Основные методологии описания процессов.

Требования процессного подхода к управлению

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Деминг ссылается на работы Шухарта. Цикл Деминга включает четыре шага: планирование процесса, выполнение процесса, анализ показателей эффективности процесса, корректировка процесса.

Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить цикл Деминга в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержаться в разд. 5-8 этого стандарта. Можно выделить следующие основные моменты.

1.Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают: а) высшее руководство; б) владелец процесса – руководитель, отвечающий за эффективность процесса.

2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

- показатели процесса;

- показатели продукта;

- показатели удовлетворенности потребителя;

- результаты аудитов процессов.

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных – владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следую­щие методики:

• создания сети бизнес-процессов;

• определения владельцев бизнес-процессов;

• моделирования (описания) бизнес-процессов;

• регламентации бизнес-процессов;

• управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

• аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (на­пример, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следу­ющие возможности.

Возможность I. Процессный подход позволяет оптимизировать систему кор­поративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной ^гибко реагировать на изменения внешней среды.

Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каж­дом этапе производственной/управленческой цепочки.

Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредите­лей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заин­тересованных сторон

Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного пол­хода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2008 и получение соответ­ствующего сертификата.

Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построе­ние системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение доку­ментации.

возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является при­нятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматрива­ется как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является выс­шее руководство организации и владельцы процессов.

Измерение и анализ показателей удовлетворенности потребителя и всех заинтересованных сторон

Данные удовлетворенности потребителя продукцией (услугами) организации можно получить двумя способами:

1. Анкетирование представителей клиента, потребителя или заказчика по специально созданным анкетам.

2. Анализ взаимоотношений с клиентами, потребителями и поставщиками на основании собственных данных (Косвенная оценка удовлетворенности).

Показатели процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

- Показатели процесса; -Показатели продукта (услуги);

- Показатели удовлетворенности потребителей процесса.

Сеть процессов организации

Классификация процессов. Размер и число процессов. Особенности выделения процессов организации и объединение их в одну сеть.

Классификация процессов:

4. по отношению к клиентам процессов:

- Внешние. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг, а также акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности компании (информационные, финансовые, материальные) ;

- Внутренние. Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения- исполнители и процессы, использующие результаты выполнения (т.е. выход процесса).

5. по отношению к добавленной ценности:

- Основные (добавляющие ценности). Относятся процессы производства, сбыта и снабжения, т.е. все процессы добавляющие ценность (процессы маркетинга, закупок, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции);

- Вспомогательные (добавляющие стоимость). Напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия, услуги, информации. К таким процессам относят: управления персоналом, управление документацией, технического обслуживания, административно-хозяйственная деятельность .

На практике в деятельности промышленного предприятия выделяют не более 5-7 основных и 4-6 вспомогательных процессов.

6. По уровню подробности рассмотрения: - Верхнего уровня; - Детальные; - Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень – уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвёртый уровень – функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д.

7. По видам деятельности:

- планирование деятельности. Планировать можно как саму деятельность, так и показатели эффективности процесса.

- выполнение работ (например изготовление продукции)

- функции по регистрации фактической информации по выполнению процесса

- функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей

- функции принятия управленческих решений в рамках процесса.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

* основные бизнес-процессы; Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят <Выходы> процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

* обеспечивающие бизнес-процессы; Обеспечивающие бизнес-процессы - это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия.

* бизнес-процессы развития; К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

* бизнес-процессы управления. Процессы управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями.

1.2.1. Особенности выделения процессов в организации

и объединения их в одну сеть

Любую деятельность можно рассматривать на разных уровнях детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному ранее определению. В то же время оформление накладной также может рассматриваться в качестве процесса.
Сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии.
Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов.
Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.
Такое определение процессного подхода в МС ИСО 9001:2000 очевидно несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать с помощью двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 МС ИСО 9001:2000 « ... организация должна:
а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;
d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов;
f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».
«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям пред­приятия. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, созда­ющих ценность (т.е. продукты, услуги). Именно поэтому предлагается начинать описание процессов организации с про­цессов, выполняемых структурными подразделениями.

В то же время нельзя просто объявить каждое функциональ­ное подразделение процессом, так же как нельзя противопос­тавлять «функциональную» организацию «процессной» орга­низации. Данное разделение не может являться дискретным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически постро­енной организации нет процессов. Они есть в любой органи­зации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффектив­ны. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая сис­тема управления устойчивое, в заданной владельцами степе­ни рентабельное функционирование организации в определен­ной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важней­ших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Поэтому про­ект выделения в организации процессов и построения систе­мы эффективного управления ими носит характер внедрения изменений протяженных во времени. После завершения про­екта изменения в организации не прекращаются, но они про­изводятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности процессов и предназначены для дальнейшего повышения эф­фективности организации.

ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

При выделении процессов часто задают вопросы:

1. Какие процессы должны быть в организации?

2. Где найти список «обязательных процессов»?

3. Сколько процессов должно быть в организации?

4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в еди­ную сеть?

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделе­ны в организации, необходимо их классифицировать и устано­вить, по каким требованиям или критериям будет строиться си­стема управления процессами. Требования, которые необходимо при выделении процессов, в большой степени зави­сят от самой организации, ее размера, способа управления. Ус­тановить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алго­ритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях.

Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытека­ют следующие правила для определения размера и числа про­цессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-един­цы), для которой составляется бюджет.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого со­ставляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия со­вокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План — официальный документ, являющийся законом для подразделе­ний организации и содержащий механизмы координации дея­тельности и распределения ресурсов.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической це­лесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Показатели процесса

Для того чтобы построить систему управления каждым процессом и всей сетью процессов, созданных в организации, руководитель и владельцы процес­сов должны построить четко структурированную систему поступления опера­тивной и плановой информации. Показатели, характеризующие процесс, следует выбирать, исходя из следующих требований:

1. Адекватность, полнота и объективность отражения существующего поло­жения дел;

2. Возможность сбора и обработки данных с установленной периодичностью;

3. Трудозатраты на сбор и обработку не превышают ценности информации (полезность сбора данных);

4. Система показателей должна охватывать качественные и количественные характеристики процесса;

5. Форма представления информации должна быть максимально понятной;

6. Информация должна быть сравнима с аналогичной.

Результативность (Effectiveness)— степень реализации запланиро­ванной деятельности и достижения запланированных результатов. Эффективность (Efficiency)— соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами» (МС ИСО 9000:2008).

В реальной организации разделять требования на достижение результата про­цессов (результативность) и повышение эффективности всей системы менедж­мента нерационально. Также, как и нерационально создавать несколько систем отчетности и управления. Поэтому с точки зрения целесообразности в органи­зации лучше всего строить одну систему менеджмента, направленную на повы­шение эффективности процессов и всей организации в целом.

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

Показатели процесса – числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.). Показатели процесса могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другими внешними факторами, не зависящими от управления проверяемым процессом). К абсолютным показателям относят: показатели времени выполнения процесса, технические показатели процесса, показатели стоимости процесса, показатели качества процесса. Относительные показатели рассчитываются на основе абсолютных показателей процесса путем формирования различных отношений между ними. К ним относятся: план/факт, сравнение с другим процессом, удельные показатели. Относительные показатели очень важны при реализации.

Показатели продукта (услуги) – числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т.д.).

К показателям продукта относят:

1. Функциональные показатели: количество функций продукта; полнота функций продукта; диапазон параметров; сравнение с мировыми образцами продукта, бенчмаркинговая оценка выпускаемого продукта по сравнению с лучшими мировыми образцами; количество требований клиента, выполненных полностью.

2. Характеристики надежности: гарантийный срок; гарантийный сервис; наработка на отказ; гарантированное количество ошибок.

3. Показатели безопасности: экологические показатели; наличие сертификатов соответствия для обязательной сертификации товаров и услуг; фактические показатели безопасности товаров и услуг.

4. Наличие доп. услуг: «пакетные» закупки или сервис; скидки для постоянных или оптовых клиентов; премии для клиентов; послепродажный сервис; другие способы поддержки клиента.

Показатели удовлетворенности потребителей процесса – числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т.д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

Данные удовлетворенности потребителя продукцией (услугами) организации можно получить двумя способами:

1. Анкетирование представителей клиента, потребителя или заказчика по специально созданным анкетам.

2. Анализ взаимоотношений с клиентами, потребителями и поставщиками на основании собственных данных (Косвенная оценка удовлетворенности)

Управление процессом

Информация о ходе процесса (записи о ходе процесса) является неизменяемой документацией, создаваемой многократно в ходе его функционирования, и предназначена для выполнения трех основных функций: управление процессом на основе фактических цифр и показателей; подтверждение уровня качества и характеристик продукта процесса; подтверждение эффективности функционирования СМК процесса.

Место и сроки хранения информации определяются исходя из ее назначения.

Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем процесса информации о его ходе в форме, установленной владельцем. Владелец процесса организует фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было проверить правильность информации и соответственно решения, принятого на основании этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя.

В случае если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установленные для этого показателя границы, владелец процесса обязан: зафиксировать факт отклонения; провести анализ причин отклонения и выявить эти причины; оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения; организовать устранение причины отклонения и обязательно разработать мероприятия по предупреждению отклонений; запросить дополнительные ресурсы от вышестоящего руководителя; сообщать вышестоящему руководителю о своих действиях; задокументировать результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин от­клонений, результатах устранения в любой удобной форме.

Все действия, связанные с управлением и принятием решений, необходимо документировать. Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для анализа и оценки эффективности деятельности документ следующего содержания:

Показатели основного продукта процесса; Показатели хода процесса; Показатели удовлетворенности потребителя; Отчет о выполнении решений предыдущего «Дня качества»; Отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по обнаруженным и прогнозируемым отклонениям; Отчет о результатах аудитов процесса, и выполнение планов и мероприятий по улучшению СМК; Информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и рекомендации по ее улучшению.

При провидении любых работ или процессов потребитель результатов имеет приоритеты при установлении спецификации на продукт, а руководитель, являясь потребителем информации («справки о ходе процесса…»), устанавливает содержание этой «Справки…». Руководитель несет ответственность за организацию в целом и может потребовать от подчиненных любую информацию, необходимую ему для управления организацией.

Справку заполняет владелец процесса на основании информации, полученной из контрольных точек, и передает руководителю для анализа хода процесса. Руководитель в соответствии со своим регламентом обязан проанализировать данные, полученные от владельца процесса в форме Справки, сравнить их с запланированными показателями, а также допустимыми отклонениями от них и принять решение о целесообразности устранения причин отклонений показателей от установленных величин. Свои решения руководитель обязан внести в документ с условным названием «Протокол анализа процесса».

Если руководитель или владелец процесса принимает решение, что причину отклонения, зафиксированного в Справке, целесообразно устранить, то он инициирует мероприятия по корректированию действующей документации и мето­дов работы для устранения обнаруженной причины. Это называется «корректирующие действия», и их разработка и реализация также должны быть задокументированы.

В ходе совместного рассмотрения Справки руководитель и владелец процесса рассматривают также возможность возникновения потенциального отклонения. В этом случае оценка предполагаемого ущерба производится на основании прогнозов и, если это признается целесообразным, инициируется разработка предупреждающих действий — действий, которые предупреждают появление потенциального отклонения.

После того как КД и ПД разработаны, согласованы и утверждены, владелец процесса или руководитель должны выделить все необходимые ресурсы для выполнения, они же контролируют ход выполнения КД и ПД.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, результаты внутренних проверок системы управления качеством, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т. д.

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

· проведение измерений, сбор целевых данных и информации;

· обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;

· анализ данных и информации;

· понимание значимости подходящих статистических методов;

· принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.

Реализация принципа требует, прежде всего, измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к задаче. И сбор данных, и последующий их анализ требуют, предполагают владение знаниями и применением специальных методов. В частности, необходимо понимание ценности, знания и применения соответствующих статистических методов.

Требования процессного подхода к управлению

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Деминг ссылается на работы Шухарта. Цикл Деминга включает четыре шага: планирование процесса, выполнение процесса, анализ показателей эффективности процесса, корректировка процесса.

Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить цикл Деминга в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержаться в разд. 5-8 этого стандарта. Можно выделить следующие основные моменты.

1.Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают: а) высшее руководство; б) владелец процесса – руководитель, отвечающий за эффективность процесса.

2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

- показатели процесса;

- показатели продукта;

- показатели удовлетворенности потребителя;

- результаты аудитов процессов.

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных – владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следую­щие методики:

• создания сети бизнес-процессов;

• определения владельцев бизнес-процессов;

• моделирования (описания) бизнес-процессов;

• регламентации бизнес-процессов;

• управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

• аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (на­пример, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следу­ющие возможности.

Возможность I. Процессный подход позволяет оптимизировать систему кор­поративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной ^гибко реагировать на изменения внешней среды.

Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каж­дом этапе производственной/управленческой цепочки.

Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредите­лей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заин­тересованных сторон

Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного пол­хода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2008 и получение соответ­ствующего сертификата.

Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построе­ние системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение доку­ментации.

возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является при­нятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматрива­ется как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является выс­шее руководство организации и владельцы процессов.

Основные методологии описания процессов.

Метод создания схемы бизнес-процесса — важнейшая часть методологии проекта описания бизнес-процессов организации. В соответствии с определением, любой метод является способом достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи. Говоря другими словами, метод — это совокупность практических и теоретических приемов, позволяющих получить решение поставленной задачи.

Каждый метод предоставляет пользователю определенный язык описания объектов реального мира при помощи специально разработанного синтаксиса, использующего ряд графических символов, которые отражают реальные объекты и связи между ними, а также свой способ описания деятельности организации. Поскольку любая организация представляет собой сложную, многогранную систему, то не существует какого-то одного, выделенного метода описания, при помощи которого можно было бы полно описать ее модель. Поэтому выбор подходящего метода описания зависит от целей, поставленных перед аналитиком, создающим модель организации.

Важнейшими понятиями любого метода моделирования бизнес-процессов являются понятия объекта и связи. Обычно объект модели отображается на диаграмме процесса при помощи определенного графического символа, например, четырехугольника. Каждый объект модели отражает некоторый реальный объект так называемой предметной области или, проще говоря, организации. При создании моделей процессов объектами могут быть функции, люди, документы, машины и оборудование, программное обеспечение и т.д. Как правило, в рамках одного метода объекты модели, отражающие различные сущности реального мира, также являются различными.

Вторым важнейшим элементом являются связи. Связи предназначены для описания взаимоотношения объектов между собой. К числу таких взаимоотношений могут относиться: последовательность выполнения во времени, связь при помощи потока информации, использование другим объектом и т.д. На схемах моделей связи между объектами чаще всего отображаются стрелками. При помощи объектов модели и связей реальная деятельность организации представляется в виде описания.

При помощи объектов модели и связей реальная деятельность организации представляется в виде описания.

Принцип декомпозиции (структурирования, детализации) применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его процессы. При этом уровень детализации процесса определяется целями построения модели и устанавливается непосредственно разработчиком модели. Декомпозиция – это процесс, в ходе которого разработчик как бы заглядывает внутрь функционального блока и разглядывает (отображает) его внутреннюю структуру. В настоящее бремя для описания бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии мо­делирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описа­ния потоков работ (Work Flow Modeling или IDEF3) и методологии описания потоков дан­ных (Data Flow Modeling).

Самая распространенная методология описания процессов – IDEF0, поэтому нумерация объектов на диаграммах рассмотрим на примере этой методологии. Каждый объект (функция, работа) на диаграмме процесса в нотации IDEF0 может быть пронумерован. Существует несколько способов нумерации. Мы рассмотрим наиболее простой и часто применяемый способ — дерево функций процесса

Нумерация диаграмм идет сверху вниз — от диаграммы верхнего уровня к диаграммам нижнего уровня. Каждая диаграмма нижнего уровня получает свой номер на основе номера родительской диаграммы верхнего уровня. Использование рассмотренного механизма нумерации делает отслеживание функций процессов достаточно наглядным.

Диаграмма процесса в IDEF0 заключается в так называемую рамку IDEF0. Вверху и внизу диаграммы расположены несколько полей для отображения информации о диаграмме процесса. Рамка IDEF0 является удобным стандартным инструментом для указания основных характеристик диаграммы бизнес-процесса. Приводимые в ней данные однозначно определяют положение диаграммы среди других диаграмм, текущий статус, дату последнего пересмотра и т.д. Наличие стандартной рамки делает методологию IDEF0 еще более удобным инструментом для описания бизнес-процессов, поскольку во всех современных системах моделирования процессов (например BPWin 4), поддерживающих IDEF0, большинство важнейших полей рамки заполняется автоматически. Это делает процесс документирования моделей достаточно простым и прозрачным и существенно облегчает работу аналитиков при создании комплекта моделей бизнес-процессов организации.

Одной из современных методологий описания процессов является методо­логия ARIS.

Методология была разработана немецкой компанией IDS Scheer AG. Осно­ва методологии состоит в том, что любая организация рассматривается как слож­ная система, описание которой состоит из четырех основных групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объе­диняющих эти три группы моделей бизнес-процессов. Архитектура ARIS вклю­чает большое количество типов моделей, использующих различные графичес­кие объекты для построения разносторонних моделей организации.

Организация, решившая описать бизнес-процессы, может выбрать методологию из нескольких стандартных (IDEF0,IDEF3.DFD.ARIS,UML), использовать простейшие блок-схемы или разработать собственную форму описания. Выбор методологий должен базироваться на