Основные причины конфликтов в организациях

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, какого ресурса касается такое решение о распределении: за кем из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность продукции и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания (интереса) достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность. Они всегда готовы оспаривать каждое слово. Такие «ершистые» личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтами. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания между сотрудниками.

Неудовлетворительные коммуникации.Плохая передача информации может являться как причиной, так и следствием конфликта. Искажение информации или ее недостаток иногда действуют как катализаторы конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других.

Если, например, руководство предприятия не доведет до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать на это замедлением темпов работы.

Распространенными недостатками передачи информации, вызывающими конфликт, являются: неоднозначные критерии оценки, нечеткое определение должностных обязанностей и функций сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работникам, несвоевременное доведение до сведения подчиненных соответствующей информации.

На рис. 12 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей вероятности конфликта стороны могут не захотеть реагировать на это. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Такое отношение к ситуации выражается следующим умозаключением: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, апелляция к традиции, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Важное значение имеет управление конфликтом. От того, насколько эффективным будет такое управление, зависит, станут последствия конфликта функциональными или дисфункциональными, будут ли устранены причины конфликтов в будущем или возникнут новые.

Рис. 12. Модель конфликта как процесса

Управление конфликтами

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения его участников.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Обобщенно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения.

• Внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдельную личность.

• Структурные, т. е. методы по устранению организационных конфликтов.

• Межличностные методы, или стили поведения в конфликтах.

• Переговоры.

• Ответные агрессивные действия (эту группу методов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех других методов (применяются подразделениями силовых структур при проведении специальных операций, например при освобождении заложников).

Подробнее рассмотрим перечисленные группы методов.

Внутриличностныеметоды заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая собеседника в своего врага. «Я – высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. «Я – высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. Компоновка заявлений от «я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений.

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас; когда вы говорите от «я», не нападая на них, такая реакция может подтолкнуть окружающих к изменению своего поведения.

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, предпочтительно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «я – высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся только к одному, выгодному для него решению, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работникам, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работникам является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих функциональных обязанностей, распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование в случае необходимости структурных подразделений для разрешения спорных вопросов.

Общеорганизационный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может использоваться в качестве метода управления конфликтной ситуацией. При грамотном влиянии на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы.При возникновении конфликтной ситуации участникам конфликта необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Известны следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

· уклонение;

· принуждение;

· приспособление, уступчивость;

· компромисс;

· сотрудничество.

Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избежание, уход) от конфликта.Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Такое поведение снимает ответственность за решения, оно возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен либо если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил, либо у индивида не хватает волевых качеств для разрешения конфликта в свою пользу.

Принуждение характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей, в том числе властных полномочий, принуждения, других средств давления на оппонентов.

Приспособление, уступчивость имеет место тогда, когда действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных взаимоотношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда усилия уступающей стороны для разрешения конфликта не слишком велики или когда предмет разногласия более существенен для оппонента.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников конфликта, но не забывает при этом и свои интересы. Предполагаются открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработкеобщего решения.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избежания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации, являющейся необходимым условием выработки решения. При избежании и уступчивостиразрешение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может привести лишь к частичному разрешению конфликта, так как остается достаточно большая возможность для взаимных уступок, а полностью его причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избежание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы или поражения. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Переговоры представляют собой широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод разрешения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение следующих определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

• отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть и в сложившейся ситуации могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

первичные группы – затронуты их личные интересы, они участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного процесса).

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование конфликта, т. е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить стороны конфликта. Бывает достаточно сложно осознать и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по такому-то вопросу. Иногда случается, что конфликт существует уже давно, люди от этого страдают, а открытого признания противоборства нет, каждый выбирает свою форму поведения, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания того, что конфликт существует и решить его «с ходу» невозможно, целесообразно договориться о проведении переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, одинаково устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместных действий.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольших разногласий и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде (коммюнике, резолюция, договор о сотрудничестве и т. д.).
В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. В таких случаях причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

ЛИТЕРАТУРА

Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А. Краткий психологический словарь.– Мн.: Нар. асвета, 1996.

Григорович Л. А., Марцинковская Т. Д. Педагогика и психология: Учебное пособие.– М.: Гардарики, 2001.

Зимняя И. А. Педагогическая психология. – Ростов-н/Д: Феникс, 1997.

Немов Р. С. Психология. Книга I. Общие основы психологии.– М.: Просвещение; Владос, 1994.

Николаенко В. М. и др. Психология и педагогика.– М.: ИНФРА–М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

Основы психологии и педагогики: Учебное пособие (краткий курс) / Автор-составитель С. Н. Жеребцов.– Мозырь: Белый ветер, 2003.

Психология: Учебник для экономических вузов / Под общей редакцией В. Н. Дружинина.– СПб.: Питер, 2000.

Петровский А. В. Введение в психологию.– М.: Академия, 1995.

Рысь Ю. А. и др. Психология и педагогика.– М.: РЭА, 1999.

Столяренко Л. Д. Основы психологии.– Ростов-н/Д: Феникс, 1997.

Учебное издание

ШАБУНЕВИЧ Бронислав Брониславович

ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ

Учебное пособие

Редактор В. А. Абакумец

Технический редактор А. В. Русецкая

Корректор Н. А. Бебель

Компьютерный набор и верстка М. А. Дворко

Компьютерный дизайн А. В. Русецкая

Подписано в печать 22.04.2005 г. Формат 60´84 ¹/₁₆.

Бумага газетная. Гарнитура «Times New Roman».

Отпечатано способом ризографии.

Усл. печ. л. 5,11. Уч.-изд. л. 4,9. Тираж 717 экз. Зак.68.

Издатель и полиграфическое исполнение:

Учреждение образования

«Частный институт управления и предпринимательства».

220086, г. Минск, ул. Славинского, 1, корп. 3.

ЛИ № 02330/0133342 от 29 июня 2004 г.

1 См.: Немов Р. С. Психология: Учебник для студ. высш. пед. учеб. заведений.– М.: ВЛАДОС, 2001.

1 Даль В. И. Толковый словарь русского языка. Современная версия.– М.: ЭКСМО-Пресс, 2000.С. 617.

2 См.: Петровский А. В. Введение в психологию.– М.: Академия, 1995. С. 468, 469.