Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Стратегический менеджмент в международных корпорациях

ВВЕДЕНИЕ

В предыдущей теме речь шла о том, что международные корпорации являются открытыми системами, следовательно, на результаты их деятельности оказывает влияние внешняя среда.

Изменчивость факторов внешней среды приводит к тому, что международным корпорациям приходится осуществлять свою деятельность в условиях неопределенности, когда угроза принятия ошибочного управленческого решения возрастает.

Чтобы снизить степень неопределенности международные корпорации осуществляют стратегический менеджмент, позволяющий им сохранить и использовать свое конкурентное преимущество на мировых рынках в будущем.

Стратегический менеджмент в международных корпорациях

И этапы его осуществления

Стратегический менеджмент в международных корпорациях представляет собой определенный процесс, который состоит из пяти этапов:

1. Стратегический анализ среды.

2. Определение главной цели деятельности.

3. Формирование стратегии (стратегическое планирование).

4. Реализация стратегии.

5. Контроль и оценка результатов.

Процесс стратегического менеджмента является циклическим, т.к. после завершения его последнего пятого этапа идет возвращение к первому этапу и процесс повторяется. Кроме того, существует обратная связь между этапами стратегического менеджмента: каждый из них оказывает влияние на другие и на всю их совокупность. Схематично этот процесс показан на рис.1.

Рис. 1. Процесс стратегического менеджмента в международных корпорациях

Первый этап осуществление стратегического менеджмента -стратегический анализ среды. На этом этапе происходит сбор и анализ информации, которая касается деятельности международной корпорации, т.е. формируется информационная база для осуществления последующих этапов стратегического менеджмента.

При этом разграничивается анализ внешней и внутренней среды корпорации. Анализ внешней среды для международной корпорации является 'более сложным, т.к. приходится собирать, анализировать и учитывать информацию всех стран, в которых корпорация осуществляет деятельность.

Анализ внутренней среды корпорации обусловлен необходимостью выявить собственные возможности и потенциал, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе за достижение своих целей, а также выявить слабые стороны, которые могут препятствовать достижению этих целей.

Результаты анализа внутренней среды корпорация представляет в виде 81УОТ-анализа (анализа своих сильных и слабых сторон), на основании которого определяются так называемыеключевые факторы успеха, т.е. те факторов, с помощью которых корпорация может создать себе конкурентное преимущество на мировом рынке.

Вторым этапом стратегического менеджмента являетсяопределение главной цели деятельности. Он состоит из определения миссии, стратегических целей и задач международной корпорации.

Миссия международной корпорации - это основная общая цель деятельности международной корпорации, четко выраженная причина ее существования, которая подчеркивает статус корпорации и определяет направления и ориентиры целей и стратегий для ее структурных подразделений.

Для формулировки миссий международных корпораций не существует определенного правила, они не имеют единой структуры и могут отличаться друг от друга.

Wirlpool Corporation. «Цель корпорации - стать компанией, которая лидирует в удовлетворении потребностей национальных и зарубежных покупателей в товарах длительного пользования и услугах. Для достижения этого мы должны быть лучшими в том, что мы делаем, иметь' высококвалифицированный персонал, производить качественную продукцию и оказывать услуги, направленные на постоянное удовлетворение запросов покупателей во все мире».

Маrriot Ноtels. «Предназначение Магпо* Но1е1з - оказание услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания стойкого, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом».

Walt Disney Сотрапу. «Наша миссия состоит в том, чтобы сделать людей счастливыми».

Распространенной является модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента, представленная на рис. 2.

Рис. 2. Эшридская модель миссии

Указанные четыре элемента являются параметрами миссии.

Корпорации разных стран уделяют неодинаковое значение определению миссии. По мнению английского исследователя Р. Коха, чувство корпоративной миссии присуще лишь 10% крупных фирм Великобритании, 20% - США и 50% японских корпоративных компаний.

После формирования миссии корпорация определяет свои цели.

Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий, которые осуществляет международная корпорация для достижения своих перспективных целей с учетом будущего собственного ресурсного потенциала, а также тенденций в изменении внешней среды.

Процесс стратегического планирования осуществляется корпорацией на этапе формирования стратегии и предполагает следующую последовательность действий:

- определение стратегических альтернатив;

- анализ и оценка альтернатив;

- выбор оптимального варианта стратегии для достижения поставленных целей.

С учетом поставленных целей и на основе проведенного стратегического анализа внешней и внутренней среды, международная корпорация вырабатывает серию стратегических альтернатив, каждая из которых представляет возможное направление ее действий. После этого осуществляется анализ и сравнительная оценка всех возможных вариантов стратегии. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечивать достижение поставленных целей с учетом особенностей внешней и внутренней среды.

Сложность стратегического планирования в международных корпорациях объясняется возрастающим уровнем глобализации международного бизнеса. Руководство международных корпораций, выбирая оптимальный вариант стратегии, сталкивается с противоречием между глобализацией и национальной преданностью:

· с одной стороны, выбранная стратегия должна обеспечивать повышение прибыльности корпорации, что побуждает ее руководство сделать свой бизнес однородным по всему миру и соответствующим мировым стандартам. Это предполагает при выработке стратегии ориентироваться на глобализацию бизнеса на основе его интеграции и стандартизации продукции;

· с другой стороны различия в национальных вкусах потребителей принимающих стран вынуждает учитывать национальную преданность принимающих стран .и ориентировать стратегию корпорации на дифференциацию бизнеса.

Таким образом, оптимальным вариантом стратегии международных корпораций является стратегия, обеспечивающая оптимальное сочетание глобализации и национальной преданности. Такая стратегия называется смешанной стратегией, суть которой состоит в интеграции производства (стандартизация продукции) с региональной дифференциацией в маркетинге.

Смешанная стратегия по своей природе является межкультурной и сочетает в себе высокую степень, как глобализации, так и дифференциации. Поэтому смешанные стратегии в стратегическом менеджменте получили название стратегий локализации глобального фокуса. Такое название объясняется тем, что реализация глобальной стратегии корпорации (рост прибыли, расширение доли рынка и др.) осуществляется с учетом. особенностей рынков принимающих стран: в фокусе (в поле зрения) находится каждый из рынков и глобальная стратегия корпорации локализуется на каждом из них с учетом присущих им особенностей.

Выбор оптимального варианта стратегии осуществляется на трех уровнях, что позволяет приспособить глобальную стратегию корпорации к региональным рынкам:

- на уровне материнской компании разрабатывается общая корпоративная (глобальная) стратегия;

- на уровне структурных подразделений и их функциональных отделов осуществляется процесс локализация корпоративной стратегии с учетом особенностей национальных рынков стран, в которых они базируются.

Процесс локализации глобальных стратегий структурные подразделения осуществляют главным образом за счет приспособления маркетинговых коммуникаций к рынкам принимающих стран с учетом, их национальных особенностей.

Например. В Германии рекламные сообщения должны быть рациональными, соответствовать действительности без использования выдуманных образов и виртуальных ситуаций.

Во Франции реклама является преимущественно эмоциональной, драматической и символической. Товары воспринимаются как культурное явление, как элемент так называемого «искусства тратить деньги».

В Великобритании не допускается высмеивание рекламодателей и потребителей, ироническое к ним отношение.

Таким образом, маркетинговые коммуникации международных корпораций должны учитывать культурные особенности населения принимающих стран.

Основными подходами к формированию и реализации стратегий международных корпораций являются:

- экономический императив;

- политический императив;

- качественный императив;

- административный императив.

Экономический императив стратегического планирования основывается на выборе и продвижении в другие страны тех продуктов (услуг), по которым международная корпорация может использовать бренды. ценовой конкуренции, обслуживания и др. (автомобили, бытовая электроника и химия, сталь и т.п.)

Политический императив означает прежде всего отбор международными корпорациями тех стран для ведения бизнеса, в которых корпорация может рассчитывать на защиту своих позиций правительствами своих стран (АвтоЗАЗ -Деу).

Качественный императив означает использование новых систем управления качеством для коренного улучшения позиций международной компании, как на внутренних, так и на зарубежных рынках (широко используется корпорацией „Тойота").

Административный императив базируется на учете особенностей каждой страны, в которой корпорация осуществляет бизнес. Обоснование управленческих решений происходит в условиях высокого уровня неопределенности в каждой принимающей стране и использовании гибких систем координации деятельности подразделений корпорации, находящихся в этих странах.

Указанные императивы международные корпорации могут применять в определенном сочетании.

 

Корпоративная стратегия - это совокупность действий, направленных на создание конкурентных преимуществ путем выбора направлений развития и управления структурными подразделениями в разных отраслях или на разных товарных рынках.

Существует много видов корпоративных стратегий развития. С учетом изменений внешней среды и возможностей международной корпорации к ним приспособиться, выделяются четыре альтернативные стратегии развития:

- стратегия роста;

- стратегия стабильности (ограниченного роста);

- стратегия сокращения (свертывания);

- стратегия объединения всех альтернатив развития.

На рис. 3 приведена классификация стратегий корпоративного развития.

Рис. 3. Классификация стратегий корпоративного развития

СТРАТЕГИЯ РОСТА

Данная стратегия осуществляется путем ежегодного существенного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных достижений по сравнению с аналогичными показателями предыдущего года.

Эта стратегия используется в отраслях, которые динамично развиваются за счет постоянного совершенствования технологий производства.

Стратегия роста может осуществляться двумя способами:

- внутренним способом, который предполагает создание новой продукции, выход на новые рынки за счет собственных возможностей корпорации;

- внешним способом, предполагающим приобретение или поглощение других компаний.

Внутренний способ осуществления стратегии роста применяют в следующих случаях:

- когда оценка собственного потенциала корпорации позволяет ей повысить эффективность его использования;

- если в отрасли нет привлекательных вариантов приобретения других компаний;

- если конкурентная структура отрасли не дает возможности войти в нее новым производителям.

Внешний способ осуществления стратегии роста происходит в виде поглощения корпорацией других компаний или слияния с ними. Выбор внешнего способа осуществления стратегии роста происходит, как правило, по следующим причинам:

- когда возникает необходимость изменений внутри международной корпорации;

- когда появляются благоприятные условия для интеграции.

Предпочтение внутреннему или внешнему способу осуществления стратегии роста определяетсядвумя критериям:

- исходными затратами;

- продолжительностью времени осуществления стратегии.

Критерий исходных затрат.

При осуществлении стратегии роста внутренним способом исходные затраты включают в себя затраты:

-на создание новых видов продукции;

-на создание новых производственных мощностей;

-на организацию производства;

-на выведение новых видов продукции на рынок и др.

Стратегия роста, осуществляемая внешним способом, реализуется за счет приобретения других компаний. Поэтому исходные затраты на ее осуществление приравниваются к стоимости самого приобретения, которая состоит из:

- вышеперечисленных затрат;

- премии за риск продавцу, продающему свою собственность.

Следовательно, внешний способ осуществления стратегии роста более дорогостоящий по сравнению с ее внутренним способом,на величину компенсации продавцу.

'Таким образом, если решающим критерием осуществления стратегии роста являются исходные затраты, предпочтение отдается внутреннему способу ее осуществления. Критерий времени.

Время осуществления стратегии роста внутренним способом состоит из:

-времени на разработку нового товара;

-времени на приобретение новых возможностей и навыков.

Время осуществления стратегии роста внешним способом состоит из:

- времени, необходимого для составления соглашения;

- времени, необходимого для адаптации новой компании.

Таким образом, если решающим критерием осуществления стратегии роста являются продолжительность ее осуществления, то предпочтение отдается внешнему способу ее осуществления.

Существуют два направления роста международной корпорации: рыночный и товарный.

В зависимости от того, по какому из них происходит рост, различают четыре вида корпоративных стратегий роста:

- стратегию концентрации (проникновения на рынок);

- стратегию развития рынка;

- стратегию разработки товара;

- стратегию диверсификации (рис. 4).

Товар Рынок Старый Новый
Старый Стратегия концентрации Стратегия разработки товара
Новый Стратегия развития рынка Стратегия диверсификации

Рис. 4. Матрица направлений развития международной корпорации

Стратегия концентрации предполагает увеличение объемов продаж существующего товара на существующих рынках.

Эта стратегия осуществляется двумя путями:

1. увеличением доли рынка за счет поглощения или слияния с конкурентами, что свидетельствует об использовании внешнего способа развития корпорации. Процесс поглощения называется горизонтальной интеграцией, которая характеризуется объединением предприятий одной отрасли, производящих аналогичные товары;

2. увеличением интенсивности потребления товара (за счет увеличения частоты покупок, количества потребляемого товара, новых направлений его использования), предполагающего внутренний способ развития корпорации.

Стратегия развития рынка предполагает продажу существующего товара на новых географических рынках или рыночных сегментах.

В процессе реализации стратегии развития рынка международная корпорация может создавать собственные подразделения на новых рынках в форме дочерних компаний или совместных предприятий. В большинстве случаев для быстрого проникновения на тот или иной рынок международные корпорации используют горизонтальную интеграцию.

Стратегия разработки товара предполагает обновление существующего товара (расширение его ассортимента, модернизацию, создание нового товара) для реализации на существующих рынках.

Стратегия разработки товара осуществляется, как правило, путем внутреннего развития международной корпорации.

Стратегия диверсификации является наиболее сложной из уже перечисленных, т.к. предполагает внедрение новых товаров на новые рынки.

Существует несколько видов диверсификации, отличающихся определенными особенностями и уровнем риска:

- стратегия вертикальной интеграции «вперед»;

- стратегия вертикальной интеграции «назад»;

- стратегия концентрической диверсификации;

- стратегия конгломератной диверсификации.

Вертикальная интеграция предполагает объединение компаний в рамках одного производственного (технологического) процесса. Она характерна для таких отраслей, как металлургия, нефтеперерабатывающая, химическая и пищевая промышленность.

Когда международная корпорация покупает компанию с целью использования ее сбытовой сети, то речь идет о стратегии вертикальной интеграции «вперед».

Если же международная корпорация поглощает компанию поставщика сырья, имеет место стратегия вертикальной интеграции «назад».

Концентрическая диверсификация предполагает приобретение компании, товары или услуги которой связаны с существующими товарами или услугами данной корпорации схожей технологией производства или схожим маркетингом.

Такая стратегия позволяет использоватьэффект синергии, т.е. положительный эффект комбинирования отдельных частей.

Справка: Понятие синергия (синергизм) произошло от греческого слова synergos — (syn) вместе, (егgоз) действующий, действие. Об эффекте синергии говорил еще древнегреческий философ Аристотель: «Целое больше простой суммы своих частей».

Например, прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения. Таким образом, увеличение прибыли является результатом эффекта синергии. Или же, знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимно усиливаются.

Синергия - это взаимодействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Конгломератная диверсификация представляет собой объединение компаний, работающих в абсолютно разных отраслях экономики.

Использование данной стратегии целесообразно, когда появляется возможность воспользоваться преимуществами финансовой синергии.Финансовая синергия - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования и прочих выгод.

СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ (ограниченного роста)

Данная стратегия является стратегической альтернативой стратегии роста. Она , предполагает определение корпорацией новых целей, исходя из уже достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции.

Стратегия стабильности применяется в зрелых отраслях с продолжительным жизненным циклом производимых товаров (например, машиностроение), когда международная корпорация в целом удовлетворена своим положением. В период применения данной стратегии корпорация сосредоточивается на существующих основных направлениях своего бизнеса, т.е. производит ту лее продукцию, для тех же традиционных покупателей.

Функциональные стратегии

Функциональные отделы международных корпораций разрабатывают функциональные стратегии с учетом стратегий высшего уровня: корпоративной стратегии и стратегии структурного подразделения, к которому принадлежит отдел.

Основными направлениями функциональных стратегий являются такие стратегии как: маркетинговая; производственная; финансовая; инновационная; снабженческая (поставок) и управления персоналом.

Выбор направления функциональных стратегий определяется той функцией, которая закреплена за отделом. Например, если функциональный отдел занимается вопросами маркетинга товаров, производимых компанией, то, естественно, он будет разрабатывать маркетинговую стратегию.

В качестве примера функциональной стратегии рассмотрим варианты стратегии поставок.

Стратегия поставок. Международные корпорации для обеспечения собственного производства ресурсами - сырьем, материалами, комплектующими, оборудованием, рабочей силой - могут выбирать несколько вариантов их источников:

- внутренние источники;

- внешние источники;

- комбинированные источники.

Внутренние источники - это поставщики, которые находятся в стране производства продукции. Использование внутренних источников поставок считается более простым вариантом получения ресурсов.

Однако бывают случаи, когда местные ресурсы, необходимые для производства, отсутствуют или являются очень дорогими. В этом случае компания ищет внешние источники поставок.

В последнее время международные корпорации чаще всего сосредоточиваются на производстве конечной продукции, покупая полуфабрикаты и услуги у других компаний.

За последние 30-35 лет международные корпорации довольно часто используют метод поставок «точно в срок» («just-in-time»), который предполагает поступление сырья, материалов и комплектующих в тот момент, когда они необходимы в производстве. Этот метод позволяет минимизировать запасы на складе и, таким образом, сократить долю затрат, в которых в данный момент нет необходимости.

Соблюдение этих условий имеет большое значение для предприятий таких отраслей, как электроника, автомобилестроение, высокоточная аппаратура и др. Для компаний этих отраслей основным фактором, влияющим на выбор стратегии поставок, является их качество и надежность. На втором месте стоит показатель стоимости рабочей силы. Поэтому большинство международных компаний выбирают в качестве поставщиков компании тех стран, которые могут обеспечить высококвалифицированную, но относительно дешевую рабочую силу.

Комбинированные источники. При производстве сложной промышленной продукции необходимо использовать большое количество разнообразного сырья, охватывающего чуть ли не всю таблицу Менделеева. В этом случае одного источника поставок недостаточно, и компаниям приходится одновременно пользоваться услугами нескольких поставщиков из разных стран мира. Это усложняет процессы выбора источников поставок и управления запасами. Вместе с тем, использование комбинированных источников поставок позволяет оптимизировать материальные затраты.

 

ВВЕДЕНИЕ

В предыдущей теме речь шла о том, что международные корпорации являются открытыми системами, следовательно, на результаты их деятельности оказывает влияние внешняя среда.

Изменчивость факторов внешней среды приводит к тому, что международным корпорациям приходится осуществлять свою деятельность в условиях неопределенности, когда угроза принятия ошибочного управленческого решения возрастает.

Чтобы снизить степень неопределенности международные корпорации осуществляют стратегический менеджмент, позволяющий им сохранить и использовать свое конкурентное преимущество на мировых рынках в будущем.

Стратегический менеджмент в международных корпорациях

И этапы его осуществления

Стратегический менеджмент в международных корпорациях представляет собой определенный процесс, который состоит из пяти этапов:

1. Стратегический анализ среды.

2. Определение главной цели деятельности.

3. Формирование стратегии (стратегическое планирование).

4. Реализация стратегии.

5. Контроль и оценка результатов.

Процесс стратегического менеджмента является циклическим, т.к. после завершения его последнего пятого этапа идет возвращение к первому этапу и процесс повторяется. Кроме того, существует обратная связь между этапами стратегического менеджмента: каждый из них оказывает влияние на другие и на всю их совокупность. Схематично этот процесс показан на рис.1.

Рис. 1. Процесс стратегического менеджмента в международных корпорациях

Первый этап осуществление стратегического менеджмента -стратегический анализ среды. На этом этапе происходит сбор и анализ информации, которая касается деятельности международной корпорации, т.е. формируется информационная база для осуществления последующих этапов стратегического менеджмента.

При этом разграничивается анализ внешней и внутренней среды корпорации. Анализ внешней среды для международной корпорации является 'более сложным, т.к. приходится собирать, анализировать и учитывать информацию всех стран, в которых корпорация осуществляет деятельность.

Анализ внутренней среды корпорации обусловлен необходимостью выявить собственные возможности и потенциал, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе за достижение своих целей, а также выявить слабые стороны, которые могут препятствовать достижению этих целей.

Результаты анализа внутренней среды корпорация представляет в виде 81УОТ-анализа (анализа своих сильных и слабых сторон), на основании которого определяются так называемыеключевые факторы успеха, т.е. те факторов, с помощью которых корпорация может создать себе конкурентное преимущество на мировом рынке.

Вторым этапом стратегического менеджмента являетсяопределение главной цели деятельности. Он состоит из определения миссии, стратегических целей и задач международной корпорации.

Миссия международной корпорации - это основная общая цель деятельности международной корпорации, четко выраженная причина ее существования, которая подчеркивает статус корпорации и определяет направления и ориентиры целей и стратегий для ее структурных подразделений.

Для формулировки миссий международных корпораций не существует определенного правила, они не имеют единой структуры и могут отличаться друг от друга.

Wirlpool Corporation. «Цель корпорации - стать компанией, которая лидирует в удовлетворении потребностей национальных и зарубежных покупателей в товарах длительного пользования и услугах. Для достижения этого мы должны быть лучшими в том, что мы делаем, иметь' высококвалифицированный персонал, производить качественную продукцию и оказывать услуги, направленные на постоянное удовлетворение запросов покупателей во все мире».

Маrriot Ноtels. «Предназначение Магпо* Но1е1з - оказание услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания стойкого, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом».

Walt Disney Сотрапу. «Наша миссия состоит в том, чтобы сделать людей счастливыми».

Распространенной является модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента, представленная на рис. 2.

Рис. 2. Эшридская модель миссии

Указанные четыре элемента являются параметрами миссии.

Корпорации разных стран уделяют неодинаковое значение определению миссии. По мнению английского исследователя Р. Коха, чувство корпоративной миссии присуще лишь 10% крупных фирм Великобритании, 20% - США и 50% японских корпоративных компаний.

После формирования миссии корпорация определяет свои цели.

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-22

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...