Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления в соответствии с настоящей ситуацией

Одной из известных ситуационных теорий стала теория «7-S'‘, разработанная Питерсом, Уотерманом в сотрудничестве с Ричардом Паскаль и Энтони Атосом.

В данной теории исследователи выделяют 7 взаимосвязанных компонентов, необходимых для эффективности.

5. Тема: Глобализация и национальные особенности менеджмента.

Вопрос: Как в современных организациях проявляются тенденции глобализации и национальные особенности менеджмента? Как эти процессы влияют на разработку и принятие решений? Аргументируйте ваш ответ примерами из прочитанной литературы и ваших собственных наблюдений.

Образовательный минимум: Процессы глобализации и национальные особенности менеджмента. Теория организационной культуры Г. Хофстеда. Теория A, J, Z.

Г. Хофстеде внес важный вклад в наше понимание организаций. Он утверждает (подкрепляя концепции практическими примерами), что национальные культуры оказывают систематическое влияние на организации через те ценности, которыми их работники руководствуются в жизни и на рабочем месте. Ученый первым поставил вопрос о том, что организации в значительной мере являются “порождениями” своей национальной среды предложил теоретическую структуру, в рамках которой могли быть объяснены взаимосвязи между организацией и культурой. Теоретические работы и практические усилия Г. Хофстеде были направлены на оказание помощи менеджерам мультинациональных компаний в понимании и учете в повседневной управленческой деятельности многообразия культурных традиций работников.

2. Основной вклад

Ранние исследования Г. Хофстеде были направлены на изучение результатов воздействия формальных систем контроля на организации и на работающих в них людей. Его докторская диссертация 1967 г. The Game of Budget Control (“Игры в бюджетный контроль”) была посвящена проблемам так называемого “поведенческого учета”. На основе результатов детальных опросов, проведенных на пяти машиностроительных предприятиях Нидерландов, и определения корреляций между субъективными мнениями и объективными данными отчетов ученый пришел к выводу о том, что ключевым фактором эффективности системы контроля была не столько активность участия менеджмента в разработке стандартов (что было общим убеждением), сколько способность руководства поддерживать “дух игры” вокруг достижения бюджетных целей. Эта диссертация была посвящена изучению того, что позднее стало называться “культурой организации”. В 1970-х гг. основное внимание в исследованиях Г. Хофстеде уделялось анализу различий национальных культур и их влиянию на организации, а позднее, в 1980-х гг., различиям организационных культур в рамках одной нации.

Эмпирическую основу для главной научной работы ученого составили результаты анкетирования, проведенного на дочерних предприятиях одной крупной американской международной корпорации, с которой сотрудничал Г. Хофстеде. В то время он входил в состав группы, которая проводила внутренние исследования в компании, результаты которых должны были помочь ей в достижении собственных целей и не рассматривались в качестве вклада в развитие науки. В период проведения исследований эта мультинациональная компания, возможно, достигла пика своего могущества — ее дочерние предприятия оперировали почти в 100 странах. Другие необходимые сведения позднее были собраны в одной их бизнес-школ Швейцарии, в которой функционировали курсы для топ-менежеров разных стран.

Данные о мультинациональной компании собирались дважды, в 1968 и 1972 гг., и включали в себя свыше 116000 анкет, содержавших ответы работников пятидесяти профессий шестидесяти шести национальностей. Каждая из них содержала около 150 вопросов о разделяемых ценностях, о восприятии различных событий и о факторах, приносящих удовлетворение. Анкеты были напечатаны на двадцати языках. По техническим причинам анализ данных, которые привели к главным предположениям Г. Хофстеде, касался в основном ответов работников из сорока стран. Из всех обследованных организаций тридцать девять были дочерними предприятиями той же самой крупной американской мультинациональной компании. Сороковой была управляемая рабочими организация из Югославии, которая, среди прочих видов деятельности, импортировала и обслуживала продукцию американской компании.

Анализ данных на уровне страны, использующих ответы только на двадцать из 150 вопросов, привел к группированию ценностей, связанных с работой, вокруг четырех “экологических измерений” на основе теоретической релевантности и статистической связи основных показателей каждой из сорока стран. Четыре идентифицированных Г. Хофстеде измерения (фактора) национальной культуры были названы им следующим образом: (1) дистанцирование власти; (2) стремление избежать (уклонение от) неопределенности; (3) индивидуализм/коллективизм; (4) мужественность/женственность.

В своем последнем исследовательском проекте Г. Хофстеде попытался взяться за эту проблему более решительно (Hofstede et al., 1990). Его исследование проводилось в Голландии и Дании. Сравнивая представителей двух национальных культур, одинаковых по многим прочим параметрам, ученые обнаружили значительные различия между их ценностями (в смысле общего восприятия таких понятий как, например, добро и зло). Среди организационных культур они выявили значительные различия в практических действиях людей, разделявших одни и те же ценности. Результаты исследования не позволили полностью решить задачу разграничения влияний организационной и национальной культур на связанные с трудовым процессом ценности и взгляды работников. Как указывали сами авторы:

Проведя изучение различий организационных ценностей в двух странах мы, по-видимому, смогли выявить прежде всего различия в национальных ценностях (Hofstede et al., 1990: 300).

6. Тема: Управление организационной коммуникацией.

Вопрос: Какие проблемы коммуникации возникают в современных организациях? Как влияет коммуникация на процесс разработки и принятия решений? Какие способы решения этих проблем Вы считаете наиболее эффективными? Аргументируйте ваш ответ примерами из прочитанной литературы и ваших собственных наблюдений.

Образовательный минимум: Понятие «коммуникации». Виды коммуникации. Нисходящий, восходящий и горизонтальный канал коммуникации. Обратная связь в управленческой деятельности.

Общее понятие коммуникации

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации в целом. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т. п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация — различные, но связанные между собой понятия. Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. С одной стороны, коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. С другой стороны, они могут рассматриваться как обмен идеями, интересами, настроениями, т. е. как информация, связанная с поведением индивидов в группе.

Коммуникативная составляющая предполагает:

— наличие, как минимум, двух участников обмена сведениями и знаниями; обратной связи между ними;

— взаимное или одностороннее доминирующее психическое воздействие партнера;

— обладание партнерами единой системой кодирования информации;

Отсюда следует, что коммуникация включает в себя информацию (то, что передается) и процесс передачи информации (то, как это передается), обратная связь.

Поэтому в теории управления выделяют три аспекта понятия «коммуникация»:

— коммуникации как специфическая функция управления, элемент управленческой деятельности;

— коммуникации как общий процесс, который охватывает все уровни организации;

— коммуникации как непосредственное взаимодействие руководителя с подчиненными;

- коммуникация как система обратных связей, обеспечивающей реализацию управленческих задач и производственных заданий.

Виды коммуникации - классификация процессов коммуникации по видам трансакций.

стадиях и элементах коммуникационного процесса.

В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

— отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

— сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;

— канал как средство передачи информации;

— получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее;

- обратная связь.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этот процесс является наиболее сложным, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

3) передача;

4) декодирование;

5) обратная связь

Восходящие и нисходящие коммуникации

Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном и вертикальном направлении. К вертикальному направлению относятся следующие коммуникации: нисходящие и восходящие.

Нисходящие коммуникации – это коммуникационный поток, движущийся от одного уровня в группе или организации к более низкому уровню. Цели нисходящих коммуникаций:

- постановка задач;

- описание работ и процедур и их исполнение;

- обеспечение информации, необходимой для работы;

- обратная связь по результатам работы.

Чем больше уровней проходит информация, тем больше вероятность, что она будет искажена. При проектировании нисходящих коммуникаций, руководитель должен учитывать коммуникативные потребности сотрудников. Они включают рабочий инструктаж, обратную связь по результатам работы, новости, социальную поддержку. Эффективность нисходящих коммуникаций зависит от нескольких условий:

- положительное отношение менеджеров к коммуникациям;

- предоставление информации интересной для работников;

- планирование коммуникаций, т.е. когда мы говорим о коммуникациях, должны быть четко определены получатель, каналы передачи данных, отправитель.

- доверие отправителя получателю.

К проблемам данного вида коммуникаций относятся:

- переизбыток информации;

- люди более открыты тем сообщениям, которые связаны с их жизнью;

- руководителю следует обратить внимание на некоторые моменты по улучшению восприятия: понять точку зрения собеседника; прекратить разговаривать, устранить физические барьеры, проще принимать критику и возражения.

Восходящие коммуникации - это коммуникационный поток, при котором восхождение информации движется от более низкого к более высокому уровню. Этот вид коммуникаций используется для обратной связи подчиненных с руководителями с целью проинформировать о результатах работы, о текущих проблемах, с целью доведения до руководства мнения сотрудников, предложений по совершенствованию работы.

К методам данных коммуникаций относятся:

- процедура обжалования;

- политика открытых дверей;

- консультации и собеседования с увольняющимися сотрудниками;

- представитель;

- широкое вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

Проблемы восходящих коммуникаций:

- задержка информации на нижних уровнях;

- фильтрация информации (информация из объективной может превратиться в субъективную);

- потребность в ответе (руководитель должен показать реакцию и ответ).

Горизонтальные коммуникации призваны преодолевать "границы" отделов или функций, обычно соединяя сотрудников на одних и тех же уровнях иерархии организации. Менеджмент стремится осуществить координацию, стимулируя горизонтальные взаимодействия. [Бодди, Пэйтон]

На способы осуществления горизонтальных коммуникаций, прежде всего, влияет создаваемая менеджментом структура организации. В традиционной иерархической организации большая часть информационных потоков имеет вертикальные направления от менеджеров к подчиненным и обратно. В альтернативной организации, в которой менеджеры передают часть полномочий на более низкие уровни, значение горизонтальных коммуникаций возрастает, так как основные оперативные проблемы решают сотрудники соответствующих отделов. [Бодди

Обратная связь

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, более эффективно снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Обратная связь – это реакция получателя на сообщение источника. Источник может учесть обратную связь при изменении последующих сообщений. Таким образом, обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом

7. Тема: Разработка и принятие управленческих решений.

Вопрос: Какие виды и способы разработки и принятия управленческих решений Вы насчитаете наиболее эффективными? Аргументируйте ваш ответ примерами из прочитанной литературы и ваших собственных наблюдений.

Образовательный минимум: Понятие «управленческие решения». Виды управленческих решений. Методы разработки решений: коллективные формы разработки решений. Инструменты разработки решений.

Управленческое решение

— это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения определенной цели системы менеджмента.

Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе целей, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления, т. е. управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение.

Виды решений:

По степени определенности:

— программированные решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Зачастую число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных решений. При определении того, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки или нежелательных результатов в процессе реализации. Этим экономится время и ресурсы организации, так как подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру, когда возникает соответствующая ситуация. Такие решения действуют только при возникновении стандартных ситуаций, а когда она отличается от предполагаемого сценария развития, эффект от реализации данного решения равен нулю, а зачастую имеет отрицательный характер;

— незапрограммированные решения. Данные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В связи с тем что заранее невозможно составить последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать новую процедуру принятия решения.

По характеру и периоду осуществления:

— стратегические решения. В данном виде управленческого решения формулируются основные долгосрочные планы организации. Эффект при его реализации имеет долгосрочные перспективы и направлен на будущее самой организации. Например, когда организация принимает решение выйти на другой рынок, ранее еще не освоенный, то она не получит практически никаких результатов от данного действия в короткий промежуток времени, но эффект будет ощутим в отдаленной перспективе;

— тактические. Здесь разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление и реализацию ранее выбранной стратегии;

— оперативные, которые направлены на осуществление первоочередных задач, т. е. оперативное реагирование. Например, при закупке оборудования менеджер принимает решение о том, какой организации отдать предпочтение в данной ситуации.

По основаниям (по степени обоснованности решения)

— интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, — и есть интуитивные решения;

— решения, основанные на суждениях или идеологических ценностях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в похожих ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

— рациональные решения. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Методы:

1) Метод «Делфи»

Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

2) Метод коллективной генерации идей также является методом принятия экспертных решений. Метод характеризуется следующими критериями:

• не допускается критика;

• оценка предложений осуществляется позднее;

• приветствуется оригинальность и нетривиальность идей (чем необычнее идея, тем лучше);

• чем больше выдвигается идей, тем лучше, т.к. тем большая вероятность появления ценных идей;

• требуются комбинации и усовершенствования идей;

• оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек.

 

3. Метод «мозговой атаки»

Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Используется для поиска наилучшего решения одной проблемы.

4. Метод построения сценариев

Метод построения сценариев пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

• сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;

• ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.

• сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.

• сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

 

5. Методика построения прогностических графов и древа-целей

Методика построения прогностических графов и древа-целей один из методов принятия экспертных решений.

Граф — фигура, состоящая из точек-вершин, соединенных отрезками — рёбрами. Графы могут быть связными или несвязными, ориентированными или неориентированными, содержать или не содержать циклы (петли). Выбор той или иной структуры графа определяется существом тех отношений между элементами, которые он должен выразить.

Древо целей — граф-древо, выражающий отношения между вершинами — этапами или проблемами достижения некоторой цели. Древо целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены количественными оценками их важности, широко используются для количественной оценки приоритета различных направлений развития. Построение такого древа целей требует решения многих прогностических задач, в частности: прогноза развития науки и техники; формулировки сценария прогнозируемой цели; формулировки уровней и вершин древа целей.

 

8. Тема: Разработка и принятие управленческих решений.

Вопрос: Как организуется поэтапно процесс разработки и принятия решений в современных организациях? С какими трудностями сегодня сталкивается организация при разработке и принятии управленческих решений? Как их возможно устранить? Аргументируйте ваш ответ примерами из прочитанной литературы и ваших собственных наблюдений.

Образовательный минимум: Понятие «управленческие решения». Структура управленческого решения. Парадоксы управленческих решений.

Управленческое решение. Процесс разработки, принятия и исполнения управленческого решения. Требования к управленческим решениям.

 

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

 

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

 

Упpaвлeнчecкoe peшeниe - этo тpyдoeмкaя и oтвeтcтвeннaя дeятeльнocть, oт peзyльтaтoв кoтopoй зaвиcит paзвитиe пpeдпpиятия.

 

Рaзpaбoткa peшeния ocнoвывaeтcя нa aнaлизe cлoжившeйcя cитyaции, в пpoцecce кoтopoгo выдeляютcя пpoблeмныe oблacти. В дaннoм пpoцecce oпpeдeляютcя coдepжaниe пpoблeмы, pacпoлoжeниe ee вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, ee пocлeдcтвия, cтeпeнь вaжнocти и лицa, пpичacтныe к нeй. Итoг aнaлизa - фopмyлиpoвкa пpoблeмы и пocтaнoвкa цeли, a тaкжe выяcнeниe ocнoвныx пpичин cлoжившeйcя cитyaции. Пocлe этoгo paзpaбaтывaютcя кpитepии, нa кoтopыe дoлжнo oпиpaтьcя peшeниe.

 

Нa ocнoвe aнaлизa cитyaции и oпpeдeлeния кpитepиeв paзpaбaтывaeтcя кaк мoжнo бoльшee кoличecтвo вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний, из кoтopыx cocтaвляeтcя бaзa дaнныx. Этoт пpoцecc пoзвoляeт нaйти нaибoлee oптимaльнoe и oбъeктивнoe peшeниe.

 

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

 

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

 

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

 

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

 

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

 

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

 

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

 

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

 

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

 

всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

 

правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

 

непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

 

своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

 

обеспеченность ресурсами;

 

ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

 

Классификация управленческих решений.

 

1. По степени влияния на будущее организации:

 

стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

 

тактические (конкретные методы достижения первых).

 

2. По масштабам:

 

глобальные - охватывают всю организацию в целом;

 

локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

 

3. По продолжительности периода реализации:

 

долгосрочные (более пяти лет);

 

среднесрочные (от одного года до пяти лет);

 

краткосрочные (менее одного года).

 

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

 

5. По широте охвата:

 

общие - распространяются на всю компанию в целом;

 

специальные - рассматривают отдельные вопросы.

 

6. По способам принятия:

 

интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

 

адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

 

рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-22

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...