Категории:

Дом Здоровье Зоология Информатика Искусство Искусство Компьютеры Кулинария Маркетинг Математика Медицина Менеджмент Образование Педагогика Питомцы Программирование Производство Промышленность Психология Разное Религия Социология Спорт Статистика Транспорт Физика Философия Финансы Химия Хобби Экология Экономика Электроника

Причины глобализации международного бизнеса.

Причины глобализации международного бизнеса.

Политические:

1) увеличение роли международных организаций, контролирующих международные рынки (ВТО, МВФ, группа Всемирного банка);

2) создание интеграционных группировок (ЕС, NAFTA, АСЕАН, МЕРКОСУР);

3) уменьшение барьеров в международной торговле и зарубежных инвестициях;

4) процессы приватизации;

5) увеличение количества демократических государств.

Экономические.

Глобализация рынков, цены, конкуренция позволяют фирмам располагать производство в странах с более низкими издержками производства.

Технологические.

Телекоммуникационные технологии, Интернет позволяют:

6) ускорить процесс обмена информацией, устанавливать более тесные связи с потребителями;

7) рекламировать продукцию в разных странах;

8) координировать производство и продвижение товаров и услуг в зарубежных филиалах;

интенсифицировать Е-коммерцию.

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ.Основная цель глобальной стратегии — максимизировать прибыль. В случае первичного выхода на зарубежный рынок цель может модифицироваться и сводиться только к получению прибыли. Достижение этой цели возможно путем использования двух видов стратегии (целевые стратегии):

1) стратегии снижения издержек;

2) стратегии дифференциации.

Это связано с тем, что на международном рынке фирмы сталкиваются с двумя типами конкурентного воздействия: первый связан с необходимостью снижения издержек; второй — с необходимостью адаптации к местным рынкам. В этой связи в дополнении к основной цели перед фирмой стоят две задачи: 1) поиска путей снижения издержек и 2) адаптации товара к зарубежным рынкам.

Поскольку последняя задача сводится к оказанию сопутствующих дополнительных услуг, решению проблем качества и дизайна товара, добавлению дополнительной стоимости и в конечном итоге увеличению цены, то это является противоречием между первой и второй задачами.

Решение первой задачи сводится к поиску стран и факторов производства, позволяющих снизить издержки за счет более низкого уровня заработной платы или более дешевых источников сырья.

Решение второй задачи зависит от возможности фирмы адаптироваться к следующим особенностям зарубежных рынков:

• потребительские вкусы и предпочтения;

• инфраструктурное разнообразие (доступность телекоммуникационных, банковских услуг, технические стандарты);

• национальная специфика (например, лево/правостороннее движение);

• разнообразие дистрибутивных каналов;

• государственное регулирование и государственные заказы.

В конечном итоге решение второй задачи, или реализация стратегии дифференциации, связано с возможностью создания добавленной стоимости, которая будет востребована покупателем. Как правило, добавленная стоимость связана с улучшением качественных характеристик товара, позволяющих в большей степени приспособить его к нуждам потребителя. Это дает возможность дифференцировать товар от аналогов, производимых конкурентами.

Составляющие стратегической деятельности:

• Основные: производство, маркетинг, продажи, послепродажное обслуживание.

• Сопутствующие: инфраструктура (общая и административная), трудовой потенциал, НИОКР (R & D).

МАКРОСРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА И ЕЕ АНАЛИТИЧЕСКОЕ СЕЧЕНИЕ.

Выделяют 3 аспекта макросреды:

1) Социо-культурное сечение

2) Политико-правовое сечение

3) Экономическое

Социо-культурное сечение.

Социальные показатели включают:

8) общее количество населения;

8) продолжительность жизни;

8) половозрастной состав;

8) темпы роста населения;

8) плотность населения (степень равномерности расселения населения по территории страны);

8) соотношение городского и сельского населения;

8) доля работающих женщин;

8) уровень разводов в стране;

8) образование.

Культура — созданная в обществе система ценностей и норм, определяющих поведение граждан. Это одна из ключевых составляющих характеристик общества, имеющих существенные транс- и внутриграничные различия.В этой связи роль социально-культурных факторов приобретает в международном бизнесе особое значение. Социально-культурные факторы:

1) стратификация общества на классы и касты (сильная или слабая степень стратификации; мобильность между стратами);

2) индивидуализация (предпринимательские свободы; социальная, географическая, трансграничная мобильность граждан);

3) степень социального неравенства;

4) иерархия в бизнесе, масштабы равенства и неравенства (small power distance, large power distance);

5) дистанция между индивидуумами на разных уровнях иерархии;

6) отношения между индивидуумами в рамках одного уровня иерархии;

7) степень предпочтения работы в группах или индивидуально.

К культурно-этическим составляющим относятся:

1) религия, вероисповедание;

2) этика: моральные принципы, ценности, определяющие поведение граждан.

Следует иметь в виду основные религиозные направления, определяющие экономическое поведение

Политико-правовое сечение

Особенности политической системы определяются следующими детерминантами:

1) система национального правительства;

2) преобладание индивидуалистских или коллективистских начал;

3) соотношение демократии и тоталитаризма (коммунистический, теократический, родовой);

4) институциональная и правовая системы (правила, институты и законы, регулирующие экономическое поведение).

Правовые аспекты бизнеса охватывают следующие основные направления:

1) система гражданского и уголовного права;

2) теократические законы;

3) бюрократические законы;

4) законодательство страны-реципиента;

5) международные законы и договоры.

С точки зрения международного бизнеса особое значение имеют следующие составляющие правовой системы:

1) права собственности (использование ресурсов, использование доходов от ресурсов, правоприменение, степень государственного регулирования);

2) защита интеллектуальной собственности:

а) патентование: исключительные права изобретателя на производство, использование, продажу изобретения;

б) авторские права (писатели, композиторы, художники, публицисты);

в) торговые марки — официально зарегистрированные названия и дизайн;

Экономическое сечение

Существует совокупность экономических показателей, позволяющих сделать ряд оценок для потенциальных инвесторов. К ним относятся:

1) ВНП, ВНП на душу населения.

В соответствии с новыми показателями Всемирного банка, ВНП на душу населения расчитывается двояко:

• по рыночной стоимости с учетом валютного курса (соотношение доллара и национальной валюты);

• с учетом паритета покупательской способности (ППС).

Темпы роста ВНП — один из наиболее важных показателей, так как высокие темпы роста (даже при относительно небольших объемах ВНП на душу населения) свидетельствуют о быстроразвивающемся рынке, что является важнейшим критерием для инвестора.

2) Распределение дохода между различными слоями населения:

× реальные доходы населения;

× потребительские расходы домохозяйств;

× доли затрат на различные потребительские расходы;

× доли владения товарами длительного пользования в потребительских расходах [доля затрат на средства передвижения, средства коммуникации (телефоны, сотовые телефоны), телевидение, персональные компьтеры, затраты на использование энергии].

3) Объемы частного инвестирования.

4) Затраты на единицу труда.

5) Валютный курс.

6) Уровень инфляции.

7) Ставки процентов.

АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ. процесс стратегического планирования в международной фирме может быть представлен в виде 4 взаимосвязанных блоков.

Блок 1. Определение основных приоритетов.

Внешнее окружение фирмы

Выбор миссии и целей должен опираться на анализ внешней среды деятельности фирмы и ее собственного потенциала, так как сутью вырабатываемых здесь решений является конструктивное определение места фирмы на рынке. В условиях открытой экономики это означает поиск рыночной ниши и оценку ее «заселенности».

Прежде всего при экспорте продукции необходимо принимать во внимание существующие в других странах стандарты и традиции потребления. существенное воздействие на международную деятельность фирмы оказывает государственное регулирование бизнеса. большое значение имеют действующие в данной стране правила налогообложения и антимонопольного регулирования.

Состав стратегических данных

Таким образом, к данным, необходимым для выработки стратегических решений, относятся: характеристика отрасли, информация о конкуренции, оценка внешних (внеотраслевых) факторов деятельности, прогнозы развития внешней среды, характеристика сильных и слабых сторон фирмы.

Блок 2. Определение задач

Состав и характер задач фирмы определяются соотношением внутренних и внешних факторов ее развития с долгосрочными целями общего характера. Анализ этих факторов охватывает четыре области:

1) финансовые ресурсы;

2) трудовые ресурсы;

3) производственные ресурсы;

4) влияние внешней среды.

Анализ финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы характеризуются:

а) нынешними и будущими поступлениями средств и потребностью в них (под поступлением средств имеется в виду предварительная оценка денежных потоков на достаточно длительный период)

б) возможностью их перемещения (Имеются в виду такие аспекты мобильности, как свобода капитальных и иных вложений в стране размещения предприятия, ликвидность вложений, возможность репатриации прибыли)

в) доступностью капитала (доступность капитала дифференцируется по его видам. Получение банковских кредитов обычно обусловлено наличием убедительного экономического обоснования и гарантий возврата. Привлечение инвесторов не требует ни гарантий, ни залога — достаточно, как правило, экономического обоснования)

г) целями в отношении прибыли и дивидендов (У каждой группы лиц, имеющих какое-либо отношение к распределению прибыли, есть свои представления по этому поводу, и их согласование представляет собой сложную проблему, решаемую каждый раз исходя из конкретной ситуации.)

Анализ трудовых ресурсов

Из числа показателей, рекомендуемых для анализа трудовых ресурсов, отметим: а) общую численность персонала, в том числе по категориям и по отдельным функциям; б) уровень использования персонала; в) возможность перемещения работников с одного предприятия на другое; г) возможность привлечения дополнительных ресурсов.

Анализ производственных ресурсов

Анализ использования имеющихся производственных мощностей, как и трудовых ресурсов, нужен с позиций выравнивания загрузки и, для оценки целесообразности расширения производства.

Анализ влияния внешней среды

Последний раздел анализа потенциала фирмы касается влияния внешней среды. Предлагается рассматривать следующие моменты: а) изменения в системе снабжения и колебания цен; б) колебания спроса; в) конкурентные возможности по сравнению с другими фирмами; г) отношение общественности.

Блок 3. Разработка стратегии

После того, как все цели фирмы сформированы и произведена оценка их взаимной поддержки, происходит переход к следующему крупному блоку — разработке стратегии. Он начинается с анализа условий в каждой из стран, намеченных к освоению или уже освоенных фирмой, а также в стране ее базирования; эти условия объединяются в следующие группы: а) некоторые факторы из числа формирующих внутренние возможности; б) финансовые факторы; в) маркетинговые факторы; г) прочие факторы.

Данное исследование частично дублирует проводимый на предыдущем этапе анализ возможностей не только через повторное рассмотрение отдельных факторов, но и путем повторного изучения того же предмета.

Проводится анализ стратегических альтернатив международной деятельности. Необходимо при выборе стратегических альтернатив не ограничиваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности, вплоть до самых малопривлекательных.

Выбор стратегических альтернатив в стране базирования. При всей значимости изучения условий за рубежом, первоочередную роль всегда играет адекватная и своевременная оценка тенденций развития обстановки у себя дома.

Стратегия фирмы является результатом объединения признанных наиболее перспективными альтернатив деятельности в стране базирования и за рубежом.

Блок 4. Реализация стратегии.

Реализация стратегии проходит в три этапа: 1) разработка программ, планов и т.д. 2) выполнение планов 3) контроль и оценка эффективности

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ НА МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ. С точки зрения международного бизнеса, фирмы могут использовать 4 базовые стратегии (стратегии функционирования) для вхождения и конкуренции на мировых и глобальных рынках: международная, многострановая, транснациональная (ТНК), глобальная.

Каждая из них имеет собственные преимущества и недостатки. Правомерность применения варьируется в зависимости от целевых стратегий (стратегия снижения издержек или стратегия дифференциации) и от типа компании. Типы компаний выделяются соответственно: многострановая с зарубежными филиалами (многонациональная), международная, глобальная, ТНК. Организационная структура имеет много общих черт, но основные различия — в степени централизации деятельности и в системе взаимоотношений материнской и дочерних компаний, как следствие — разные стратегии функционирования на международных рынках.

Стратегия многострановой компании, имеющей филиалы (отделения) за рубежом.

Структура компании — децентрализованная: большинство активов, ответственность и решения принимаются на местах. Филиалы достаточно автономны.

Индивидуальный контроль: неформальные, неофициальные отношения между штаб-квартирой и филиалами, упрощенный финансовый контроль.

Менталитет: менеджмент рассматривает зарубежные операции как портфельные инвестиции в независимый бизнес.

Стратегия функционирования сориентирована на максимальную адаптацию товаров, маркетинга к потребностям зарубежных рынков. Полный, завершенный производственный цикл:

производство, маркетинг, R & D в каждом зарубежном филиале. Необходимость производства недостающих деталей, изделий с целью усиления конкурентных преимуществ фирмы приводит к тому, что структура высокозатратная. Имеются ограничения в вопросах трансферта навыков и производств между филиалами.

Пример. Развитие в 70—80-е гг. «Дженерал Моторс», создание филиалов в Европе.

Глобальная стратегия.

Структура— централизованная: большинство стратегических решений и ответственность централизованы, так же как и имущество, и денежные средства.

Операционный контроль: штаб-квартира жестко контролирует денежные средства, информацию, решения.

Менталитет — глобальный: зарубежные филиалы рассматриваются как каналы распределения в рамках единого глобального рынка.

Стратегия: в отличие от двух предыдущих компаний целевая стратегия нацелена на снижение издержек. Производство, маркетинг, R & D сосредоточены в основном в некоторых филиалах с наиболее благоприятными условиями. Стратегия не нацелена на адаптацию товаров и услуг к условиям местных рынков, так как это связано с ростом издержек. Вместо этого глобальные фирмы предпочитают стандартизацию, адаптацию к мировым рынкам и стандартам, что позволяет получать максимальные выгоды от экономии на масштабах производства. Также используются преимущества экономии на издержках для проведения агрессивной ценовой политики на мировых рынках.

Данная стратегия оптимальна в случае необходимости снижения издержек при отсутствии потребности в адаптации товаров и услуг к местным рынкам; характерна для отраслей промышленного производства: например, огромный спрос на полупроводники позволил в значительной мере стандартизировать их производство в мировом масштабе.

Однако подобная стратегия не подходит для производства потребительских товаров, которые должны быть в значительной мере адаптированы к потребностям местных рынков. Например, аудиоплейеры, автомобили, пищевые продукты.

Глобальная стратегия не подходит, когда спрос на товары зависит от особенностей потребительских предпочтений.

Примеры: «Intel», «Motorola», «Texas Instruments».

Транснациональная стратегия.

Структура: сетевая организация, основанная на специализации и перераспределении ресурсов и возможностей.

Контроль — взаимозависимость подразделений: большие потоки денежных средств, товаров, компонентов, работников, информации перемещаются между филиалами и головной компанией.

Менталитет — транснациональный: процесс принятия решений базируется на сложной системе взаимосвязи и взаимо действия между структурными подразделениями. Транфсерт навыков, знаний, технологий, товаров осуществляется не только в одностороннем порядке, как в международной компании (от штаб-квартиры к филиалам), но и между самими филиалами, а также, что особенно важно, от филиалов к головной компании. Имеет место так называемое глобальное обучение («Global learning»).

Транснациональная стратегия применяется в том случае, когда перед фирмой стоят одновременно две задачи (две целевые стратегии): необходимость снижения издержек и потребность в адаптации товаров и услуг к зарубежным рынкам. Это сложноре- ализуемая стратегия, так как она нацелена на достижение зачастую противоположных целей, что оказывает противоречивое воздействие на саму фирму, ведет к организационным проблемам, что в конечном итоге может повлиять на уменьшение эффективности функционирования корпорации.

Можно выделить семь показателей, характеризующих направления глобализации (стандартизации) компании:

5) продукт;

6) рынки;

7) продвижение (promotion);

8) места создания добавленной стоимости;

9) конкурентная стратегия;

10) использование персонала из граждан страны-реципиента;

11) размер (величина) глобальной собственности.

Эти возможности варьируются от нулевой стандартизации (МНК с зарубежными филиалами) до стандартизации по всем семи показателям (полностью глобальная).

Управленческая задача — решить, как далеко фирма может продвинуться по этим направлениям. Например, производство стиральных машин может быть стандартизировано, так как везде люди стирают белье, но по экономическим причинам в бедных странах машины должны быть проще и дешевле, поэтому данный продукт не может быть стандартизирован глобально.

Примеры: «Caterpillar», «Unilever», «General Motors».

МСП

Характеристика международных совместных предприятий: совместное владение двумя или несколькими независимыми зарубежными фирмами, одна (или более) из фирм участниц которого — нерезидент для данной страны с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. Доли собственности при этом могут варьироваться. Как правило, совместные предприятия создаются с равными долями собственности (50/50 %), при этом формируется совместная команда менеджеров. Если же какая-то из сторон имеет большую долю, она вправе устанавливать более жесткий контроль.

Отличительной особенностью структуры управления совместным предприятием является равноправие сторон в процессах принятия решений, контролем за деятельностью фирмы, стратегическом планировании. Оперативно-тактическое руководство осуществляется высшим органом управления компанией, назначаемым совладельцами совместного предприятия. Паритетные начала управления компанией позволяют каждой из сторон извлекать наибольшую выгоду от совместной деятельности и способствуют развитию делового сотрудничества.

Преимущества:

- Возможность выйти из под дискриминационного действия местного законодательства по отношению к иностранным компаниям с полностью иностр.капиталом;

- В большинстве случаев образование СП поощряется правительствами принимающих стран

- Возможность разделения затрат капитала и рисков;

- Относит.экономия на административных, упр-х и сбытовых расходах, связанных с деятельностью СП

- Сокращение издержек и времени,необх-х для проникновения на рынок;

- Служит в качестве своеобразного «поста подслушивания»

- Обеспечивает более быстрое внедрение новой технологии в пр-во;

- Позволяет с большей гибкостью регулировать передачу технологии

- Обеспечивает большую степень контроля над использованием эк.ресурсов

- Привлечения проф.опыта местных специалистов

- Доступ к широкому спектру ресурсов;

- Ориентация на долгоср.сотрудничество сторон в одной или нескольких сферах хоз.деят-ти

Недостатки

- Опасность нарушения законодательства о конкуренции

- Ограничение междунар.фин.стратегии;

- Трудность оценки вкладов партнеров

- Потеря абс.контроля и свободы действий в маркет.операциях

- В технологически ориентированном СП передача технологии явл. источником конфликтов

- Проблемы, обусловленные распределением контроля

- Партнер может не иметь управленческого опыта

- Опасность застоя: партнер может препятствовать быстрым изменениям, соответствующим изменению ситуации на мировом рынке

- Проблемы взаимоотношений между партнерами

- СП требует особых усилий со стороны обоих партнеров для совмещения различных нац-х и корпоративных культур

Классификация МСП:

1) Доля участия партнеров в капитале МСП

· МСП, созданные на паритетных началах (участие примерно равных по силе партнеров; хар-ся равной долей капиталовложений партнеров)

· МСП, с большей долей капитала (созд-е такого МСП обусловлено стремлением иностр.партнера обеспечить макс.контроль за деят-ю МСП; имеет место при отсутсвии у местного партнера финн.ср-в для увел-я своей доли в п/п)

· МСП с меньшей долей ин.капитала (его созд-е может быть следствием накладываемых законодат-ом принимающей страны ограничений на участие ин.партнера в капитале МСП)

2) Вид деят-ти

· МСП научно-исследовательского характера (цель- объедин-е опыта и резу-ов научных, проектных разработок для созд-я новых продуктов и т.д.)

· Производственные МСП (цель- снижение издержек в процессе пр-ва и сбыта продуктов; применяются разл.комбинации матер.активов)

· Закупочные (цель- закупки на местном рынке более дешевого сырья для пр-ва конечного продукта на п/п зар.партнеров)

· Сбытовые (цель- освоение новых рынков сбыта)

· Комплексные (сочетание разл-х видов деят-ти)

3) Стр-ра партнеров

· С участием частных п/п (испол-ся наиболее часто (использ-е всех возможностей))

· С участием гос.п/п (совместные инвестиции осуществл-ся с целью осуществления стратегич-х отраслей д/нац. эк-ки, изыскания финн.ресурсов)

4) Правовая норма, регулирующая деят-ть МСП

· Контрактное (договорное) МСП (обр-ся на основе договора, в кот. оговорены затраты, риск, прибыль, продолж-ть существования)

· МСП, образованные в форме корпорации или товарищества

5) Связь этапов созд-я добавленной ст-ти

· Горизонтальное МСП (интеграция одинаковых производственных или торговых этапов)

· Вертикальное (интеграция последовательных произв. или торговых этапов)

6) Влияние партнеров на упр-е деят-ю МСП

· Равновесное МСП (равное право оказывать влияние на принятие реш-я)

· Асимметричное МСП (доминирует влияние одного из партнеров)

7) Число участников

· Двустроннее (2 партнера)

· Многостороннее (более 2)

8) Размер участников по годовому обороту капитала

· Крупная компания (ТНК, МНК)/крупная компания

· Крупная компания/ср., мелкая компания

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Международному финансовому менеджеру приходится в своей работе учитывать значительно большее число рисков, чем менеджеру фирмы, работающему на внутреннем рынке. В частности, он должен постоянно анализировать валютно-курсовые, страновые и политические риски, связанные с осуществлением внешнеэкономической деятельности.

Валютный риск является разновидностью экономического риска, появление его связано с колебанием валютно-финансовой среды, в которой действует МНК, фирма, осуществляющая экспортно-импортную деятельность или банк, обслуживающий внешнеэкономическую деятельность хозяйствующих субъектов.

Валютный риск — вероятность потерь или недополучения прибыли по сравнению с планируемыми значениями в результате неблагоприятного изменения величины валютного курса.

Бухгалтерский риск (эккаунтинговый ) — риск отчетный, бумажный. Он возникает в силу того, что изменения валютного курса могут негативно отразиться на нетто-стоимости фирмы при трансляции финансовой отчетности по внешнеэкономическим операциям из иностранной валюты в отечественную (трансляционный риск).

Менеджеру также необходимо помнить, что существуют различные методы трансляции отчетности, которые применяются МНК. Они различаются по странам. Их применение зависит от того, для кого поставляется бухгалтерская информация — для акционеров, инвесторов или государства в лице налоговых органов.

Существуют различные способы ведения учета, действующие в разных странах. Причинами различий в учетных системах стран являются социально-экономические, политические и географические факторы.

Если потенциальная прибыль/убыток от валютного курса составляет значительную долю ожидаемой прибыли по планируемой операции, то компания будет относиться к риску гораздо более внимательно и искать пути к управлению им. Менеджмент риска включает:

• использование всех возможных средств для избежания риска, приводящего к значительным

убыткам;

• контроль риска, если нет возможностей избежать его полностью, максимальное уменьшение суммы

вероятных убытков;

• сознательное согласие на риск или даже его преднамеренное увеличение в случае, если есть

признаки благоприятного движения курса.

Стратегия разделения риска

Альтернативной стратегией управления валютными рисками между иностранными компаниями, имеющими долгосрочные деловые связи, является так называемая техника разделения рисков.

Разделение рисков — это соглашение между компаниями, заключенное в форме договора, в котором

покупатель и продавец соглашаются взять на себя определенную часть потерь, связанных с колебанием валютных курсов, независимо от того, какие потери компании понесли в действительности.

Таким образом, если компании рассчитывают на долгосрочные взаимовыгодные отношения, и флуктуации валютного рынка не могут значительно повлиять на их финансовое состояние, то использование стратегии разделения рисков будет способствовать увеличению торгового оборота между компаниями, предсказуемости финансовых потоков и т. д.