Демократизация разработки решений

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой -сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод «мозговой атаки» (штурма).

В управлении крупными предприятиями разработка решений чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответственно коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положительное значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две - лучше». Групповое решение, как правило, менее субъективно. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решения в коллективе, помимо указанных преимуществ, дает также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Выработка такого решения требует значительного времени.

В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные органы: советы (наблюдательный, совет директоров и др.), правления, комиссии, в которых управленческие решения принимаются коллегиально. Следует методически верно организовать их работу по выработке проектов управленческих решений на основе тщательного изучения состояния вопроса. Направленность работы, групповое мышление должны носить последовательный характер. При этом технология работы включает следующую последовательность действий:

- формулирование цели руководителем;

- подбор состава комиссии по подготовке предложений;

- сбор экспертных данных;

- разработка в комиссии проекта предложений (путем обмена мнениями, дискуссий);

- рецензирование проекта в задействованных и заинтересованных организациях;

- доработка в комиссии проекта предложений с учетом высказанных замечаний и предложений;

- рецензирование проекта руководителем;

- доработка в комиссии проекта предложений с учетом замечаний руководителя;

- оформление требуемого документа,

Для успешной деятельности комиссий необходимо внимательно отнестись к формированию ее состава. Психологи обращают внимание при этом на психологические особенности работников. Рекомендуемый состав группы для выработки коллективного решения, с учетом поведенческих особенностей ее членов:

председатель - спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен;

практик-организатор - консервативен, с развитым чувством долга, практический здравый ум, дисциплинирован, недостаточно гибок;

оформитель решения - динамичен, неспокоен, склонен к опережению, напорист, готов к борьбе, поддается провокациям, раздражителен;

разведчик - склонен к энтузиазму, любознателен, коммуникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудности;

советник - осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен;

душа группы - мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях;

доводчик - склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег;

новичок - индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям.

Степень активности работников, в том числе при разработке решений, во многом зависит от таких факторов, как: уровень организации труда и удовлетворенность работников трудовой деятельностью, характер взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат в нем, стиль работы руководителя, состояние воспитательной работы в коллективе, состав и доступность поручений, моральное и материальное стимулирование, регулярность проведения общественных мероприятий (с учетом повестки дня, уровня организационно-технической подготовки, конкретности, гласности проведения различных мероприятий). Внимание к этим и другим факторам является предпосылкой дальнейшего развития управленческой активности и совершенствования различных форм участия трудящихся в управлении делами предприятий.

Контроль разработки решений в целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование и координацию работы разработчиков выполняет руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, предусмотренных программой разработки, сетевые графики, моментные обследования).

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии. Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте», «соучастие в производственном управлении» и т.п.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

Содетерминация имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих, мастеров, социальные услуги). На верхних уровнях при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.

В некоторых странах участие рабочих в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывшей ФРГ) еще в 1951 году был принят «Закон о содетерминации», в Швеции в 1976 году – «Закон о совместном регулировании трудовой жизни», в Норвегии - «Закон о представительстве в управлении производством». Сегодня ученые признают, что развитой капитализм эволюционирует в сторону социализации используемых принципов деятельности. А социалистичность общества, как известно, характеризует реальное участие трудящихся в управлении. Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал. Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства, которого японцы не приемлют. Если полного единодушия нет, решение не принимается, обсуждение переносится. Появляется возможность дополнительного обмена мнениями, используются посредники для сглаживания позиций. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Компромиссная позиция позже вознаграждается. На фирмах Японии особое внимание уделяется мнению молодого поколения. Создается группа молодых менеджеров (экономистов, социологов, экспертов менеджмента). Их задача – держать топ-менеджеров в курсе различных тенденций как внутри, так и за пределами фирмы.

Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: они не навязываются «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствуют утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную; каждый работник рассматривает принятое решение отчасти как свое собственное, чувствуя свою причастность к процессу его разработки. Групповое решение подхватывается всеми, что ведет к более эффективной работе. Следует отметить, что в управленческой практике довольно часто требуются оперативные решения, обусловленные динамикой развития конъюнктуры рынка и другими факторами. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практике компенсируется широко распространенной системой «кружков качества», предложений и другими формами. Групповое принятие решений остается уникальной чертой японского менеджмента и процедурная его часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм. Однако достоинства японской системы принятия решений, их коллективистский характер следует рассматривать в контексте культурных и социальных традиций данного народа.