УОИ. 1. Факторы внешней и внутренней среды организации, обуславливающие необходимость организационных изменений.

Влияние глобального экономического кризиса на изменения, происходящие в российских организациях.

Глобальный экономический кризис 2008-2011 гг. спровоцирован гигантскими инвестиционными банками. В результате начался процесс вывоза активов, произошло снижение курсов национальных валют, «обвал» ипотечного кредитования. Цены на нефть и другие энергоресурсы снизились в 3 раза. За короткое время снижение в 2 раза (c 14 000 до 7000 пунктов), индекса Dow в США а в России – в 5 раз (больше всех в мире!). В условиях завершения переходного периода в экономике России и наступлений второго этапа банкротств и приватизации предприятий, усиления государственного регулирования экономики, изменения налоговой, кредитной и таможенной политики государства, процесса укрупнения малых и средних предприятий в государственные корпорации и крупные частные холдинги («Северсталь-групп», «Базовый элемент» и др.).

Макроэкономические тренды Сокращение спроса на продукцию основных отраслей импортеров; Падение цен на сырье; Ускорение инфляции; Удорожание денег; Девальвация; Увеличение безработицы; При этом глобализация никуда не делась (рынок открыт)

Многие надеялись, что кризис поможет организациям освободиться от балласта. От старых проектов с низким процентом прибыльности. От менее квалифицированных кадров. И что кроме негативных последствий кризис принесёт и определенные положительные моменты. На промышленном рынке произойдёт так называемый «естественный отбор». На плаву останутся только наиболее жизнеспособные предприятия, проводящие эффективную политику управления ресурсами. Неконкурентоспособные же компании уйдут с рынка. Ничего этого не случилось. Боясь социального взрыва, власть питает бюджетными деньгами неэффективные предприятия и не даёт им обанкротиться. А главными факторами вытесняющими компании с рынка по прежнему остаются коррупция, административные препоны и рейдерство Можно констатировать, что в период кризиса компании в первую очередь уменьшить свои издержки. В основном это делается за счет сокращения персонала и продажи не приносящих прибыль (убыточных). Можно констатировать, что в 2010 году закончилась рецессия, а в 2012 г России полностью вернулась на докризисный уровень.

Применение теории поля сил К.Левина для управления организационными изменениями.

три этапа процесса изменений: пробуждение («размораживание»); движение (перемены, нововведения); упорядочивание(«замораживание»). «Размораживание» — это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений.
«Размораживание» может быть проведено на уровне группы и является результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных организаций, сообществ, например, от профсоюзов. «движение» или практическое осуществление изменений. Финальным этапом является «замораживание», когда окончательно устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам — «вознаграждается».

«Силовое поле» — это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Предполагается, что в любой ситуации действуют две группы сил: способствующих и противодействующих изменениям, т.е. движущие и сдерживающие силы.

Анализ поля сил

1. Установите проблемные области2. Определите подлежащую изменению ситуацию, чтобы определить статус-кво3. Конкретизируйте цели путем определения желаемой ситуации4. Проанализируйте силы, разделите их на силы движущие изменения и силы сопротивления, классифицируйте на сильные, средние и слабые силы5. Разработайте стратегию – сконцентрировав свои усилия на минимальном числе при максимальной отдаче от этих усилий6. Разработайте план действий7. Установите новое равновесие – укрепите его и превратите в норму

Модель анализа «силового поля» при внедрении ДСОТ (дифференцированная система оплаты труда) с учетом интеллектуального капитала

Анкета Д. Дэнисона

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале. По каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга. Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы: знаем ли мы, что делаем; насколько согласованны между собой наши действия; обладаем ли мы организационной гибкостью; насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Тест по типам культур Ч.Ханди

По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела. Так должно быть / У нас в отделе / У нас в компании

Вопросы типа «1.Решения принимаются теми, кто», «2. Ресурсы распределяются, исходя из», «3. Хороший сотрудник – это», «4. Поощрения и наказания определяются, исходя из», «5. Хороший коллектив – это», «6. Успеха добиваются люди», «7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что», «8. Хороший руководитель - это» - имеют четыре варианта ответов, преобладание которых дает соответствующую оценку: А - культура власти, Б - роли, В - задачи, Г – личности

По Э.Шейну

Культуру можно оценить посредством различных индивидуальных и групповых интервью, причем последние наиболее достоверны и эффективны.

Культуру нельзя оценить посредством опросов и анкетирования, т.к. результаты можно рассматривать только как артефакты культуры, они ничего не говорят о глубинных ценностях и коллективных представлениях.

Оценка культуры не представляет особой значимости, если она не привязана к решению конкретной организационной проблеме или вопросу.

В большинстве организационных изменений намного проще использовать сильные стороны культуры, нежели пытаться устранить помехи, изменяя ее.

Проводя оценку культуры, необходимо быть чувствительным к наличию субкультур.

Культура может описываться и оцениваться на уровне артефактов, уровне провозглашаемых ценностей или уровне коллективных невыраженных представлений. Важно дойти именно до уровня представлений, поскольку без их понимания нельзя объяснить расхождения между провозглашаемыми ценностями и видимыми поведенческими артефактами.

РАЗМОРАЖИВАНИЕ

1)На стадии внушения людям необходимости перемен подлинные лидеры сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления.

2)При формировании команды реформаторов необходимо исходить из четырех важнейших критериев:

а. Высокое служебное положение. В команде должны быть достаточно представлены наиболее влиятельные администраторы, особенно линейные менеджеры, чтобы сотрудники не могли саботировать преобразования.

б. Профессиональная подготовленность. Уровень трудовой дисциплины, квалификация и опыт, национальный состав группы и др. качества должны отвечать поставленной задаче и способствовать выработке продуманных решений.

в. Доверие работников. В команде должно быть достаточное количество уважаемых в коллективе людей, к мнению которых сотрудники привыкли прислушиваться.

г. Лидерские качества. В группе должны состоять люди, на деле доказавшие свою способность руководить изменениями.

3) Видение перспектив и определение стратегии

ДВИЖЕНИЕ

5) На стадии создания условий для широкого участия работников в проведении изменений

Процесс консультирования

Получение задания (Запрос-определение масштаба содержания работы-Предложение)

Выполнение задания (Сбор данных-анализ и рекомендации-Сообщение выводов-Реализация предложений-Завершение проекта)

Существует два принципиальных типа консультирования: Консультант-экспертнаходит решение проблемы для клиента и сообщает ему правильный ответ(заказчик формулирует некую проблему, консультант изучает проблему и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом). Процессный консультантпомогает организации разобраться в постановке задач, понять процессы управления и использования человеческих ресурсов и дает ему возможность выработать свой собственный подход к проблеме и ее решению (тесное взаимодействие клиент-консультанта на всех этапах работы – от формулирования проблемы, до внедрения разработанных совместно решений).

УОИ. 1. Факторы внешней и внутренней среды организации, обуславливающие необходимость организационных изменений.

Факторы внешней среды организации: 1.Дифференциация спроса (изменение спроса на прод. основных отраслей, падение цен на сырье); 2.Технологические изменения (внедрение инновационных технологий, электронная торговля, др); 3.Глобализация спроса и предложения(результат-появление транснациональных корпораций); 4.Социальные изменения. старение населения (Европа, РФ, Китай, Япония); активные миграционные процессы, конкуренция за мигрантов; многообразие культур, культурная дифференциация рабочей силы; активный информационный обмен, глобализация информационного рынка; мобильность интеллектуальной рабочей силы, конкуренция за интеллектуальный класс; мотивационные изменения и высокая дифференциация мотивации рабочей силы.

Также к факторам внешней среды относят: законодательство, экономику и политику государства, поведение конкурентов, поведение потребителей.

Факторы внутренней среды организации: 1. Потребности и ожидания сотрудников. 2.Степень удовлетворенности сотрудников существующим состоянием дел в организации.

Заложены в природу организации – жизненный цикл.

2. Факторы организационных изменений, заложенные в саму организацию (организационные изменения и теории жизненных циклов). 1. Грейнер еще в 1972 году предложил теорию фазовой трансформации бизнеса, описывающую развитие организации через последовательность этапов, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода (рис.1). Теория Грейнера рассматривает пять основных фаз и кризисов развития организации стадия личного энтузиазма-кризис(молодая небольшая орг-я)à регулярного менеджмента-кризисà делигирования полномочий-кризисàкоординации ресурсов-кризисàкорпоративного сотрудничества-кризис(крупная,зрелая организация) . Стадия личного энтузиазма – период развития организации, основанного на творчестве. Стадия регулярного менеджмента – период развития организации, основанного на руководствеСтадия делегирования полномочий − о преодолении кризиса автономии свидетельствует структурная перестройка, децентрализация функций, делегирование полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Стадия координации ресурсов − успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Стадия корпоративного сотрудничества − стадия синергии и сотрудничества.

2. Развитие организации в соответствии с теорией жизненных циклов Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и управляемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется — управляемость растет, а гибкость уменьшается. Выхаживание — этап зарождения организации: она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период больше происходит обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Младенчество внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства — удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. "Давай-давай" — стадия быстрого ростаЮностьКомпания получает свое второе рождение. Организацию на стадии юношества отличает наличие конфликтов и противоречий. Расцвет Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигаетбаланса между самоконтролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета: — наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;
— институционализация перспектив развития и творчества;
— ориентация на результат — организация удовлетворяет потребности клиентов;- планирование и следование разработанным планам;
— умение предвидеть;
— рост как продаж, так и прибыли;
— создание сети новых младенческих организаций.
Стабилизация-первая в жизненном цикле организации стадия старения. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Аристократизм признаки:
— деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;
— акцент в деятельности компании переносится с того, "что"'и "почему" делается, на то, "как" делается;
— существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;
— отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";
— небольшие инновации. Ранняя бюрократизация-акцент делается не на том, что следует предпринять для решения проблемы, а на том, ктовиноват конфликты, паранойя, внутренние стычки, внешний потребитель воспринимается как надоедливая муха.
Бюрократизация и смерть компания не создает необходимых для самосохранения ресурсов, обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Упрощенная модель-полный жизненный цикл организации должен включать в себя следующие стадии:
1) формирование 
2) интенсивный рост, или "размножение" товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков, партнеров, а также на закрепление своего неповторимого имиджа);
3) 4) спад, или кризис