Тема 2. Система управления проектами в коммерческой деятельности

Содержание темы: Организация управления проектами. Информационная система управления проектами. Система документационного обеспечения. Стандарты в области управления проектами.

Методические указания

Организация управления проектом - создание или приведе­ние системы управления в состояние необходимой упорядо­ченности и единства взаимодействия ее элементов, обеспечи­вающих эффективный режим функционирования процесса управления и поддержания его в этом состоянии. Иначе гово­ря, под организацией управления проектом следует понимать соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования.

Достижение целей осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответству­ющим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления проектом. Обо­снованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями.

Функция управления применительно к управлению проек­том означает деятельность команды проекта по управлению проектом.

Базовые функции:

· управление предметной областью проекта (содержатель­ная сущность);

· управление качеством (требования к результатам, стан­дарты);

· управление временными ресурсами (бюджет времени);

· управление стоимостью (финансовый и материальный бюджет).

Интегрирующие функции:

· управление персоналом проекта (подбор, подготовка, организация работы);

· управление коммуникациями (мониторинг и прогнози­рование хода работ и результата);

· управление контрактами (контракция исполнителей, ма­териалов);

· управление риском.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самосто­ятельностью: планирования, организации, координации, акти­визации, контроля. Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего. Эти пять пидов следуют один за другим, пока данная функция не будет реализована.

Подсистемы управления проектами формируются в зависи­мости от структуры предметных областей и управляемых эле­ментов проекта, относительно самостоятельных в рамках про­екта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресур­сы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресур­сов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проек-iy, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом про­екте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специ­фические подсистемы.

При создании проекта необходимо правильно выделить его участников, что позволяет учесть и согласовать их интересы на ранней стадии планирования проекта, а также распределить от­ветственность за достижение его целей.

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

Инициатор проекта - физическое лицо или организация, выступающая с инициативой его создания. Он формирует ос­новную идею, готовит предварительное обоснование и предло­жения по реализации.

Заказчик проекта - это владелец проекта и будущий по­требитель его результатов. Он формирует основные требова­ния к проекту и принимает результаты его реализации. Иног­да под владельцем проекта понимают не организацию в целом, а отдельное лицо, обладающее достаточными полномочиями для продвижения проекта.

Инвестор проекта осуществляет финансирование проекта за счет своих или привлеченных средств. Иногда инвестор и заказчик проекта выступают в одном лице.

Координационный совет - коллективный орган, который выбирает проекты для реализации, утверждает планы работ и их изменения, назначает куратора и утверждает руководителя проекта.

Куратор проекта - представитель руководства родитель­ской компании, курирующий выполнение работ проекта,

Команда проекта - участники проекта, задействованные в его реализации.

Команда управления проектом - участники команды проек­та, принимающие участие в управлении проектом.

Руководитель проекта (РКП) - член команды управления проектом, лично отвечающий за все результаты проекта.

Потребители продукта проекта - заказчик или другие по­купатели конечной продукции проекта. Определяют требова­ния к продуктам проекта, влияют на возмещение затрат и по­лучение прибыли по проекту.

Поставщики - организации, поставляющие материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для реализации проекта.

Внешнее окружение проекта - участники внешней среды проекта, оказывающие влияние на его реализацию.

Приведенный перечень участников может изменяться и до­полняться в зависимости от условий конкретного проекта.

Общие принципы построения организационных структур уп­равления проектами:

· соответствие организационной структуры системе взаи­моотношений участников проекта;

· соответствие организационной структуры содержанию проекта;

· соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Идеальных организационных структур управления проекта­ми не существует, однако существует несколько базовых типов включения проекта в вышестоящую организацию: функцио­нальная структура; матричная структура; проектная структура.

Функциональная структура. Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функцио­нальная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один выше­стоящий руководитель.

При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком при реализации проектов является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководи­теля, что вызывает длительные задержки при принятии реше­ний. Также проблемы могут возникать из-за того, что интере­сы проекта вступают в противоречие с интересами функцио­нальных руководителей.

Такая структура может успешно использоваться в том слу­чае, когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проекты выполняются в рамках функциональ­ных подразделений.

Проектная структура. По своей организации данная струк­тура полностью противоположна матричной. Здесь команды управления проектами образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и воз­главляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функ­цию по отношению к проектным командам: оказывают услуги для проектов, например, техническую поддержку или бухгал­терское обслуживание.

Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчи­няются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым дей­ствует сотрудник внутри проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных проектах продолжительностью более 2 лет.

Матричная структура. Матричная структура представля­ет собой компромисс между функциональной и проектной. Применяются несколько типов матричных струк­тур, которые различаются соотношением в них функциональ­ного и проектного принципов управления. Мы рассмотрим их в порядке перехода от функциональной к проектной структу­ре. Упрошенная матричная структура фактически представля­ет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что функции по координации проекта передаются одному из чле­нов команды проекта. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.

В некоторых проектах назначают не руководителя, а эк­спедитора проекта. У него меньше прав, чем у руководите­ля проектов. Такой подход эффективен, только если экспе­дитор проекта обладает достаточным неформальным влия­нием в компании.

В ряде случаев назначают куратора проекта. Куратор подчинен руководству компании и зачастую также выполняет функции координатора проекта. Он может давать поручения сотрудникам функциональных подразделений, хотя официаль­но не наделен таким правом. Зачастую куратор проекта зани­мает высокую должность в компании (например, вице-прези­дент). Такая структура нередко порождает конфликты из-за двойного подчинения сотрудников и противоречивых указаний различных руководителей.

Усиленная матричная структура подразумевает в дополне­ние к существующим функциональным подразделениям обра­зование отдела менеджеров проекта. Сотрудники этого подраз­деления заняты исключительно руководством вверенными им проектами. При этом менеджер проекта обладает значительны­ми полномочиями по управлению ресурсами в проекте.

Информационная система управления проектами - это ком­плекс методических, ресурсных, информационных, правовых, организационно-технологических средств, обеспечивающих своевременное принятие управленческого решения при разра­ботке и реализации проектов.

Исходя из определения, информационная система управле­ния проектами состоит из двух компонентов: управляющей подсистемы проекта и информационной подсистемы проекта (системы управления коммуникациями).

Управляющая подсистема проекта представляет собой систему, в которой определяются требования к качеству управленческого решения, а также организуются и активизируются процессы уп­равления командой проекта с целью достижения результатов, удовлетворяющих всех участников проекта в условиях ограничен­ности ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т. п.).

Управляющая подсистема проекта включает:

· разработку и реализацию управленческого решения;

· анализ и прогнозирование управленческого решения;

· управление членами команды проекта.

Информационная подсистема является одной из важнейших обеспечивающих систем при управлении проектом, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого управленческого решения и эффективности разработки и реализации всего проекта как единого целого. Оптимизация этой подсистемы позволяет исключить дублиро­вание информации, минимизировать длину маршрута ее про­хождения и обеспечить рациональный обмен информацией между всеми участниками проекта.

Информационная подсис­тема включает:

· информационно-технические средства управления про­ектом, системы связи и передачи информации и др.;

· техническое обеспечение рабочего места члена команды проекта (мебель, канцтовары, сейфы и др.);

· организационную культуру проекта;

· профессиональные навыки членов команды проекта;

· общую систему документооборота, присутствующую в проекте;

· информацию, т. е. данные, несущие в себе определенную новизну и полезность для любого участника проекта, принимающего управленческое решение.

Таким образом, управление коммуникациями проекта (управ­ление взаимодействием, информационными связями) - уп­равленческая функция, направленная на обеспечение своевре­менного сбора, генерации, распределения и сохранения необ­ходимой проектной информации.

Информационная система управления проектом - организа­ционно-технологический комплекс методических, техничес­ких, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управ­ления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пере­счет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ, подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.

Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров прошло через несколько этапов. С увеличением мощности персональных компьютеров улучшалась функцио­нальность систем, повышались их возможности. С введением стандартов обмена данными между системами, распростране­нием сетевых и \\feb-технологи и открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управ­ления проектами и их более эффективного использования. Сами проекты становятся все более сложными, что предъявля­ет дополнительные требования к развитию информационных технологий управления проектами.

Система документационного обеспечения. На этапе создания и становления компании чрезвычайно важ­на роль системы документационного обеспечения управления проектами. Система документационного обеспечения управле­ния проектами - комплекс нормативных, организационно-распорядительных и учебно-методических документов, обеспе­чивающих эффективное функционирование организационной системы управления проектами и взаимодействие ее компо­нентов с информационной системой управления проектами (ИСУП) компании. Задачами этой системы являются:

· формирование идеологии и методологии управления проектами в компании;

· регламентация бизнес-процессов, обеспечивающих вне­дрение проектного управления;

· обеспечение практической реализации матричной схемы управления при планировании и исполнении проектов компании;

· разграничение прав, обязанностей и ответственности ис­полнителей проекта;

· обеспечение обучения управляющих проектами плани­рованию и ведению проектов в информационной систе­ме управления проектами компании.