Функция управления человеческими ресурсами в системе управленческих функций бизнес - организаций.

Функция управления человеческими ресурсами в системе управленческих функций бизнес - организаций.

Функция УЧР – комплексная деятельность, увязывающая все аспекты работы с персоналом с основными задачами компании. Человеческие ресурсы – профессиональные знания, умения, способности работников, эффективное формирование, использование и развитие которых обеспечивает организации экономический успех и конкурентные преимущества. Управление человеческими ресурсами - стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценными активами организации: а именно людьми, которые вносят свой вклад в решение задач и достижение целей фирмы.

Управление человеческими ресурсами включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Функции УЧР: 1) Прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в человеческих ресурсах 2) Анализ количественного и качественного состава ЧР по профессионально-квалификационной и социально-демографической структурам. Кадровый мониторинг и кадровый аудит в организации. 3) Подбор и профотбор работников. 4) Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения, ротации работников. 5) Организация процесса профессиональной, социальной и психологической адаптации и ориентации. 6) Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда. 7) Оценка результативности труда и проведение аттестации работников. 8) Формирование кадрового резерва и работа с ним. 9) Разработка и реализация программы корпоративного развития человеческих ресурсов. 10) Регулирование трудовых отношений, развитие социального партнерства, вовлечение работников в дела фирмы. 11) Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров. 12) Управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников. 13) Разработка и реализация социальных программ. 14) Содействие улучшению психологического климата в коллективе, управление организационной культурой. 15) Организация оплаты и стимулирования труда. Реализация политики участия в прибыли, собственности им капитале. 16) Контроль эффективности управления человеческими ресурсами. 17) Информационно-документационное обеспечение управления человеческими ресурсами. 18) Управление сокращением и увольнениями.

УЧР рассматривается как сложная целостная система, состоящая из взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем: формирования, использования и развития человеческих ресурсов организации.

Основные принципы организации труда. Разработка положений о подразделениях. Определение функциональных обязанностей сотрудников.

Организация труда (ОТ)-конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда. ОТ всегда имеет две стороны: естественно-техническую и социально-экономическую.

Содержание ОТ:разделение и кооперация труда; нормирование труда (расчет норм затрат труда на производство); орг-я и обслуживание рабочих мест; орг-я подбора персонала и его развитие; улучшение условий системы охраны и безопасности труда; эффективное использование рабочего времени, оптимизация режимов труда и отдыха;рационализация труд.процессов, внедрение оптимальных приемов и методов труда; укрепление дисциплины , ответственности, развитие творческой инициативы; развитие системы мотивации и оплаты труда.

Основные принципы ОТ:системность; планомерность (планирование кол и кач. состава коллектива); научная обоснованность (использование науч. рекомендаций по работе кадрами, обоснование нормативной базы и з/п); заинтересованность работников в результатах своего труда (материал. и морал.стимулирование); зависимость з/п от конечных производ.результатов; повышение уровня з.п. на основе роста производительности, но последний первичен по сравнению с з/п; динамичность системы нормирования труда и ее восприимчивости к проявлениям научно-технического прогресса.

Экономическая целесообразность ОТ-степень повышения эффективности производства, роста производительности, эффективной занятости, равной напряженности труда и т. д.

Социального критерий оценивает ­привлекательность ОТ для работника: степень содержательности труда, его разнообразия, ответственности, условий для развития и т.п. Психофизические факторы, оптимальное сочетание трудовых функций в отношении физических и нервных нагрузок. Рациональное использование человеческих ресурсов.

Разработка положений о подразделениях: задачи, виды деятельности; статус хоз-эк. сам-ти; наличие и порядок предоставления; бюджеты, «входы» ( какие ресурсы и от кого получает) и «выходы» (какие результаты и кому поставляет); внутренняя структура и штатное расписание, взаимоотношения с другими подразделениями; права, обязанности и ответственность рук-ля подразделения; порядок внесения изменений в положение о подразделении; ответственность подразделения.

Модель разработки содержит общие положения, структуру и штатную численность подразделения, его задачи, функции, права, ответственность и связи с другими подразделениями предприятия.

Стратегия и кадровая политика. Варианты систематизации и подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами.

Под стратегией управления чел-кими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению стратег целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой, финансовой стратегий.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика – это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Основные черты стратегии управления ЧР:

1)Связана со стратегией организации в целом.2)Цели управления ЧР являются частью орган-нных целей. 3)Носит долгосрочный характер.

Схема процесса формирования стратегии УЧР:

1) Миссия организации. 2) Концепция развития орган-ции. 3) Орган-нные компетенции. 4) Требуемые орган-ные компетенции. Факт организационные компетенции. 5) Потребности развития персонала (несоответствие требуемых и фактических компетенций).6) План реализации. 7) Приоритеты развития персонала (человеческих ресурсов). 8) Стратегия управления ЧР. 9) Политика управления ЧР.

Этапы разработки стратегии УЧР:1) Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом. 2) Разработка системы кадровых мероприятий. 3) Реализация конкретных мероприятий по управлению персоналом.

Внешние факторы, влияющие на разработку стратегии УЧР:1) Ситуация на рынке труда.2) Развитие технологии. 3) Особенности социальных потребностей. 4) Развитие законодательства. 5) Кадровая политика организаций-конкурентов.

Внутренние факторы, влияющие на разработку стратегии УЧР:

1) Общая стратегия и общие цели организации. 2) Финансовые ресурсы. 3) Кадровый потенциал организации.

Взаимосвязь стратегии УЧР с общей стратегией организации.1) Зависимость стратегии управления персоналом от конкурентной стратегии организации. (Портер Инновация. Повышение качества. Лидерство в издержках.) 2) Зависимость стратегии УЧР от типа общей стратегии организации.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами:1) Оценить возможность применения. 2) Определить желательность стратегии. 3) Определить цели. 4) Определить средства для достижения цели.

Зависимость стратегии УЧР от типа общей стратегии организации. На западе, в основном, испол. типы стратегий Майлса и Сноу:

Зависимость от концепции управления организацией Контроллинг это тотальное и системное планирование деятельности предприятия в целом. Реинжиниринг – оптимизация процессов ведения бизнеса, в результате которой возникает продукт или услуга наилучшим образом удовлетворяющая потребности.

Зависимость от стадии развития жизненного цикла:На разных этапах ЖЦ рассматриваются разные варианты кадровой политики.

Зависимость от миссии организации:- Прибыль - Клиенты - Дело - Работник - Развитие - Территория –

Зависимость от способов реализации стратегии:- пассивная- активная- превентивная - реактивная

Зависимость от философии менеджмента:- Тейлоровская; - Интегрированная; - Японская.

7. Алгоритм функционирования и основные бизнес - процессы деятельности службы персонала.в центральном столбце расположены основные функции HR-отдела (т.е. именно основные, хоть и не все): подбор и адаптация, развитие (обучение) персонала и оценка деятельности персонала. Справа и слева: основные задачи, которые в рамках этих основных функций требуется решить для того, чтобы создать основу для работающей системы, которую потом требуется поддерживать и корректировать время от времени.(разработка компетенций, разработкапока эффективности,создание сис-мы вознаграждения; Разработка профиля должности,разработка стандартов работы персонала, разработка критериев оценки)

Итак, начать стоит с разработки профиля должности и компетенций. Это - документ для внутреннего пользования, носящий практическую направленность. Разработанный профиль должности сотрудника наглядно иллюстрирует взаимосвязь его основных функций, зон ответственности и личностных качеств и компетенций, необходимых для эффективного выполнения этих функций.Итоговый документ включает в себя наиболее полный перечень компетенций сотрудника, на который мы станем ориентироваться и при подборе персонала, и также при оценке эффективности его деятельности. Профиль должности – один из базовых документов, лежащий в основе дальнейшей продуктивной работы «персональщика».Далее следует разработать градацию критериев для оценки сотрудника или кандидата на должность по компетенциям и личностным особенностям. Это работа, которая приведет к получению инструмента (шкалы) объективной оценки, разработанной с учетом специфики и бизнеса и особенностей требований конкретной компании на данном этапе развития. Важно! разработка ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators). Эти показатели теснейшим образом связны с тем, о чем говорилось выше. Если удастся ответить на вопрос, в чем измеряется продуктивность и результативность сотрудника, какие технические и организационные возможности существуют вкомпании для их ежемесячного отслеживания, так появляется база для создания системы вознаграждений на основе KPI, а также - для проведения оценочных и аттестационных действий. Разработкаперечисленных базовых документов – на этапе организации направления по работе с персоналом и в дальнейшем – задача коррекции.
- Подбор, адаптация и обучение нового сотрудника, - постоянно
- Обучение работающих сотрудников каким-либо нововведениям, оценка – периодически.
- Стоит упомянуть еще об одной функции – КДП (кадровое делопроизводство) и организация корпоративных праздников и влияние на корпоративную средуОсновные бизнес-процессы деятельности службы персонала.1) Планирование человеческих ресурсов.
2) Подбор и комплектование человеческих ресурсов. 3) Оценка человеческих ресурсов.
4) Развитие человеческих ресурсов.
5) Развитие персонала и планирование карьеры.
6) Вознаграждения и льготы.
7) Аудит кадровых процессов.
8) Правовое и информационное обеспечение

Аудит кадровых процессов

Принудительный метод.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:- Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений). - Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления (Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал). - Неспособности устранить первопричину сопротивления. - Преждевременные структурные перемены (замедляются темпы изменений). - Игнорирование указаний по внедрению изменений (саботируются изменения). - Непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений.

В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при таком состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

Методы и принципы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры. Анализ потребностей в персонале. Планирование на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления.

Одно из существенных ограничений - невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления).

Принципы оптимизации персонала

Следует применять нормирование труда, технологическое оснащение и проработанную систему мотивации. Основные задачи: совершенствование существующей орг структуры, ликвидация дублирующих и неэффективных функций.

Основные стратегические задачи по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов: 1) проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бесполезных бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию предприятия; 2) оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда. 3) обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии.

Основная стратегическая задача - повышение уровня лояльности персонала. Здесь необходимы следующие направления работы: 1) разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды; 2) создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям); 3) разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию.

Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. Основные цели: 1) Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки; 2) Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов: 1) Стратегическое - составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем; 2) Тактическое - анализируется потребность организации в персонале на конкретный период, Зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, сокращений и т.д.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов: 1) Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. 2) Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период 3) Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов 4) Происходит процесс принятия решения: Привлекать человеческие ресурсы извне; Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников; Сократить персонала за неимением надобности.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.Для расчета потребности в персонале используют: - Метод трудоемкости (фотография рабочего дня); - Метод расчета по нормам обслуживания; - Метод экспертных оценок; - Метод экстраполяции; - Компьютерная модель планирования персонала.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников. Необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников после аттестации, особенности бизнеса, естественный уход персонала, а также фактор сезонности. У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.

Измерение результатов.

Классификация методов оценки:

1) Методы ранжирования (или рейтинговые).2) Сравнительные методы (характеристики).

3) Специальные методы (что можно а что нельзя делать, корпоративные требования, соответствие правилам).4) Оценка руководителей.5) Многофакторная деятельность.6) Сравнение с референтной группой.

7) Ориентирование на возможность достижения целей, а не процессов.

Критерии и стандарты оценки. 1. Оценка деятельностивключает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. 2. Оценка квалификациизаключается в профессиональном тестировании.3. Оценка личности.

Выбор методов и процедур оценки. Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Рассмотрим некоторые из них. ---1.Сравнительные методы.Подразумевают сравнение сотрудников между собой. - Прямое ранжирование.Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». - Заданное распределение.В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени. - Оценка «360 градусов»Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого.2. Абсолютные методыоснованы на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. -Описательный методпредполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. -Метод "инцидентов".Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников - Метод поведенческих шкал(соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.)
3. Результат-ориентированные методыоснованы исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки. -Стандарты исполнения.Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности -Управление по целям (МВО).В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. 4. Самооценка.Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы. 5. Профессиональное тестирование. 6. Психологическое тестирование.определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты.7. Оценочное собеседование. 8. Комплексные методы оценки.

Киркпатрик.

Уровень 1 – Реакция: Какова реакция обучаемого на само обучение? Уровень 2 – Обучение: Что обучаемый усвоил в процессе тренинга? Уровень 3 – Поведение: Как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения? (Речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте). Уровень 4 – Результаты: Насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

Возврат на инвестиции (ROI)

добавил в эту систему 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?

Стратегия развития персонала организации. Современные концепции развития персонала. Концепция обучающейся организации. Методы формирования кадрового резерва. Планирование карьеры.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Принцип стратегического подхода: Принципинвестиционности. Принцип развития.

Признаки: 1) Тесная связь обучения и развития со стратегией организации. 2) Четкое понимание развитие человеческих ресурсов приносит пользу. 3) Обучение не является фрагментарным повышением квалификации, оно вписывается в общую политику развития ЧР организации. 4) Каждый работник берет на себя ответственность за свое профессиональное развитие. 5) Развитие человеческих ресурсов является важнейшей компонентой развития организации.

Развитие персонала включает следующие направления: - Адаптация персонала. - Обучение персонала. - Управление карьерой персонала. - Формирование работы с кадровым резервом. - Управление рационализаторской и изобретательской деятельностью. - Оценка, аттестация персонала.

Пример структуры программы:

Блок стратегических целей организации à Задачи и цели развития персонала à Основные направления развития персонала: управление трудовой адаптации, система обучения, работа с кадр резервом, система аттестации à Мероприятия по развитию персонала.

Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.

Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация», следующие:

1) Совершенствование личного мастерства – человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.

2) Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий

Кадровый резерв -это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадровые резервы:

- Стратегический резерв (резерв руководящих кадров) – это группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровня.

- Оперативный резерв (резерв специалистов ключевых должностей) – это группа работников, достигших положительных результатов в своей деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице, и обладающих потенциалом для работы на должностях нижнего уровня.

- Резерв молодых специалистов – это группа молодых людей (сотрудников/не сотрудников) с высоким потенциалом занять руководящие должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

- анализ документальных данных: отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

- оценка результатов трудовой деятельности: производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- метод заданной группировки работников: сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как: - требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; - профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; - перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; - предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; - результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; - выводы и рекомендации последней аттестации; - мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; - результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Планирование карьеры -одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Функция управления человеческими ресурсами в системе управленческих функций бизнес - организаций.

Функция УЧР – комплексная деятельность, увязывающая все аспекты работы с персоналом с основными задачами компании. Человеческие ресурсы – профессиональные знания, ум