Классическое направление менеджмента

Что значит быть менеджером

Мы рассмотрели выполнение менеджерами различных организационных уров­ней основных обеспечивающих деятельность компаний функций, что требует от них использования концептуальных, человеческих и технических навыков. Но если вы никогда не исполняли обязанности менеджера, вам достаточно сложно . представить, чем же заполнены часы и дни их работы. Обязанности менеджеров столь разнообразны, что для их подробного описания был проведен целый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менедже­ров отвечает Генри Минцберг. Ученый многие месяцы буквально следовал по пятам за участвовавшими в исследовании менеджерами, фиксируя все выполня­емые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленческой деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей. После­дующие исследования подтвердили правильность выводов исследователя.

Деятельность менеджеров.

Рабочий день менеджера представляется стороннему наблюдателю хаотичным. Брюс Нельсон, исполнительный директор компании Office Depot, работает 14 часов в сутки, контролируя деятельность 947 магазинов, расположенных в восьми часо­вых поясах. В течение одной рабочей недели Б. Нельсона можно застать за про­смотром электронной почты во время перелета в магазины, находящиеся в трех разных штатах, изучением деятельности конкурентов под видом обыкновенного покупателя магазина Office Мах, обедом с представителями крупной компании - покупателя, во время которого он рассказывает о состоянии дел в отрасли, встречами с менеджерами из штаб-квартиры (каждая длится не более 15 мин, на большее просто нет времени), общением с представителями медиа и получением награды за достижения его организации в области информационных технологий.

Разнообразные проблемы и оперативные решения.Менеджеру приходится иметь дело с множеством разнообразнейших проблем, и он просто не имеет физиче­ской возможности обстоятельно разобраться, вникнуть в каждую из них. В сред­нем решение одной оперативной задачи занимает менее 9 мин. Как и автогонщику, менеджеру приходится постоянно «переключать передачи», ведь требующие не­медленного вмешательства кризисные ситуации перемежаются с тривиальными событиями самым непредсказуемым образом. Вот пример всего лишь двух часов работы Джанет Говард, типичного генерального менеджера. Обратите внимание, как часто прерывается ее работа, как разнообразны возникающие проблемы и как быстро принимаются решения.

7:30 Джанет приезжает на работу и начинает планировать свой день.

7:37 Морган Кук, подчиненный, заходит в офис Джанет, чтобы обсудить вче­рашний торжественный ужин и просмотреть анализ издержек по проекту микрокомпьютера.

7:45 Пат, секретарь Джанет, звонит по телефону: «Ночью в городском офисе была серьезная авария с водопроводом. Ущерб от лопнувшей трубы со­ставил примерно $50 тыс. Последствия будут устранены через три дня. Я подумала, что вам стоит знать об этом».

8:00 Пат приносит почту и просит проинструктировать ее относительно по­лученного от Джанет отчета.

8:14 Звонит бухгалтер, с которым Джанет пыталась связаться накануне. Они

обсуждают проблемы учета.

8:25 Заходит мистер Нанс. Он считает, что менеджер по продажам не умеет
взаимодействовать с подчиненными и просит принять меры. Джанет пересматривает расписание и находит время для расследования инцидента.
9:00 Джанет возвращается к чтению почты. Одно из писем — жалоба покупателя. Менеджер диктует сдержанный конструктивный ответ. Пат докладывает о телефонных звонках. -
9:15 Срочный звонок от Ларри Болдуина. Собеседники вновь обсуждают
упущенные возможности, недовольство работников, потенциальные методы продвижения товаров и другие насущные дела.

Рабочий день менеджера проходит в сумасшедшем темпе.Менеджер работает очень быстро, что предполагает огромные энергетические затраты. Руководители, за которыми наблюдал Г.Минцберг, ежедневно в среднем просматривали 36 писем, посещали 8 встреч и обязательно обходили офис или производственные помещения. Не успевает менеджер составить план работы на день, как возникают непред­виденные отвлекающие обстоятельства. Необходимо проводить новые встречи. Даже вне офиса руководители работают с рабочими материалами и электронной почтой.

В одну из пятниц в чикагском аэропорту О'Хара подсчитали, что X. Мерфи встретился с 45 работниками. Кроме того, он принял делегацию местных жите­лей, которые жаловались на шум взлетающих и приземляющихся самолетов, по­беседовал с двумя рассерженными руководителями французской фирмы, попы­тался успокоить члена городского совета, латиноамериканца, сетовавшего на неудобства, причиняемые пассажирам авиакомпании Mexicana Airlines при разгрузке багажа, посетил новую пожарную станцию аэропорта и строительство дис­петчерской башни стоимостью $20 млн. И это до событий 11 сентября 2001 г., после которых управление работой аэропортов многократно усложнилось. Такие темпы работы — нормальное явление для большинства менеджеров. Менеджмент приносит удовлетворение, но он может быть сопряжен и с разочарованиями и стрессами .

Хотите быть менеджером?

Первая обучающая программа для будущих менеджеров компании FedEx носила название «Могу ли я быть менеджером?». Для большинства людей управленче­ская позиция в организации — позитивный, и к тому же перспективный, шаг вверх по карьерной лестнице. И действительно, в жизни менеджера много привлека­тельного. Однако немало в ней и проблем, и далеко не каждому человеку работа менеджера оказывается в радость. Вот несколько аспектов, над которыми мы со­ветуем поразмыслить всем, кто завтра собирается стать менеджером.

Повышенная нагрузка.Многие менеджеры работают по 70-80 часов в неделю, а некоторые и того больше. Менеджер всегда приходит на работу раньше всех, а уходит одним из последних. Мэтт Скотт, программист, получивший руководя­щую должность в компании Fore Systems Inc.,оказался не готов к работе с много­численными документами и перегруженному встречами рабочему дню.

Постоянное чувство долга.Работа менеджера никогда не заканчивается. Нэнси Карреон, ассоциированный партнер одной архитектурной фирмы, иногда просы­пается среди ночи с мыслью о том, что ей необходимо сделать — и тогда она встает и начинает работать. Джордж Поллард, старший менеджер по кадрам, говорит: «Менеджер всегда начеку. Мы представляем компанию даже когда не находимся на службе».

Ответственность за других людей.Очень многие становятся менеджерами пото­му, что им нравится сама идея обладания властью над другими людьми. В реаль­ности же многие менеджеры чувствуют себя «задавленными» ответственностью за действия подчиненных и поддержание дисциплины. Сегодня Лаура Келсо пре­красно справляется со своими обязанностям, а на первых порах, как она рассказы­вает, долго мучилась, прежде чем принять окончательное решение об увольнении сотрудника. Новоиспеченные менеджеры порой изумляются тому, сколько времени приходится тратить на решение «кадровых проблем». Келли Чэннел, остави­вшая пост менеджера, говорит об этом так: «В чем проблема [в отношении управления кадрами]? В том, что "кадры" — это живые люди... Быть хорошим менеджером —

Давление сверху и снизу.Для многих это самый трудный аспект менеджмента. Все менеджеры, кроме разве что высших «эшелонов власти», как будто зажаты в тиски между подчиненными и вышестоящим начальством. Один разработчик компьютерных программ так и объяснил свое желание оставить пост менеджера: «Мне не нравится навязывать другим организационную политику и технические решения, с которыми я лично не согласен. Мне трудно заставлять людей делать то, за что я бы никогда не взялся сам. Я имею в виду сверхурочные работы или необходимость по первому приказанию срываться с места и лететь в командировку». Менеджер может быть не согласен с решением вышестоящего руковод­ства, но обязан исполнять его.

Кто-то считает, что сложности менеджмента не стоят того, чтобы им заниматься. Для кого-то управление оказывается приносящей моральное и материальное удовле­творение деятельностью. Один из способов быть менеджером и счастливым человеком — вовремя и честно ответить на вопрос: а действительно ли я хочу управ­лять людьми?

Мастерство менеджера

Деятельность менеджера никак не укладывается в какую-то одну плоскость и тре­бует от индивида обладания широким кругом навыков. Некоторые исследователи составляют длинные списки навыков и умений, необходимых руководителям организаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концептуаль­ные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице (рис. 7.1). Но не­зависимо от занимаемой должности эффективный руководитель должен обла­дать всеми тремя основными видами навыков.

Концептуальные навыки

Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности челове­ка воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и способности к планированию. Менеджер должен представлять себе роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, в обществе и более широкой деловой и социаль­ной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности индивида к стра­тегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.

Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее

Рис. 7.1. Взаимосвязь концептуальных, человеческих и технических навыков управления и

уровней менеджмента

факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий. К примеру, структура и организация деятельности основного производителя программного обеспечения корпорации Microsoft отражает концептуальные навыки ее основателя Билла Гейтса. Четко сформулированные цели бизнеса известны всем ее работникам, a Microsoft получает миллиардные доходы, и укрепляет свою репутацию лидера отрасли. Как отмечал один из высокопоставленных менеджеров корпорации: «Каждая часть компании живет своей собственной жизнью, а Билл выполняет функции объединяющего их клея».

По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии органи­зации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навы­ков. В противном случае его путь на вершину «пирамиды» может закончиться на дальних подступах. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы, не задумываясь о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений, требуют более широких взглядов.

Технические навыки

Технические навыки - это специальные знания и умения, необходимые для вы­полнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и об­орудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как ис­следования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, ана­литических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические навыки на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. ста­новятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической об­ласти. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает. Например, за семь лет работы в должности инженера-технолога компании Boeing Брюс Моравек выработал высочайшие технические навыки в своей области. Но когда ему было поручено возглавить команду специалистов, разрабатывавших новый фюзеляж для «Boeing 757», Б. Моравек, занимавшийся совсем другими элементами конструкции самолета, понял, что уважения и доверия со стороны этих людей он добьется только благодаря человеческим навыкам.

Человеческие навыки

Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и при их непосредственном участии, а также умение эффективно взаимодейство­вать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как должностное лицо отно­сится к сотрудникам (мотивирует, содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, общается и разрешает конфликты). Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыраже­нию, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Такой менед­жер любит других людей и пользуется взаимностью. Скотт Макнили, глава Sun Microsystems, мотивирует своих работников и помогает им справляться со стрес­сом при помощи юмора и коллективных игр. Как-то раз он организовал в стенах офиса самое настоящее сражение с использованием водяных пистолетов, в кото­ром исполнял роль командующего одной из сторон. Подобные «мероприятия» способствуют сплочению коллектива и заряжают работников энергией.

Роль человеческих навыков менеджера постоянно возрастает, чему способ­ствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы, и не­определенность, и конкуренция за высококвалифицированных работников. Со­временные менеджеры не должны ограничиваться одними лишь связанными с выполнением работы материальными потребностями. Не меньшее внимание необходимо уделять и эмоциональным нуждам работников.

Школы менеджмента

Научный менеджмент

Анализ причин низкой эффективности промышленных предприятий позволил американскому инженеру Фредерику Уинслоу Тейлору высказать предположение о том, что основным препятствующим росту производительности труда рабочих фактором является низкий уровень менеджмента. Исследователь пришел к выводу о необходимости изменений принципов управления и, что очень важно, он призывал осуществлять их в строгом соответствии с научными рекомендациями. Ф. Тейлор стал основоположником научного менеджмента, или одной из областей классического направления менеджмента, в которой основное внимание уделялось проблемам повышения производительности труда посредством внесения в процесс управления научно обоснованных изменений. Ф. Тейлор утверждал, что на смену базировавшимся на практике и традициях решениям должны прийти точные, разработанные после тщательного изучения конкретных ситуаций процедуры.

Если говорить словами Ф. У. Тейлора, то суть его теории состоит в том, что: «В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем — система».3 Предложенный им подход был апробирован на одном из заводов компании Bethlehem Steel (1898). Перед опытным инженером была поставлена задача добиться повышения производительности труда на разгрузке железнодорожных вагонов с железной рудой и погрузке готовой продукции. Предварительный анализ Ф. Тейлора показал, что устранение лишних движений в процессе труда, использование более совершенного оборудования и изменение процедуры позволит повысить производительность каждого рабочего с обычных 12,5 т до 47,5 т стали. Кроме того, ученый предложил ввести стимулирующую систему оплаты труда, когда выполнивший норму рабочий получал за смену $1,85 (обычно $1,15). Производительность труда на Bethlehem Steel резко возросла буквально в течение 24 часов. Принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора получили дальнейшее развитие на заводе Генри Форда. На смену «живому труду» рабочих, выполнявших операции по подъему и перемещению тяжестей, пришли механизмы. Одним из первых предприятий, на котором использовался движущийся сборочный конвейер, стал завод Г. Форда в г. Хайленд-Парке (1913). Собиравшиеся там магнето перемещались от одного работника к другому по конвейерной ленте, что сокращало время производственного цикла примерно наполовину. Аналогичный принцип был применен и на конвейере, на котором собирались готовые автомобили. В результате повышалась эффективность производства, а количество человеко-часов, необходимое для изготовления одной «Модели Т», уменьшалось до двух; новый «Ford» сходил с конвейера каждые десять секунд.

Усилия «отца научного менеджмента» Ф. Тейлора были поддержаны другими исследователями. Широкую известность получил предложенный Генри Ганттом график Гантта, отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Трудно переоценить и вклад в научный менеджмент супругов Лилиан и Фрэнка Гилбретов. Посвященные анализу движений работников в процессе труда исследования Ф. Гилбрета (1868-1924) во многом совпадали с научными интересами Ф. Тейлора, но проводились независимо от него. Ф. Гилбрет уделял особое внимание рационализации труда и прославился своим стремлением найти «наилучший способ» выполнения той или иной работы. Особую известность получили его предложения по оптимизации движений каменщиков и работы хирургов, позволившие резко сократить время пребывания пациента на операционном столе. Научные интересы Лилиан Гилбрет (1878-1972) были в большей степени сфокусированы на человеческих аспектах труда. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив «на руках» у Л. Гилбрет 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему — 19, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду. Перу Л. Гилбрет принадлежат пионерские работы в сфере организационной психологии и управления персоналом.

Использование данного подхода предполагало разработку менеджментом стандартных процедур для каждого вида деятельности, предварительный отбор работников, обладающих соответствующими способностями, обучение наиболее эффектив­ным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и уст­ранение возможных препятствий, а также обеспечение материального стимули­рования.

Предложенные Ф. Тейлором и другими учеными идеи научного менеджмента позволили добиться значительного повышения производительности труда во всех отраслях промышленности и, надо признать, не утратили своей актуальности и по сей день. Действительно, организация труда с целью максимизации произ­водительности характерна и для современных предприятий. Однако в научном менеджменте уделялось недостаточное внимание возрастающим потребностям сотрудников и социальному контексту процесса труда, что привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими. Что и говорить, распространение научного менеджмента способствовало более интенсивной эксплуатации наем­ных работников и отнюдь не способствовало гармонии и сотрудничеству, к которым стремились Ф. Тейлор и его последователи.

Бюрократические организации

Еще одна научная школа классического направления менеджмента, так называе­мая концепция бюрократических организаций, была разработана европейским ученым Максом Вебером (1864-4920), настаивавшим на необходимости си­стематического анализа организации как единого целого.

В конце XIX в. многие европейские компании управлялись на личной, семейной основе, т. е. работники трудились на определенного человека, а не на организацию. Данная практика имела ряд негативных особенностей: организационные ресурсы использовались скорее для удовлетворения индивидуальных желаний, нежели целей компании (обслуживания покупателей). М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию. Основные характе­ристики бюрократической организации представлены в табл. 2.2.

М. Вебер считал, что основанная на рациональной власти организация отлича­ется более высокой эффективностью и гибкостью, быстрее приспосабливается к переменам, поскольку она в меньшей степени зависит от воли и желаний конкрет­ных людей (каждый их которых может отойти от дел или умереть). Для М. Вебера организационная рациональность означала, что критерием отбора и продвиже­ния работников по службе выступает их компетентность, а не принцип «кого знаю, того и толкаю». Все в организации должно быть основано на правилах и ве­дении отчетности, что и позволяет обеспечить преемственность. Эффективность деятельности менеджера зависит не от его личностных характеристик, а от фор­мальной власти, которой он располагает на данной должности.

Таблица 7.1

Административные принципы

И последняя область классического направления менеджмента получила известность как административные принципы, приверженцы которых уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а организации в целом и таким функциям менеджмента, как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль над производительностью труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие концепции административных принципов внесли Анри Файоль, Мэри Паркер Фоллет и Честер Барнард.

Француз Анри Файоль (1841-1925), горный инженер по профессии, самостоятельно проделал нелегкий путь до поста главы крупной группы горнодобывающих предприятий Comambault, которая сегодня входит в Le Creusot-Loire, крупнейшую металлургическую компанию центральной Франции, ведущую напряженную борьбу за выживание. В последние годы жизни А. Файоль, основываясь преимущественно на собственном управленческом опыте, обобщил свои взгляды на менеджмент в концепции администрирования.

В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, некоторые из которых сохраняют значимость для теории управления и по сей день:

· Единоначалие. Каждый подчиненный получает приказы от одного, и только одного, начальника.

· Разделение труда. Специализация управленческого и технического труда позволяет добиться более высоких результатов при том же объеме усилий.

· Единство направления и единый план работы. Схожие виды деятельности в рамках организации должны быть объединены под руководством одного менеджера.

· Скалярная цепочка управления. Цепочка властных полномочий, исходящая с вершины иерархии организации, простирающаяся вниз, охватывая всех ее работников.

А. Файоль придерживался мнения о том, что эти принципы должны применяться в любой организации, вне зависимости от ее внутреннего устройства. Он также определил основные функции, или элементы, менеджмента: планирование, организацию, командную цепочку, координацию и контроль, которые сохраняют свое значение и в современных концепциях управления.

В колледже (сегодня это Radcliffe College) Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) изучала философию и политические науки, но она пробовала свои силы и в самых разных научных сферах и областях деятельности, включая социальную психологию и менеджмент. В частности, ее весьма интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в организации на количество конфликтов. Ее работы пользовались популярностью у руководителей, но, к сожалению, не воспринимались академической наукой. Идеи М. П. Фоллет резко контрастировали с принципами научного менеджмента, но весьма актуальны для менеджеров, оперирующих в высокотурбулентной среде организаций, так как ее концепция лидерства привлекает внимание к людям, а не к техническим процессам. М.П. Фоллет принадлежит как никогда актуальное сегодня высказывание : «Не цепляйтесь за свои планы». В своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций М. П. Фоллет искала ответы на вопросы, не потерявшие своей актуальности и в 1990-х гг.: этика, власть, лидерство, максимизация отдачи подчиненных. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников независимо от их властных полномочий работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследования. Ее эстафету подхватил Честер Барнард и другие исследователи.

Ч. Барнард (1896-1961) изучал экономику в Гарварде, но так и не получил университетского диплома, ибо пропустил курс по исследованиям. Впоследствии он работал в отделе статистики компании ATET и в 1927 г. Стал президентом New Jersey Bell. Одно из наиболее важных достижений Ч. Барнарда – концепция неформальной организации. Неформальная организация существует внутри любой организации; ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Ученый настаивал на том, что организацию следует рассматривать как некий бездушный механизм. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Другой, не менее значительный вклад Ч. Барнарда в теорию менеджмента – теория принятия власти, утверждающая, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам начальников или нет. Как правило, люди подчиняются приказам, потому что это приносит выгоду им самим, однако они должны помнить и о наличии другого пути. Менеджеры обязаны обращаться со своими работниками подобающим образом, так как принятие власти последними может стать критическим фактором успеха организации в наиболее ответственных ситуациях.

В целом период доминирования классического направления менеджмента был очень насыщенным. В теории и практике управления появились новые понятия, ставшие вскоре фундаментальными, повышалась производительность организаций, улучшались отношения менеджмента и рабочих. Большинство идей классического менеджмента родились на земле Америки и были восприняты во многих других странах мира, и прежде всего в Японии.

Гуманистическое направление

В литературе по теории и истории менеджмента деятельность М. П. Фоллет и Ч. Барнарда рассматривается в русле гуманистического направления менеджмента, приверженцы которого уделяли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, взаимоотношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и групповых процессов. Мы рассмотрим три области гуманистического направления менеджмента: движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм.

МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА

Бихевиористский подход

Бихевиористский научный подход как одна из областей гуманистического ме­неджмента предполагает использование научных методов и исследований для изу­чения поведения людей. Его корни уходят в социологию, психологию, антропо­логию, экономику и другие научные дисциплины. Главная задача приверженцев бихевиоризма — идентификация и анализ движущих мотивов поведения работ­ника и его взаимодействий с другими людьми в организационной среде. Элементы этого подхода можно обнаружить практически в любой компании. Когда, напри­мер, корпорация General Electric выбирает, какие тесты, виды интервью и характе­ристики личности использовать при найме новых работников, она опирается на методы науки о поведении. В Gap при обучении новых менеджеров методам мотивации персонала используются теории и открытия, сделанные в ходе поведен­ческих исследований.

В частности, на принципах бихевиоризма строится концепция организационного развития (ОР). Как самостоятельная область знаний организационное развитие сформировалось в 1970-х гг. Фактически это применение бихевиористских наук для улучшения климата организации и повышения производительности посредством развития способностей адаптации к изменениям внешней среды, на­выков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимо­отношений. С тех пор методы и концепции организационного развития были дополнены и расширены и теперь охватывают такие аспекты, как, например, усложнение внутренней и внешней среды организации. Для менеджеров ОР по-прежнему является одной из наиболее важных концепций (более подробно ОР будет рассматриваться в гл. 12). К числу других основанных на бихевиористских подходах концепций относятся матричная организация, самоуправляемые ко­манды, идеи о корпоративной культуре и «прогулочное» управление. Вообще говоря, бихевиоризм повлиял на большинство применяющихся в организаци­ях с 1970-х гг. управленческих инструментов, методов и подходов. В последнее время наука о поведении и методы ОР направлены на создание обучающихся организаций.

На протяжении всей этой книги мы будем говорить о теориях бихевиоризма и их практическом применении. Во вставке «Из первых уст» представлены различ­ные концепции менеджмента последних 50 лет. Обратите внимание на всплески роста числа новых концепций, первый из которых произошел примерно в 1970 г., а второй начался в 1980 г. и продолжается по сей день. Во многом это связано с ускорением изменений и усилением конкуренции в глобальном масштабе, под­стегивающими интерес к новым бихевиористским методам управления.

Менеджмент как наука

Вторая мировая война послужила катализатором дальнейшего ускоренного раз­вития теории и практики процессов управления. Чрезвычайно сложные пробле­мы поддержания благосостояния всего мира побуждали ученых и менеджеров к дальнейшим изысканиям, внедрению более сложных методов руководства.Менеджмент стал рассматриватьсякак наука. Новое направление отличалось от предшествующих широким применением в принятии управленческих решений математических и статистических методов и других количественных дисциплин.

Современные тенденции

Менеджмент по своей природе является сложным и динамичным процессом. Не­которые рассмотренные нами элементы различных направлений, концепций, подходов широко используются и по сей день. Превалирующими остаются прин­ципы гуманистического менеджмента, но и они претерпевают в последнее время существенные изменения. Тремя основными дополнениями к этим принципам являются теория систем, концепция сопряженных обстоятельств и управление тотальным качеством.

Теория систем

Система — это набор устремленных к достижению общей цели и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов или частей. Система получает некие ресурсы из внешней среды, трансформирует их и возвращает новые ресурсы во внешний мир. В соответствии стеорией систем деятельность организации опи­сывается в терминах входящих ресурсов, процесса трансформации, выходящих ресурсов, обратной связи и внешней среды (см. рис. 2.2). Входящие ресурсы — это материалы, финансы, люди, информация и другие ресурсы, используемые в произ­водстве товаров и услуг. Под процессом трансформации понимается использова­ние менеджментом организации производственных технологий для превращения входящих ресурсов в выход, т. е. готовые товары и услуги. Обратная связь — это информация о полученных организацией результатах, во многом определяющая

последующий выбор входящих ресурсов. Внешняя среда организации включает рас­смотренные выше социальные, политические и экономические силы.

Некоторые идеи теории систем, и прежде всего такие научные категории, как открытая и закрытая система, энтропия, синергизм и взаимозависимость подси­стем, оказали значительное воздействие на управленческое мышление.

Функционированиеоткрытой системы предполагает ее взаимодействие с внеш­ней средой;закрытой системе этого не требуется. В классическом и послевоенном научном менеджменте организации обычно рассматривались как закрытые систе­мы, что позволяет упростить проблему и эффективно использовать методы количе­ственного анализа (отсутствие внешних воздействий). Очевидно, что в действи­тельности каждая организация является открытой системой, а игнорирование факторов внешней среды может стать одной из причин ее фиаско.

Энтропия — универсальное свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти. В отсутствие поступающих из внешней среды ресурсов и энергии система рано или поздно «погибает». Организации должны осуществлять непрерывный мониторинг среды, в которой они находятся, подстраиваться к происходящим в ней переменам и постоянно находить новые ресурсы. Задача менеджмента заключается в организации таких взаимодействий компании и среды, которые позволяют уменьшить энтропию.

Г. Эмерсон

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853-1931), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Г. Эмерсон утверждал, что рано говорить о научном управлении, можно говорить только о родстве производительности труда.

Его труд «Двенадцать принципов производительности» вызвал большой интерес и привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: «Эти принципы могут быть приняты за мерило. С помощью этого мерила могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая операция; успешность предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности».

Книга Г. Эмерсона представляет собой как бы итог его почти сорокалетних наблюдений и рационализации в области конкретной организации производства.

Понятие производительности, или эффективности, - это один из вкладов Эмерсона в формирование науки управления. Эффективность – это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Именно Эмерсон выдвинул это термин как основной для рациональной авторской работы, и вокруг этого термина построено все изложение его книги.

Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, выражаясь современным научным языком, применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач в организации управления производством и всякой деятельности вообще.

Принципы производительности Эмерсона:

1. Точно поставленные цели и задачи.

2. Здравый смысл.

3. Дисциплина.

4. Справедливое отношение к труду.

5. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

6. Диспетчирование.

7. Нормы и графики.

8. Нормализация условий.

9. Нормирование операций.

10. Стандартные инструкции.

11. Вознаграждение за производительность.

Кроме разработанных и обоснованных принципов производительности Г. Эмерсон предложил линейно-штабную структуру управления, на основе которой построено большинство современных организаций. Сам он считал наиболее существенной своей разработкой – предложение ввести диспетчеризацию (диспетчирование), которая должна быть призвана обеспечить выполнение оперативных задач управления.

Школа менеджмента.

Ф.У. Тейлор

Тейлор и грузчики чугуна.

Возможно, наиболее разрекламированным применением философии научного управления Тейлора была погрузка чугуна в чушках в «Бетлехем стил компани» (Bethlehem Steel Company) в конце 1890-х годов. Вследствие длительного сохранения низ<