Изм. функций управления чел. ресурсами на различных стадиях развития организации.

Стадия формирования организации. Осн. задача орг. - поиск товара, который сможет найти свой рынок, и обеспечить достат. источник поступ-я средств для существования организации. Кадровой службы в 99,9 % формирующихся организаций нет, но в рамках бизнес-плана необходимо описать проект орг. структуры, рассчитать потреб. в персонале, представить расчет изменения кол.-го и кач.-го состава предприятия, рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предпр-я, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. Осн. задачи:1.Подготовка организационного проекта: (- проектирование организационной структуры; --расчет потребности в персонале;-анализ кадровой ситуации в регионе; -разработка системы стимулирования труда.) 2.Формирование кадрового состава: (- анализ деят. и форм.-е критериев отбора кандидатов;- определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор.), 3.Разработка системы и принципов кадровой работы: (- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;- форм. самой кадровой службы (орг. структуры, набор состава);- разработка системы сбора, хранения и использования кадр. информации.)
Стадия интенсивного роста организации. Для удовлетворения растущего спроса орг. должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые подразд-я, установлены связи между ними. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости, включения новых подр-й, установления новых и опт.-я старых связей. Сущ. проблема - размывания корп. культуры. Для поддержания могут использоваться: - поведение руководства и линейных менеджеров, задающее прим. сотрудникам;- разработка и открытое исп. системы оценки и стимулирования;- неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корп. культуры;- моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотр. традиционному для орг.-ии поведению;- разработка системы критериев распр. и форм фиксации внутриорг.-ных статусов, внутренней дифференциации;- разработка критериев внутриорганизационного продвижения;- внедрение корп. символов и обрядов.
Стадия стабилизации. Осн. задача - удержание достигнутого уровня рентабельности и сдерживание затрат на производстве, а также снижение затрат, особенно на персонал. Орг-я должна закрепить собственную структуру, сделать ее макс. эффективной. Постепенно повысить интенсивность труда, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала. Для оценки эффективности и выявления резервов роста производительности орг.-я должна проводить регулярные оценочные процедуры персонала. На основании пол. данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадр. резерва, организации обучения и продв.-я персонала. Персонал начинает воспр. карьерные планы как реальные инструменты план.-я своей жизни.
Стадия спада (ситуация кризиса). Предприятие вынуждено уменьшать объемы пр-тва, сокр. персонал, минимизировать орг. структуру, сокращая затраты до минимума. Существует несколько вариантов развития: - продажа предприятия — полная ликвидация, увольнение персонала, прекращение деятельности;- введение внешнего управления — приглашение нового менеджера;- поиск инвестиций под конкретный проект — перестройка пр.-тва без смены руководителя. И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности. Деятельность кадр. службы на этом этапе должна включать диагностику кадр. потенциала, разработку стратегии реорганизации и кадр.программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение произв. труда, разрешение конфликтов. Для кризиса характерно возникновение двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием персонала, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил корпоративной культуры новым условиям.

Стратегия и кадровая политика. Варианты систематизации и подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами.

Под стратегией управления чел-кими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению стратег целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой, финансовой стратегий.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика – это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Основные черты стратегии управления ЧР:

1)Связана со стратегией организации в целом.2)Цели управления ЧР являются частью орган-нных целей. 3)Носит долгосрочный характер.

Схема процесса формирования стратегии УЧР:

1) Миссия организации. 2) Концепция развития орган-ции. 3) Орган-нные компетенции. 4) Требуемые орган-ные компетенции. Факт организационные компетенции. 5) Потребности развития персонала (несоответствие требуемых и фактических компетенций).6) План реализации. 7) Приоритеты развития персонала (человеческих ресурсов). 8) Стратегия управления ЧР. 9) Политика управления ЧР.

Этапы разработки стратегии УЧР:1) Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом. 2) Разработка системы кадровых мероприятий. 3) Реализация конкретных мероприятий по управлению персоналом.

Внешние факторы, влияющие на разработку стратегии УЧР:1) Ситуация на рынке труда.2) Развитие технологии. 3) Особенности социальных потребностей. 4) Развитие законодательства. 5) Кадровая политика организаций-конкурентов.

Внутренние факторы, влияющие на разработку стратегии УЧР:

1) Общая стратегия и общие цели организации. 2) Финансовые ресурсы. 3) Кадровый потенциал организации.

Взаимосвязь стратегии УЧР с общей стратегией организации.1) Зависимость стратегии управления персоналом от конкурентной стратегии организации. (Портер Инновация. Повышение качества. Лидерство в издержках.) 2) Зависимость стратегии УЧР от типа общей стратегии организации.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами:1) Оценить возможность применения. 2) Определить желательность стратегии. 3) Определить цели. 4) Определить средства для достижения цели.

Зависимость стратегии УЧР от типа общей стратегии организации. На западе, в основном, испол. типы стратегий Майлса и Сноу:

Зависимость от концепции управления организацией Контроллинг это тотальное и системное планирование деятельности предприятия в целом. Реинжиниринг – оптимизация процессов ведения бизнеса, в результате которой возникает продукт или услуга наилучшим образом удовлетворяющая потребности.

Зависимость от стадии развития жизненного цикла:На разных этапах ЖЦ рассматриваются разные варианты кадровой политики.

Зависимость от миссии организации:- Прибыль - Клиенты - Дело - Работник - Развитие - Территория –

Зависимость от способов реализации стратегии:- пассивная- активная- превентивная - реактивная

Зависимость от философии менеджмента:- Тейлоровская; - Интегрированная; - Японская.

7. Алгоритм функционирования и основные бизнес - процессы деятельности службы персонала.в центральном столбце расположены основные функции HR-отдела (т.е. именно основные, хоть и не все): подбор и адаптация, развитие (обучение) персонала и оценка деятельности персонала. Справа и слева: основные задачи, которые в рамках этих основных функций требуется решить для того, чтобы создать основу для работающей системы, которую потом требуется поддерживать и корректировать время от времени.(разработка компетенций, разработкапока эффективности,создание сис-мы вознаграждения; Разработка профиля должности,разработка стандартов работы персонала, разработка критериев оценки)

Итак, начать стоит с разработки профиля должности и компетенций. Это - документ для внутреннего пользования, носящий практическую направленность. Разработанный профиль должности сотрудника наглядно иллюстрирует взаимосвязь его основных функций, зон ответственности и личностных качеств и компетенций, необходимых для эффективного выполнения этих функций.Итоговый документ включает в себя наиболее полный перечень компетенций сотрудника, на который мы станем ориентироваться и при подборе персонала, и также при оценке эффективности его деятельности. Профиль должности – один из базовых документов, лежащий в основе дальнейшей продуктивной работы «персональщика».Далее следует разработать градацию критериев для оценки сотрудника или кандидата на должность по компетенциям и личностным особенностям. Это работа, которая приведет к получению инструмента (шкалы) объективной оценки, разработанной с учетом специфики и бизнеса и особенностей требований конкретной компании на данном этапе развития. Важно! разработка ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators). Эти показатели теснейшим образом связны с тем, о чем говорилось выше. Если удастся ответить на вопрос, в чем измеряется продуктивность и результативность сотрудника, какие технические и организационные возможности существуют вкомпании для их ежемесячного отслеживания, так появляется база для создания системы вознаграждений на основе KPI, а также - для проведения оценочных и аттестационных действий. Разработкаперечисленных базовых документов – на этапе организации направления по работе с персоналом и в дальнейшем – задача коррекции.
- Подбор, адаптация и обучение нового сотрудника, - постоянно
- Обучение работающих сотрудников каким-либо нововведениям, оценка – периодически.
- Стоит упомянуть еще об одной функции – КДП (кадровое делопроизводство) и организация корпоративных праздников и влияние на корпоративную средуОсновные бизнес-процессы деятельности службы персонала.1) Планирование человеческих ресурсов.
2) Подбор и комплектование человеческих ресурсов. 3) Оценка человеческих ресурсов.
4) Развитие человеческих ресурсов.
5) Развитие персонала и планирование карьеры.
6) Вознаграждения и льготы.
7) Аудит кадровых процессов.
8) Правовое и информационное обеспечение