ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО - МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «МГТУ»)

Кафедра менеджмента

Управление проектами

Методические указания и контрольные задания

для студентов заочной формы обучения

направления подготовки

080200.62 «Менеджмент»

профиль «Менеджмент организации»

МУРМАНСК

Составители - Смирнова Наталия Васильевна, к. э. н., доцент кафедры менеджмента Института экономики, управления и международных отношений ФГБОУ ВПО «Мурманский государственный технический университет».

Методические указания рассмотрены и одобрены кафедрой менеджмента «__20___»_февраля_________2014 г., протокол №___7_____

Рецензент – Гафуров Андрей Рушанович, канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента Института ЭУиМО ФГБОУ ВПО «Мурманский государственный технический университет».

Авторская редакция Смирнова Н. В.

СОДЕРЖАНИЕ

Общие организационно - методические указания. 5

Тематический план. 7

Перечень рекомендуемой литературы.. 9

Содержание программы и методические указания к изучению дисциплины.. 10

Методические указания к выполнению контрольных работ. 51

Контрольная работа № 1. 54

Практические работы.. 54

Общие организационно-методические указания лабораторным работам.. 61

Содержание и методичексие указания к выполнению лабораторных работ. 62

Вопросы к экзамену по дисциплине «Управление проектами». 70

ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО - МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Программа курса «Управление проектами» подготовлена в соответствии с требованиями Федерального Государственного образовательного стандарта для направления подготовки 080200.62 «Менеджмент» профиль «Менеджмент организации»

Учебным планом предусмотрены лекции, выполнение одной из двух контрольных работ и самостоятельная работа с рекомендуемой литературой. По окончании курса сдается экзамен.

Курс изучается на основе лекций, практических занятий и самостоятельного изучения материала по данной программе с учетом рекомендаций преподавателя по наиболее интересным, проблемным работам.

Цели и задачи изучения дисциплины:

Целью дисциплины «Управление проектами» является ознакомление студентов с теоретическими разработками в области планирования, реализации и управления проектами и программами в сфере коммерческой деятельности.

Задачи изложения и изучения дисциплины:

- дать комплексное представление о возможностях в процессе управления проекта;

- совершенствовать и развивать интеллектуальный и общекультурный уровень;

- выявлять перспективные направления в области управления реализацией проектов и программ в сфере коммерческой деятельности;

- закрепить основные принципы управления в процессе реализации проекта в сфере коммерческой деятельности;

- сформировать навыки планирования и реализации проекта в сфере коммерческой деятельности;

Требования к уровню подготовки бакалавров в рамках данной дисциплины.

Процесс изучения дисциплины «Управление проектами» на формирование элементов следующих компетенций в соответствии с ФГОС ВПО по направлению «Менеджмент»:

а) профессиональных (ПК):

общепрофессиональные:

- владеть методами управления проектами и готовностью к их реализации с использованием современного программного обеспечения (ПК-20);

- умением моделировать бизнес-процессы и знакомством с методами реорганизации бизнес-процессов (ПК-35).

В результате освоения программы дисциплины «Управление проектами» студент должен:

Знать:

- закономерности планирования и разработки проектов, взаимодействия управленческих процессов и их содержания.

- методологию управления проектами: основные признаки и типы проектов, характеристики проектов, окружение проекта, функции участников проекта и логико-структурную схему его построения

Уметь:

- применять методы проектного управления для реализации программы изменений в организации;

- разрабатывать календарные планы проектов, планы управления проектами;

Владеть:

- навыками построения структуры проекта, дерева целей проекта;

- навыками разработки и внедрения проектов реализации программы изменений функционирующих организаций.

Перечень дисциплин, усвоение которых необходимо студентам для изучения данной дисциплины:

Для усвоения дисциплины «Управление проектами» студентам необходимы знания разделов по дисциплинам:

1. Менеджмент.
2. Разработка управленческих решений.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Таблица 1

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ

Методические указания

Управление проектами осуществляется во всех областях де­ятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений.

К настоящему времени управление проектами стало при­знанной во всех развитых странах методологией инвестицион­ной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.

Понятие «проект» можно трактовать по-разному:

- как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспе­чивающих достижение определенных целей. Близкими по смыслу в этом случае являются термины «хозяйствен­ное мероприятие», «работа», «проект»;

- как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия;

- как основной документ, устанавливающий необходимость осуществления реального инвестирования, в котором в определенной последовательности излагаются основ­ные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.

В общем виде, проект - это ограниченное по времени це­ленаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к сро­кам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресур­сов и к организационной структуре.

Программа может быть сформулирована в терминах проек­тов и представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выпол­нение, технологией, организацией и др. В дальнейшем будем рассматривать программы как совокупность проектов.

Программа, так же как и проект, является объектом управ­ления. Однако в отличие от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспе­чивающих достижение общей цели программы при соблюде­нии заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в составе программы мо­жет не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Программы можно условно разделить на мулыпипроекты - комплексные проекты, или программы, осуществляемые в рамках крупных организаций и предприятий.

К этому классу проектов относятся, например, проекты со­здания новых производственных или организационных струк­тур, конверсии оборонных предприятий, трансформации гос­предприятий, создания системы внутрифирменного управле­ния для выполнения множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможнос­тями и требованиями заказчиков.

Мегапроекты - целевые программы, содержащие множе­ство взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие про­граммы могут быть международными, государственными, на­циональными, региональными, межотраслевыми, отраслевы­ми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управ­ления; государственном (межгосударственном), республикан­ском, областном, муниципальном и т. д.

Целевые программы, как правило, носят макроэкономичес­кий характер, затрагивают интересы всего или значительной части населения и требуют тщательной подготовки и специаль­ных методов координации и управления при их осуществлении. Для управления проектом необходимо знать его планиру­емые характеристики (показатели). Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие основ­ные отличительные признаки:

· признак изменений (целенаправленный перевод из су­ществующего в некоторое желаемое состояние, описы­ваемое в терминах целей проекта);

· признак ограниченной конечной цели;

· признак ограниченной продолжительности;

· признак ограниченности бюджета;

· признак ограниченности требуемых ресурсов;

· признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создава­емый в проекте продукт (услугу);

· признак «комплексности» (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результа­ты проекта);

· признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время ре­ализации проекта);

· признак разграничения с другими проектами предприятия.

Таким образом, основным отличием проектного управле­ния от управления предприятием, осуществляющим регуляр­ную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является од­нократность, т. е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники про­екта (программы), взаимодействующие при выработке и приня­тии управленческих решений в процессе его осуществления.

Рассматривая планирование и управление проектами, не­обходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами (УП) долж­на быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модифи­кации без всеобщих изменений в рабочей программе. В момент первого определения проекта обычно необходимо специфици­ровать характеристики проекта в рамках ограничений, предоп­ределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемыми потребностями избран­ной группы потребителей.

Методы управления проектами позволяют:

· определить цели проекта и провести его обоснование;

· выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

· определить необходимые объемы и источники финанси­рования;

· подобрать исполнителей - в частности, через процеду­ры торгов и конкурсов;

· подготовить и заключить контракты; » определить сроки выполнения проекта, составить гра­фик его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

· рассчитать смету и бюджет проекта;

· планировать и учитывать риски;

· обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами - методология (говорят также - искус­ство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, вре­мени, качеству и удовлетворению участников проекта [3].

Классификация проектов. Многообразие проектов, с которыми приходится сталки­ваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут силь­но отличаться по сфере приложения, составу, предметной об­ласти, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т. п. Множество разнооб­разных проектов может быть классифицировано по различным основаниям.

Важно указать следующие классификационные признаки:

Класс проекта - по составу и структуре проекта: моно­проект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда моно­проектов и требующий применения многопроектного управле­ния), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

Тип проекта - по основным сферам деятельности, в ко­торых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

Вид проекта - по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведе­ний, обеспечивающих развитие систем), научно-исследователь­ский, учебно-образовательный, смешанные.

Длительность проекта - по продолжительности перио­да осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), средне­срочные (до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет).

Масштаб проекта - по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные (можно масштабы проектов рас­сматривать в более конкретной форме - межгосударствен­ные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоратив­ные, ведомственные, проекты одного предприятия). Важно отмстить факт, что в современной, быстро меняющейся об­становке бизнеса постоянно растет важность малых проек­тов (бюджет между 50 000 и 500 000 евро; сроки от 4 месяцев до 2 лет).

Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она бывает полезной. Ниже мы рассмотрим ос­новные виды так называемых специальных проектов, в кото­рых доминирующую роль играет один из следующих призна­ков: масштаб проекта, сроки реализации, качество, ограничен­ность ресурсов, место и условия реализации Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов друг от друга.

Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых:

· пределены и фиксированы цель, расходы, срок завер­шения и продолжительность;

· требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта за­висят в первую очередь от хода выполнения работ и про­гресса каждого проекта;

· требуемые мощности должны предоставляться в соответ­ствии с графиком и сроком готовности этапов и завер­шения проекта.

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Про­екты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований характеризуются следующими особен­ностями:

· главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

· срок завершения и продолжительность проекта опреде­лены заранее, желательно их точное соблюдение; одна­ко они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего про­гресса проекта;

· планирование расходов на проект часто зависит от выде­ленных ассигнований и меньше от прогресса проекта;

· основные ограничения связаны с лимитированной воз­можностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, в данном случае именно мощности определя­ют расходы на проект и срок его готовности.

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организа­ции или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим:

· цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее опреде­лить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

· срок и продолжительность задаются предварительно;

· ресурсы предоставляются по мере возможности;

· расходы на проект фиксируются и подвергаются контро­лю на экономичность, однако требуют корректировок по мере исполнения проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация пред­приятий, создание аудиторской системы, введение новой систе­мы налогов и т. п.) обладают следующими особенностями:

· целью проектов является улучшение экономических по­казателей функционирования системы, поэтому их оце­нить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере реализации проекта;

· то же самое относится и к срокам проекта;

· ресурсы для проекта предоставляются по мере необходи­мости в рамках возможного;

· расходы определяются предварительно, контролируют­ся на экономичность и уточняются по мере реализации проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расхо­дах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирова­ние системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, пре­одоление последствий природных и социальных потрясе­ний) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:

· цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, ко­личественная и качественная их оценка существенно затруднена;

· сроки и продолжительность проекта зависит от вероят­ностных факторов или только намечаются и впослед­ствии подлежат уточнению;

· расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

· ресурсы выделяются по мере потребности в рамках воз­можного.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «ско­шенные» варианты сложных проектов с преобладающим вли­янием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий стро­ительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления слож­ности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприя­тиях по производству новинок различного рода, опытных уста­новках, восстановительных работах. На таких объектах заказ­чик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего факто­ра используют повышенное качество. Обычно стоимость без­дефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атом­ные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значитель­ной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих от­ношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения не­которых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Жизненный цикл проекта.Каждый проект от возникновения идеи до полного завер­шения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представля­ет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) - набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) имеет определенную на­чальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы - на стадии и этапы.

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта дол­жны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присут­ствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам. Жизненный цикл проекта описан во многих работах, но наиболее развернуто он представлен в работе PMI: «A guide to the Project Management Body of Knowledge» [46].

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом за­висят от условий осуществления конкретного проекта и опы­та основных участников. Тем не менее, логика и основное со­держание процесса развития проектов во всех случаях являют­ся общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, включающая следующие стадии:

1. Инициация проекта

2. Формирование бизнес-идеи, постановка целей.

3. Назначение руководителя проекта и формирование клю­чевой команды проекта.

4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мо­тивации и требований заказчика и других участников.

5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.

6. Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

7. Сравнительная оценка альтернатив.

8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение.

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным со­держанием этой фазы является разработка предложения и пе­реговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содер­жание работ этой фазы:

1. Разработка основного содержания проекта, конечные ре­зультаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2. Планирование, декомпозиция базовой структурной мо­дели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3. Проведение и составление технико-экономического об­следования и бизнес-плана.

4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контр­агентами и инвесторами.

5. Ввод в действие средств коммуникации участников про­екта и контроля за ходом работ.

6. Ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсис­темы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Характерные работы этой фазы:

1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

2. Выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования.

3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4. Представление проектной разработки, экспертиза и ут­верждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оператив­ный контроль работ по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:

1. Организация выполнения опытно-конструкторских ра­бот и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. Координация работ, оперативный контроль и регулиро­вание основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пусконаладочные работы и испытания, опытная эксплуата­ция системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные виды ра­бот:

1. Комплексные испытания.

2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказ­чику и ввод в эксплуатацию.

4. Сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание.

5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых доку­ментов.

6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

7. Реализация оставшихся ресурсов.

8. Накопление опытных данных для последующих проек­тов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития.

9. Расформирование команды проекта.

Вторую и частично третью фазы принято называть «фазы системного проектирования», а последние две (иногда вклю­чают также и фазу проектирования) - «фазы реализации». Последние три фазы могут выполняться в последовательно-параллельной схеме. Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют большую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетра­диционных методов и средств УП. При этом 30 % вклада в ко­нечный результат проекта вносят фазы концепции и предложе­ния, 20 - фаза проектирования, 20 - фаза изготовления, 30 % - фаза сдачи объекта и завершения проекта.

Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на ста­дии системного проектирования, расходуется примерно в два раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления обходится в пять раз дороже,

Формулирование проекта по существу подразумевает фун­кцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу воз­никновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлет­ворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Ре­шения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важно­сти удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштаб­нее предполагается проект, поскольку крупные проекты оп­ределяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ре­сурсы [18].

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, кото­рые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организа­ционный, экологический, анализ рисков и другие виды ана­лиза проекта. Системы для планирования и управления про­ектами на этой стадии, как правило, используются в ограни­ченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде произ­водится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представле­ние о том, что потребуется выполнить в случае реализации про­екта. Решение о выборе проекта в значительной степени осно­вывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю про­екта набор средств для разработки формального плана: сред­ства построения иерархической структуры работ, сетевые гра­фики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной коррек­тировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановы­ми. К сожалению, в управлении проектами можно быть аб­солютно уверенным в том, что отклонения между плановы­ми и фактическими показателями случаются всегда. Поэто­му, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализа­ции проекта в целом и в выработке соответствующих управ­ленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объе­ма ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить оконча­тельные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту органи­зовать в виде архива.

Модели жизненного цикла проектов. Принято классифици­ровать модели жизненного цикла проекта в сфере высоких технологий на два типа: прогнозирующий и адаптивный. К про­гнозирующему типу моделей относятся проекты с детальным планом достижения декларируемых целей и подцелей. К мо­делям осуществления плана работ с адаптивным жизненным циклом относятся проекты с заранее предусмотренными воз­можностями изменений в ходе процесса достижения целей проекта, проекты, в которых заранее отвергается детальное планирование работ. Первые упоминания о моделях жизнен­ного цикла прогнозирующего типа относятся к началу 70-х гг. прошлого века. Теоретическое обоснование применения мо­дели базировалось на экономических предпосылках о полноте достижения подцелей проекта и возможности их оптимально­го упорядочивания.

Методические указания

Организация управления проектом - создание или приведе­ние системы управления в состояние необходимой упорядо­ченности и единства взаимодействия ее элементов, обеспечи­вающих эффективный режим функционирования процесса управления и поддержания его в этом состоянии. Иначе гово­ря, под организацией управления проектом следует понимать соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования.

Достижение целей осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответству­ющим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления проектом. Обо­снованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями.

Функция управления применительно к управлению проек­том означает деятельность команды проекта по управлению проектом.

Базовые функции:

· управление предметной областью проекта (содержатель­ная сущность);

· управление качеством (требования к результатам, стан­дарты);

· управление временными ресурсами (бюджет времени);

· управление стоимостью (финансовый и материальный бюджет).

Интегрирующие функции:

· управление персоналом проекта (подбор, подготовка, организация работы);

· управление коммуникациями (мониторинг и прогнози­рование хода работ и результата);

· управление контрактами (контракция исполнителей, ма­териалов);

· управление риском.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самосто­ятельностью: планирования, организации, координации, акти­визации, контроля. Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего. Эти пять пидов следуют один за другим, пока данная функция не будет реализована.

Подсистемы управления проектами формируются в зависи­мости от структуры предметных областей и управляемых эле­ментов проекта, относительно самостоятельных в рамках про­екта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресур­сы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресур­сов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проек-iy, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в