Тема 8. Контроль исполнения проекта.

Содержание темы: Цели и содержание системы контроля проекта. Методы контроля исполнения проекта. Мониторинг работ по проекту. Контроль за реализацией изменений.

Методические указания

Целью контроля проекта является обеспечение выполне­ния плановых показателей и повышение общей эффективно­сти функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятель­ности на основе оценки и документирования фактических по­казателей выполнения работ и сравнения их с плановыми по­казателями.

Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных че­рез определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фак­тических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Система контроля проекта представляет собой часть об­щей системы управления проектом, между элементами кото­рой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может также соответствовать любой части проекта, пакету работ, работе.

Требования к системе контроля, включающие состав ана­лизируемой информации, структуру отчетов и ответствен­ность за сбор данных, анализ информации и принятие реше­ний вырабатываются до начала реализации проекта с участи­ем всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, возмож­но, ускорить их выполнение можно за счет перераспределе­ния трудовых ресурсов и оборудования. Если же задержива­ется поставка проектной документации, увеличиваются затра­ты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проек­та. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может пот рсбовать разработки совершен­но новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Выделяют основные принципы построения эффективной сис­темы контроля:

1. Наличие четких планов. Планы должны быть содержатель­ны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обес­печивать основу для контроля. Если планы обновляются слиш­ком часто и без применения процедур контроля за изменени­ями, контроль над проектом может быть потерян.

2. Наличие ясной системы отчетности. Отчеты должны ото­бражать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев,

3. Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты.

4. Четкие временные интервалы должны быть определены для всех видов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

5. Наличие эффективной системы анализа фактических пока­зателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли те­кущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основ­ными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ проек­та. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Одна­ко часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

6. Наличие эффективной системы реагирования. Завершаю­щим шагом процесса контроля являются действия, предприни­маемые руководством и направленные на преодоление откло­нений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направ­лены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случа­ев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если?..о, обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Процесс контроля проекта. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются зада­чи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обыч­но при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и сто­имость. Кроме того, руководство отвечает за управление содер­жанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является теку­щая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно поро­говой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхожде­ния фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ.

В процессе контроля можно выделить три основных шага:

1. Отслеживание фактического состояния работ — сбор и документирование фактических данных.

2. Анализ результатов и измерение прогресса — оценка те­кущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными.

3. Корректирующие действия — планирование и осуществ­ление действий, направленных на выполнение работ в соответ­ствии с планом или минимизацию несоответствий.

Методы контроля исполнения проекта. Отслеживание фактического выполнения работ. Пер­вый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработ­ке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текуще­го состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются запол­ненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер про­екта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анали­за в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным при­оритетом является своевременность выполнения работ, то ме­тоды контроля использования ресурсов и затрат можно задей­ствовать в ограниченном виде.

Существует два основных метода контроля фактического вы­полнения: «простой контроль» и «детальный контроль».

Метод простого контроля также называют методом «0-100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершен­ности задачи: 0 и !00 %). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат.

Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (напри­мер, завершенность детальной задачи на 50 % означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.

Отметим, что точное представление о состоянии выполня­емых задач проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности задач делаются кор­ректно. В большинстве же случаев применение метода «0-100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные вари­анты метода детального контроля:

Метод 50/50 — признает возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50 % бюджета.

Метод по вехам применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разрабо­тать интегрированную систему контроля, которая сосредоточи­вает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Мониторинг работ по проекту.Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:

· время,

· стоимость,

· качество,

· организация проекта,

§ содержание работ.

С момента начала реализации проекта задача оценки фак­тических параметров работ и сравнения их с запланированны­ми становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показа­тели должны быть утверждены соответствующими руководя­щими органами и документально оформлены до начала работ.

Фактическая информация по выполнению работ не оказы­вает влияния на исходный план; по определению, исходный план является основанием для измерения прогресса. Исходный план должен быть неизменным и использоваться для сравне­ния с текущим состоянием в отчетах.

Однако фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на действительных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, конец, какова выполненная продолжительность и остающаяся продол­жительность), вычисляются новые продолжительности для вы­полняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по исходно­му плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта.

После получения первого отчета с фактическими дан­ными, получается два графика работ: исходный график и теку­щий график, включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Предсказание сроков окончания работ. Временные парамет­ры проекта являются наиболее очевидными для контроля. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь про­ект будет задержан на соответствующий срок.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для вре­менных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок.

Выполненная продолжительность + оставшаяся продол­жительность (оценка) = (пересмотренная) общая продолжи­тельность.

Использование методов планирования временных пара­метров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и потраченное время. Как было замечено ранее, часто существует значительное несоответствие между коли­чеством времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и действительными результатами, степенью завершенности работы. Методики, включающие в анализ фак­тические объемы работ, были разработаны для помощи в реше­нии этого вопроса.

Подходы, основанные на объеме фактической выработки, заменяют прямолинейный процесс подсчета сроков заверше­ния работ на целевой анализ, основанный на затраченном вре­мени и выполненных объемах работ. Метод начинается со структуризации работы на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы обеспечить непрерывный поток информации о состоянии ра­бот. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее чем на два или три месяца, а пакеты работ по получении какого-либо результата не должны быть длиннее нескольких недель (или даже измеряться в часах). Разработчик определяет опти­мальную длину для таких контрольных точек исходя из специ­фики проекта. Если платежи заказчика привязаны к конт­рольным точкам и эти точки далеко отстоят друг от друга в продолжительных проектах, поступления по проекту будут се­рьезно задерживаться.

В процессе выполнения проекта планирующая команда выполняет анализ состояния проекта по фактической выработ­ке, принимая в расчет полностью законченные продукты, до­стигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измере­нию, и оценки завершенности работ, находящихся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для принятия решений в следующих аспектах:

· для пересмотра оценок длительностей работ;

· для определения причин задержек;

· для стоимостного анализа на основе фактической выра­ботки.

Пересмотр оценок длительностей работ. Если на стадии пла­нирования использовались ошибочные оценки для определе­ния длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном слу­чае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек. Совместный анализ отклоне­ний от плана по времени и выполненным объемам работ может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек.

Оценка стоимости выполнения и предсказание стоимости про­екта. Менеджер собирает информацию по фактическим затратам за самый последний отчетный период и затем прово­дит стоимостной анализ, выполняя два вида оценок для каждой работы, находящейся в процессе выполнения, и для всего про­екта в целом:

Необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта.

Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, что­бы завершить работу.

Расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимо­сти, которую будет иметь работа или проект при завершении.

Для вычисления PC используется следующая формула:

PC = Фактические затраты на текущую дату + НДЗ.

Этот анализ проводится на основе информации с деталь­ных уровней проекта и часто выявляет драматические ситуации на верхних уровнях. Однако данный подход имеет ограниче­ния - он не рассматривает фактическую и плановую информа­цию по календарному плану работ. Для включения этих факто­ров в рассмотрение менеджер должен использовать стоимост­ной анализ с учетом фактической выработки (Earned Value Analysis).

Стоимостной анализ с учетом фактической выработки осно­ван на измерении соотношения фактических затрат с объемом работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. Для этого объединяется информация по стоимости, планово­му и фактическому графику работ и генерируется общая оценка по состоянию работ на данный момент. Тенденции, заложен­ные в текущем состоянии, используются для предсказания бу­дущей стоимости общего объема работ при завершении и фак­торов, оказывающих влияние на график работ.

Стоимостной анализ с учетом фактической выработки ис­пользует три текущих элемента данных для того, чтобы зафик­сировать расхождения в графике работ и стоимости:

Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР) пред­ставляет запланированную стоимость выполнения работ каж­дого периода по графику. Плановые стоимостные показатели были заложены в финансовом плане.

Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) являет­ся результатом сбора информации по затратам на работы к оп­ределенной дате.

Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) представля­ет стоимость работ, выполненных к дате проведения анализа, полученную исходя из плановых оценок.

Перерасход представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ФСВР) и плановой стоимости выполненных работ (ПСВР). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).

Отставание от графика определяется разностью между бюд­жетной стоимостью работ по графику (ПСЗР) и плановой сто­имостью выполненных работ (ПСВР) (табл. 1).

Таблица 1. Данные показатели в MS Project

Использование метода анализа на основе фактической вы­работки требует дополнительной детализации системы управле­ния затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позво­ляет получить более точную картину состояния дел по проек­ту и предоставить ее высшему руководству и заказчику.

Корректирующие действия. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие дей­ствия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проек­том рекомендуется также тщательно планировать.

Контроль за реализацией изменений.В целом, методику управления изменениями можно рассмат­ривать как набор документов, регламентирующих учет и сопро­вождение каждого отдельного изменения от появления потреб­ности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в органи­зации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда про­екта или третья сторона - могут инициировать запросы на из­менение. Любые из этих запросов на функциональную модифи­кацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за изменениями. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать ис­полнение работ оставшейся части проекта.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий.

1. Описание.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка.

Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оцен­ки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если при­нято решение отложить реализацию изменения, то необходи­мо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются испол­нители и выделяются средства на проведение изменения. При­нятые решения документируются.

4. Реализация.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения.

Контроль корректного и полного выполнения работ в рам­ках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля. Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

«Отчет о проблеме» - описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.

«Запрос на осуществление изменения». Формируется на на­чальной стадии,

«Описание предлагаемого изменения» - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.

«Сводная форма контроля изменения» - содержит обоб­щенную информацию об изменении.

Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления про­ведением изменения проекта с соответствующим набором до­кументации и распределением обязанностей.

Литература: 1-12

Вопросы для самопроверки:

1) Как осуществляется контроль исполнения проекта?

2) Каковы цели и содержание системы контроля проекта?

3) Каковы методы контроля исполнения проекта?

4) Каким образом осуществляется мониторинг работ по проекту?

5) В чем заключается контроль за реализацией изменений?