске определенного вида продукции, руководитель может определить (по крайней мере, на ближайшую перспективу) уровень издержек производства.

Однако понятно, что лишь немногие решения могут приниматься в условиях определенности, хотя это и является желанием каждого руководителя и способно уменьшить трудности и риск принятия управленческих решений.

Таким образом, большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения принимаются в основном условиях предпринимательства, то есть в условиях риска и неопределенности.

Условия риска – условия, результат которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и рассчитывать страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль.

Однако зачастую организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких случаях может помочь опыт руководителя, а оценка вероятности является субъективной, т.е. напрямую зависит от мнения и предположений руководителя и может отличаться от реальности в силу индивидуальных особенностей каждого индивидуума.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это встречается в условиях предпринимательства при решении новых, нетипичных проблем, для решения которых невозможно получить достаточное количество информации. Неопределенность характерна также для решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях, когда невозможно оценить с достаточной степенью достоверности вероятность определенной альтернативы (рис.9).

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может поступать следующим образом:

- попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшения ее новизны и сложности,

- при отсутствии возможности дополнительного сбора информации, полагаться на опыт и интуицию.

Неопределенности при Риски при реализации

подготовке

Рис. 9. Неопределенности и риски в системе процедур управленческого решения.

Таким образом, определенность или неопределенность при принятии решений возникает при сборе, рассмотрении и оценке доступной информации.