Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

При этом следует учитывать два основных параметра:

- Временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации).

- Профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

12) Структура и динамика рабочей силы организации: возрастная, образовательная, по видам занятости, профессионально-должностным группам, стажу работы. Показатели мобильности кадров, производительности, абсентеизма.

Возрастная структура: молодежь 16 - 29 лет; лица от 30 до 49 лет; лица предпенсионного возраста; лица пенсионного возраста

По уровню образования: высшим, средним специальным, средним и неполным средним образованием

По категориям должностей: 1) Управленческий персонал 2) Производственный персонал (рабочие) 3) Основной персонал (производство) 4) Вспомогательный персонал (обслуживают процессы)

По видам занятости: по форме организации рабочего времени (полная, неполная, видимая, невидимая, добровольная, вынужденная); по статусу (первичная и вторичная); по характеру организации рабочих мест и рабочего времени (стандартная и нестандартная); по стабильности трудовой деятельности (постоянная, временная); по форме правовой регуляции (легальная, нелегальная, нерегламентированная).

По стажу работы: от 1 года до 3 лет; от 3. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

Текучесть (мобильность) кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Наиболее распространенный метод расчета - покинувшие организацию сотрудники к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Абсентеизм-общее количество потерянных рабочих дней. Считается все отсутсвие работника на рабочем месте. Рассчитывают как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. Показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте.

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет.

При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли.

Производительность труда: 1. Объем реализации на одного сотрудника 2. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника 3. Объем производимой продукции за час производительного труда 4. Число производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции 5. Потерянная производительность