Стратегии сокращения, аутсорсинг

“В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам. Аутсорсинг эффективен в 4 случаях (рисунок 11)”.

Рисунок 11. Случаи эффективности аутсорнинга

“Аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении. Поэтому стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнеров.

Реализуя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести из-под контроля многие виды деятельности и лишиться собственных ресурсов и возможностей. Реализация стратегии аутсорсинга также приводит к изменению бизнес-модели компании, что требует организационных изменений[2]”.

Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Рассмотрим каждую из стратегий, входящих в состав стратегии сокращения, более детально. 1)Стратегия разворота “В условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста. Стратегия разворота — это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов. Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия. Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка. Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем. При этом происходит потеря не только синергетических эффектов, но и ряда возможностей в будущем[12]”. 2) Стратегия отделения “Продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц. Эту стратегии также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль. Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяется в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются: - продажа части активов фирмы (оборудования, материально-технических запасов, дочерних компаний и т.п.); - сокращение деятельности (закрытие и продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают свои активы с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях освобождаются от активов, не связанных с основной деятельностью фирмы, для поддержания стратегического обновления в ключевых видах деятельности. Когда конкретное направление деятельности фирмы теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из сложившейся ситуации является продажа бизнеса. Чем больше направлений деятельности находится в хозяйственном портфеле компании, тем вероятней потребность отказаться от тех видов деятельности, для которых присущи низкие экономические показатели или слабая совместимость с другими ее видами. Избавиться от неэффективных видов деятельности можно двумя способами, а именно: 1) выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них; 2) продать этот бизнес, отыскав такого покупателя, для которого данный вид бизнеса может оказаться удачным приобретением, что позволит получить за такую сделку наивысшую цену. Во время реализации этой стратегии прекращается рост: - производства; - объемов продаж; - доли рынка; - каналов продвижения продукции на рынок; - числа заводов; - оборудования. Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои плюсы и минусы (рисунок 12)   Рисунок 12. Плюсы и минусы стратегии отделения Основные минусы ухода заключаются в ударах по мотивации персонала и имиджу компании. Неуверенный в своем будущем персонал может начать подыскивать новые рабочие места и менее производительно работать. Ожидание сокращений порождает соперничество и самым отрицательным образом сказывается на сплоченности коллектива. С этой точки зрения стратегия ухода более подходит для стабильных рынков стандартизированного сырья и менее — для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых наиболее адекватна стратегия разворота[4]”.   3) Стратегия ликвидации “Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации — это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство — неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики[4]” “Процедура банкротства в Российской Федерации регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», который вступил в силу с 26.10.2002г. В законе содержится четкое определение самого понятия несостоятельности (банкротства): это признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей[1]”. “Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства. Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов — гарантия не только его выживания, но и процветания”. Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии (рисунок13).     Рисунок 13. Три стадии банкротства “Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры: - смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам; - изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций; - установление жесткого контроля затрат; - изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация); - сокращение номенклатуры продукции и услуг; - усиленный маркетинг. Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации[4]”. 4) Стратегии восстановления и реструктуризации “Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля применяются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более видов деятельности, ведущей к снижению финансовых показателей предприятия в целом, сложной экономической ситуацией, высоким уровнем задолженности и т.д. Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйственном портфеле предприятия. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях: 1) стратегический анализ предприятия позволяет сделать вывод о том, что его долгосрочные перспективы утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или слабых в конкурентном отношении направлений деятельности; 2) одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена; 3) руководство предприятия принимает решение пересмотреть стратегическую политику; 4) появляются новые технологии или продукты, требующие изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новых и перспективных направлениях. Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых направлений и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и убыточные направления, но также и те, которые более не соответствуют интересам предприятия (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям)[12]”. Реструктуризация предприятия, состоящая из трех этапов, показана в таблице 2. Реструктуризация предприятия Таблица 2 Последовательность этапов Сущность этапов 1 этап. Освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов (санация затрат) полностью в руках директоров предприятий и российских консультантов       2 этап. Стратегический маркетинг   (поиск хорошего продукта и хорошей технологии)   3 этап. Инвестиции внутренние (качество управления) и внешние (создание благоприятного инвестиционного климата). Зависят: - во-первых, от правительства (создание благоприятного инвестиционного климата); - во-вторых, от предприятия (качество управления). Сценарий реструктуризации предлагает построение матрицы реструктуризации, состоящей из четырех полей, каждое из которых содержит рекомендации поведения предприятия в зависимости от уровня производства и соответствия его главной стратегической цели предприятия 5) Комбинированная стратегия “В практике функционирования предприятий в условиях рынка стратегии роста, поддержания и сокращения иногда называют простыми стратегиями. Такое название они получили вследствие их применения либо к определенным продуктам, либо к определенным сегментам рынка. При рассмотрении деятельности многопрофильного предприятия, как правило, применяется не одна из простых стратегий, а их комбинация как совокупность простых стратегий, применяемых для каждого отдельного вида деятельности. В этой связи определенный интерес представляет так называемая комбинированная стратегия, которая составлена из перечисленных выше трех простых стратегий”. Простые стратегии применяются в различных сферах деятельности для разных продуктов (таблица 3). При этом сокращается производство неперспективной и растет производство перспективной продукции. Характеристики трех простых основных стратегий таблица 3 Ориентация на: Стратегии Роста Поддержания Ухода   Продукты Введение новых и более полное использование старых продуктов Улучшение качества продукции и изменение упаковки Уменьшение или прекращение развития продуктов   Рынки Освоение новых и более полное использование старых территорий Концентрация и сохранение доли рынка Сокращение дилерской сети и доли рынка “Применяя комбинированную стратегию, необходимо ясно и четко объяснять, почему происходит уход с одних сегментов рынка, концентрация — на других и рост — на третьих. Принятие решений об уходе, концентрации и росте зависит от состояния сектора отрасли, сегмента рынка и стадии жизненного цикла продукта. Комбинированная стратегия приводит к многочисленным сложным синергетическим эффектам, влияющим на направления деятельности, используемые ресурсы и структуру компании. При принятии решений о свертывании одних и открытии других видов деятельности следует отслеживать сохранение преемственности решений и стратегий, а также сохранение целостности компании, фирмы, предприятия[12]”

Стратегия диверсификации

“Диверсификация - это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований товаров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внутренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: отсутствие лицензии, недостаточность средств для закупки основных производственных фондов, недостаточный квалификационный уровень рабочей силы, отсутствие необходимых нематериальных активов.

Она направлена на изменение ассортимента и номенклатуры производимой продукции, повышение ее качества и роста конкурентоспособности с учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффективности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организаций[9]”

“Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления[6]”

Имеются два главных типа диверсификации (таблица 4)

Типы диверсификации таблица 4

Существуют следующие виды стратегий диверсификации (рисунок 14) [9]

Рисунок 14. Виды стратегий диверсификации

4.ВЫБОР СТРАТЕГИИ

“Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов”.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки (рисунок 15). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используются разные методы. [3]

Рисунок 15.Процесс выбора стратегии для развития предприятия

“Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опят прошлых стратегий, фактор времени и т.п.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы:

1) Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста, либо же стратегию интегрированного роста.

2) Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland, p. 97) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 16)”.

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотр стратегий 1.Концентрация

концентрации 2.Вертикальная интеграция

2.Горризонтальная 3. Центрированная

интеграция или слияние диверсификация

3.Сокращение

4.Ликвидация

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

позиция позиция

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Сокращение расходов 1.Центрирванная

2.Диверсификация диверсификация

3.Сокращение 2.Конгломеративная

4.Ликвидация диверсификация

3.Совместное предприятие

в новой области

Медленный рост рынка

Рисунок 16. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.

“Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени[13]”

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская федерация. Законы. «О несостоятельности (банкротстве)» [Электронный ресурс]: федер. закон: [принят Гос. Думой РФ 27.09.2002 г.: одобр. Советом Федерации 16.10.2002 №127-ФЗ] - СПС «Консультант Плюс». Версия Проф.- Режим доступа: http://www.consultant.ru/

2. Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Учебное пособие/Д.В. Арутюнова – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010–122 с.

3. Библиотека менеджмента [Электронный ресурс]: Кафедра теории и технологии менеджмента экономического факультета РГУ / Процесс выбора стратегии – Режим доступа: http://www.managment.aaanet.ru/strateg/27.php - 11.10.2012

4. Блог семьи Эльгер [Электронный ресурс]: Авторские материалы / Стратегия сокращения, Павел Эльгер – 23 июня 2012 – Режим доступа: http://elger.ru – 7.10.2012

5. Ващенко, Н.В. Экономика предприятия [Текст]: курс лекций/ Н.В. Ващенко – Донецк: ДГУЭТ, 2007

6. Всё о маркетинге [Электронный ресурс]: Уровни стратегий предприятия – Режим доступа: http://astraconsulting.org – 22.09.2012

7. Логистический консалтинг [Электронный ресурс]: Разработка стратегии развития предприятия – Москва, 2005-2011 – Режим доступа: http://www.bestlog.narod.ru – 22.09.2012

8. Мировая экономика [Электронный ресурс]: Раздел: Стратегическое управление/Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии – Режим доступа: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm-22.09.2012

9. Менеджмент [Электронный ресурс]: Стратегический менеджмент /Стратегия диверсификации. Необходимые рыночные условия и возможные риски – Режим доступа: http://www.30n.ru/2/9.html

10. Степанова, Н.Г. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Моск.гос.университет печати – Режим доступа: http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/part-005.htm - 27.09.2012

11. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/под ред. д.э.н.проф. Чернышева М.А. – Режим доступа: http://management61.ru/index.php - 22.09.2012

12. Центр дистанционного образования «Элитариум» [Электронный ресурс]: НП «Элитариум» / Стратегии сокращения деятельности предприятия – Санкт-Петербург, 29 июня 2011 – Режим доступа: www.elitarium.ru – 7.10.2012

13. Центр креативных технологий [Электронный ресурс]: Выбор стратегии фирмы – Москва – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0068/ - 7.10.2012