Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Иногда правила можно и нарушить

«Сколько душ находится на борту?» – спросил авиадиспетчер. Как если бы мы до сих пор пересекали земной шар на деревянных кораблях с высокими матчами. Использование архаичной терминологии в учете числа людей на борту судна – это стандартный вопрос, который задают, когда экипаж самолета объявляет о чрезвычайной ситуации в полете.

«Сто двадцать шесть душ», – ответил пилот.

Самолет, выполнявший рейс во Флориду, был уже где-то над Мэрилендом, на высоте 36 000 футов, и двигался со скоростью около 560 миль в час, когда в кабину начал просачиваться дым. Дым на борту самолета – это одна из самых страшных ситуаций, с которой может столкнуться пилот. Не всегда понятна причина возникновения дыма. Неизвестно, случился ли на борту пожар. Неизвестно, насколько изолированно произошла экстренная ситуация и есть ли вероятность, что она начнет распространяться… и быстро выйдет из-под контроля. Из-за дыма сложно будет видеть и дышать, он наверняка вызовет панику у пассажиров. Не важно, с какой стороны на это посмотреть, это ужасно.

Когда пилот осознал проблему, он передал по радиосвязи: «Центр, KH209».

«KH209, продолжайте движение», – ответил авиадиспетчер, следящий за воздушным пространством.

«KH209, мне нужна экстренная посадка. Я не могу поддерживать высоту», – последовал неожиданный ответ от пилота.

Но была одна проблема. Другой самолет, тоже летевший во Флориду, находился на 2000 футов ниже. Правила Федерального агентства воздушного транспорта достаточно просты: два самолета, выполняющие один и тот же маршрут, не должны приближаться друг к другу на расстояние меньше 1000 футов, снизу или сверху. И не зря эти правила существуют. Летя на такой сумасшедшей скорости, самолету очень трудно маневрировать, не создавая угрозы столкновения.

Хуже того, оба самолета летели по очень узкому маршруту в своем направлении. Из-за военных учений, происходивших в этом районе, воздушное пространство было ограничено узкой полосой, похожей на полосу шоссе. И хотя на этом шоссе были и другие полосы, в тот момент они были заняты другими самолетами.

На запрос пилота о посадке авиадиспетчер ответил: «КН209, поверните направо на пятнадцать градусов и спускайтесь».

Авиадиспетчер не только приказал самолету, столкнувшемуся с проблемой, войти в ограниченное воздушное пространство, это означало, что ему надо было пройти в пяти милях от самолета, летевшего под ним.

Современные самолеты оснащены аварийным сигналом, предупреждающим о возможности столкновения с другим самолетом, летящим на расстоянии тысячи футов или пяти миль. И когда этот аварийный сигнал срабатывает, пилоты обучены реагировать на возможную надвигающуюся катастрофу. Близкое расстояние, на котором пройдут друг от друга самолеты (две мили, если быть точным), наверняка вызовет включение аварийного сигнала самолета, летящего на высоте 34 000 футов. И это создаст еще одну проблему.

Однако в тот день за пультом сидел очень опытный авиадиспетчер. Он полностью контролировал передвижение всех авиационных устройств в районе. Более того, он прекрасно знал все правила и ограничения. Он связался по радиосвязи с пилотом другого самолета и сказал на чистом английском: «AG1446, над вами летит самолет. Он объявил чрезвычайное положение. Он собирается снизиться до вашей высоты примерно в двух милях перед вами. Ему необходимо снизиться немедленно».

То же самое сообщение он повторил еще три раза, пока самолет, столкнувшийся с проблемой, снижался, пересекая воздушное пространство еще трех самолетов.

В тот прекрасный день где-то над Мэрилендом было спасено 126 душ благодаря тому, что один очень опытный авиадиспетчер решил нарушить правила. Сохранить жизни людей было гораздо важней, чем придерживаться правил.

В 2012 году авиационные линии США произвели более 9,8 миллиона регулярных внутренних и пассажирских рейсов. Это примерно 26 800 полетов в день. Поразительные цифры, не правда ли? И они еще не включают в себя внеплановые, грузовые и зарубежные рейсы, проходящие через Америку.

Более 815 миллионов пассажиров каждый год доверяют свои жизни пилотам, которые нас перевозят, механикам, проверяющим воздушные судна на пригодность к полетам, и Федеральному агентству воздушного транспорта, разрабатывающему правила по контролю безопасности полетов. И потом есть еще авиадиспетчеры. Мы доверяем этому сравнительно небольшому числу людей придерживаться правил, чтобы гарантировать безопасное движение самолетов в воздушном пространстве. Но в случае с рейсом KH209 диспетчер нарушил правила. Он вышел за пределы четких линий, начерченных для обеспечения нашей безопасности.

И в этом заключается доверие. Мы не просто доверяем людям следовать правилам, мы также доверяем им самим решать, когда эти правила нужно нарушить. Правила необходимы для рядовых случаев. Они нужны во избежание опасности и как гарант того, что все пройдет гладко. И хотя есть определенные рекомендации, что делать в экстренных случаях, в конечном счете мы доверяем профессионалам самим оценить обстановку и решить, когда правила стоит нарушить.

Некоторые организации предлагают своим людям возможность обучения. Это не исчерпывается периодическими лекциями о том, как лучше использовать PowerPoint или стать более эффективным докладчиком, такие организации предлагают бесконечные возможности для самосовершенствования. Чем больше возможностей для обучения нам предлагают, тем больше мы узнаем. Чем более опытными и уверенными в себе мы становимся, тем больший уровень ответственности организация готова на нас возлагать. И в конечном счете организация – наше руководство и коллеги – доверяет нам самим принимать решение, когда стоит нарушить правила.

Мы не можем «доверять» правилам или технологиям. Несомненно, мы можем на них положиться, но доверять? Нет. Доверие – это особая человеческая функция, вызываемая химическим веществом окситоцином в ответ на действия, совершенные в наших интересах, на действия, служащие для нашей безопасности и защиты. Настоящее доверие может быть только среди людей. И мы можем доверять другим, только когда они активно и сознательно заботятся о нас. Технология, какая бы сложная она ни была, не заботится о нас, она просто реагирует на набор переменных. И свод правил, каким бы всеобъемлющим он ни был, не может учесть все возможные случаи.

Представьте, если бы каждый раз, когда мы поссорились с любимым человеком, он реагировал на набор переменных или обращался к своду правил за советом. Как долго бы продлились ваши отношения? По этой причине нас бесят бюрократы. Они просто не соблюдают правила, не думая о людях, которым эти правила должны были помочь или которых должны были защитить. Другими словами, они об этом не заботятся. Не существует определенного алгоритма формирования хороших отношений – между людьми или между сотрудниками и компанией.

Настоящее социальное преимущество доверия – это обоюдность. Одностороннее доверие не приносит пользы ни человеку, ни группе. Что хорошего в компании, где руководство доверяет работникам, а работники не доверяют руководству? Вряд ли можно назвать крепким брак, в котором жена доверяет мужу, а муж жене – нет. Прекрасно, если лидер ожидает от людей доверия, но если он сам им не доверяет, система обречена на провал. Чтобы доверие работало в интересах отдельного человека и группы, оно должно быть обоюдным.

В ответственность лидеров входит обучить своих людей правилам, тренировать их, чтобы они приобретали компетентность, и постепенно укреплять их уверенность в своих силах. На определенном этапе лидер должен отступить и просто довериться своим людям, поверить, что они знают, что делают и сделают все необходимое. В слабых организациях без определенного контроля слишком многие будут нарушать правила ради личной выгоды. Именно это делает организацию слабой. В сильных организациях люди будут нарушать правила только ради помощи другим.

Подумайте об этом. Будет ли вам комфортно видеть свою семью на борту самолета, если вы будете знать, что его поведет квалифицированный пилот, а контролировать его действия будет квалифицированный авиадиспетчер, которые будут все выполнять четко по инструкции, независимо от обстоятельств? Позволили бы вы своей семье сесть в самолет, зная, что пилот или авиадиспетчер заботится только о своей личной выгоде? Или вы бы предпочли видеть свою семью на борту самолета и знать, что уверенные в своих силах и опытные пилоты и авиадиспетчеры знают, какие правила нарушить, если что-то пойдет не так, тем самым, возможно, ставя собственные интересы под угрозу? Ответ очевиден. Мы не доверяем правилам, мы доверяем людям.

В ответственность лидера входит обеспечение своих людей прикрытием. Когда люди чувствуют, что обладают властью принимать решение, что правильно, а что нет, даже если иногда это подразумевает нарушение правил, тогда они с большей вероятностью примут правильное решение. Смелость идет сверху. Наша уверенность в своих силах, в том, что мы примем правильное решение, определяется тем, насколько мы чувствуем доверие со стороны начальства.

Если хорошим людям скажут работать в неблагоприятной среде, в которой лидеры не дают своим сотрудникам такой власти, велики шансы, что произойдет что-то плохое. Людей будет в большей степени волновать следование правилам, когда у них не будет страха попасть в неприятности или потерять работу, когда они не будут бояться делать то, чего требуют обстоятельства. И только тогда души можно будет спасти.

 

Глава 10. Снегоход в пустыне

Давайте посмотрим правде в глаза, мы хорошие. Мы действительно хорошие. Я имею в виду, мы лучшее из того, что когда-либо жило на земле. И это не бредовые речи самовлюбленного человека. Просто взгляните на мир вокруг нас. Другие животные просто проживают свои дни, ищут еду, производят потомство и действуют исходя из своих инстинктов. Но не мы. Мы не просто заняты выживанием и производством потомства для увеличения популяции (хотя с этим мы также прекрасно справляемся).

Мы изобретаем, строим и достигаем, казалось бы, недостижимых высот. Газели не строили пирамиды, а мы строили. Гориллы не придумали двигатель внутреннего сгорания, а мы придумали. И все благодаря нашему замечательному неокортексу – коре головного мозга, отличающей нас от всех других млекопитающих. Именно неокортекс дает нам способность рационально и критически размышлять об окружающем нас мире и решать сложные задачи. Благодаря ему мы можем говорить и общаться гораздо более полноценно, чем другие виды. Именно эта способность позволяет нам, помимо многого другого, передавать свой опыт другим, чтобы им не пришлось заново проходить все то, что мы уже прошли. Каждое новое поколение способно воспринимать опыт предыдущих поколений, чтобы мы могли добиваться прогресса. Вот что значит быть человеком.

Однако, как бы велик ни был неокортекс, помогающий нам выполнять различные задачи, управляет нашими чувствами все равно наш примитивный лимбический мозг. Наше умение доверять. Наше умение работать сообща. Наше умение общаться и создавать крепкие сообщества. Именно наш лимбический мозг влияет на наши инстинктивные реакции и инстинктивные решения, которые управляют нашим поведением. Он дает нам способность формировать эмоциональные связи с другими людьми. И эти крепкие социальные узы позволяют нам работать вместе, чтобы мы могли делать все, что может придумать мозг homo sapiens. Если бы мы были не способны доверять друг другу и работать вместе, мы бы умирали молодыми и одинокими, независимо от того, насколько мы умны. Мы бы никогда не почувствовали радость взаимоотношений, не ощутили бы себя в кругу людей, с которыми разделяем общие ценности и убеждения, не смогли бы уловить то сильное и согревающее чувство доброты, когда мы делаем для кого-то что-то полезное.

Как бы нам ни нравилось думать, что это наш мозг ведет нас вперед, не стоит забывать, что это делает не только он. Наш разум дает нам идеи и инструкции. Но помогает нам их реализовать наша способность к сотрудничеству. Ничего на этой земле не было построено одним человеком без помощи других. Существует всего лишь несколько достижений, компаний или технологий, построенных одним человеком без посторонней помощи или поддержки. Ведь очевидно, что чем больше другие хотят нам помочь, тем большего мы можем достичь.

И именно наша способность выполнять задуманное сообща послужила поводом для возникновения самого большого парадокса современной эпохи. В своем стремлении двигаться вперед мы невольно построили мир, делающий сотрудничество все более сложной задачей. Внешние признаки этой жестокой иронии легко можно ощутить в развитых странах. Чувство изоляции и стресса питает отрасли, выигрывающие от нашего постоянного поиска счастья. Книги по проблемам самосовершенствования, курсы и огромное количество мультимиллиардных фармацевтических отраслей разработаны и созданы для того, чтобы помочь нам в поиске этого неуловимого счастья или хотя бы немного уменьшить наш стресс. Всего за несколько десятилетий бизнес, построенный на проблемах самосовершенствования, вырос до одиннадцати миллиардов долларов. Кажется, что больше всего эта отрасль помогла себе самой.

Наш поиск счастья и единения заставил нас также прибегнуть к профессиональным советам. В 1950-х гг. мало кто посещал еженедельные занятия с терапевтом. Сегодня в США, по данным Гуверовского института, существует уже 77 000 клинических психологов, 192 000 клинических социальных работников, 105 000 консультантов по вопросам психического здоровья, 50 000 брачных и семейных терапевтов, 17 000 медсестер отделения психотерапии и 30 000 инструкторов по персональному росту. Единственной причиной продолжения роста этой сферы является растущий спрос. Чем больше мы стараемся сделать все, чтобы чувствовать себя лучше, тем хуже, кажется, мы себя ощущаем.

То, что лишь меньшинство сотрудников удовлетворены и действительно счастливы на своей работе, наша заслуга. Мы построили системы и создали организации, заставляющие человека работать в среде, в которой он работает не лучшим образом. При избытке допамина и кортизола наша система фактически замыкается на обратном: побуждает нас в первую очередь заботиться о себе и с подозрением относиться к другим.

Представим, что человек – это снегоход, он был создан для работы в особых условиях. Возьмите его, созданного работать в условиях снега, и поместите в другие условия, в пустыню например, и он не будет работать. Конечно, он может включиться и поехать. Но он не будет ехать так легко, как ехал бы в правильных для себя условиях. Именно это произошло во многих современных организациях. И когда прогресс идет очень медленно или отсутствуют инновации, лидеры возятся с машиной. Они нанимают и увольняют людей, надеясь, что это поможет, они пытаются стимулировать машину.

Доверие как смазка. Оно снижает трение и создает гораздо более благоприятные условия для работы.

Благодаря стимулирующему коктейлю из допамина машина действительно станет работать лучше и даже, может быть, станет двигаться в пустыне чуть быстрей. Но трение будет огромным. Многие лидеры организаций упускают из виду, что проблема не в людях. Люди как раз в порядке. Проблема скорее заключается в среде, в которой людям приходится работать. Исправьте это, и все пойдет как надо.

Для социального животного доверие как смазка. Оно снижает трение и создает гораздо более благоприятные условия для работы, как если бы мы поместили снегоход обратно в снежные условия. Сделайте это, и даже снегоход с пониженной мощностью во много раз превзойдет самый мощный снегоход, помещенный в неправильные условия. Дело не в том, насколько умны люди в организации, а в том, как они работают вместе, – именно это является настоящим показателем будущего успеха или способности справляться с трудностями.

Доверие и обязательство – это те чувства, которые мы испытываем в результате попадания химических стимулов глубоко в наш лимбический мозг. И поэтому их очень сложно измерить. Как мы не можем приказать человеку быть счастливым и ожидать, что он действительно будет счастливым, так мы и не можем приказать доверять нам или поручить что-то, ожидая, что наш приказ исполнят. Столько всего необходимо сделать, прежде чем кто-то почувствует по отношению к нам доверие и преданность.

Существует несколько основных принципов, которых должны придерживаться все лидеры организаций, чтобы вызвать в своих сотрудниках глубокое чувство доверия и преданности. И чтобы это действительно работало без допамина, потребуется время, силы и желание людей.

В результате напрашивается вопрос: как мы завели себя в пустыню?

 

Путь, который мы выбираем

Часть 4. Как мы до этого дошли

Глава 11. Подъем перед крахом

Времена были хорошие. Действительно хорошие. Все зарабатывали деньги… и все их тратили. Результатом был беспрецедентный рост. В действительности меньше чем за 10 лет общее благосостояние страны улучшилось в два раза. Появились новые технологии и новый вид СМИ, все это позволило новостям и идеям распространяться так быстро, как никогда прежде. Это были действительно небывалые времена. Это были не 1980-е и не 1990-е гг. Это были 1920-е гг. Бурные двадцатые.

После Первой мировой войны Америка превратилась в общество потребления. Впервые за много лет американцы стали сравнительно богатыми, а вместе с богатством пришли и хорошие времена. Из-за увеличившегося дохода они могли покупать предметы роскоши. На рынке появились новые технологии и изобретения, способные улучшить качество жизни. Электрические холодильники, телефоны, машины и фильмы – в 1920-е годы все это постепенно входило в обиход и росло в популярности. Нельзя также забывать о появлении новых форм СМИ. В 1920 году в США была только одна коммерческая радиостанция – KDKA, располагавшаяся в Питсбурге. Через три года по всей стране было уже больше пяти ста радиостанций. А к концу десятилетия в мире насчитывалось уже более 12 миллионов домов с радио.

Это новое национальное средство массовой информации позволило транслировать новости и рекламу как никогда прежде. В сочетании с внедрением сетевых магазинов увеличение популярности радио означало, что люди на одном берегу могли теперь покупать то же самое, что и люди на другом берегу. А с возникновением киноиндустрии СМИ начали все больше концентрироваться на жизни кинозвезд и героев спорта. Люди стали мечтать жить так же роскошно, как и они. Благодаря вниманию общества популярность перестала быть побочным продуктом успеха и стала самоцелью. Слава стала новым способом получить статус вожака. Это было время сильной жажды славы.

Благодаря всем этим новым технологиям и современным удобствам в этот период стали также возникать принципиально новые отрасли. Так, например, с появлением Интернета возникла потребность в консультантах отдела информатики, а с появлением автомобилей – потребность в заправках. Все это страшно напоминает наше время – новые технологии, новые средства массовой информации, новые отрасли, одержимость жизнью знаменитостей, увеличение богатства и потребительства и, что самое главное, избыток отходов.

Но потом что-то произошло. Все вдруг остановилось. Как бы люди ни пытались победить законы природы, природа всегда все корректирует на свой лад. Она не терпит дисбаланса. Ничто не может расти вечно, и 29 октября 1929 года, казалось бы, нескончаемые прекрасные времена резко закончились. Этот крах фондовой биржи назвали «Черным вторником». И хотя подобные изменения, вносимые природой в наши планы, не редкость, тот дисбаланс был настолько силен, что началась Великая депрессия – период, характеризующийся сокращением фондового рынка почти на 90 %, а также ужасной безработицей – четверть населения страны осталась без работы.

В отличие от своих родителей те, кто родился в 1920-е годы, были еще слишком малы, чтобы в этом всем участвовать. Они росли в одно из самых суровых времен в истории США. И, как диктует наша антропология, в условиях нехватки ресурсов это поколение научилось работать сообща и помогать друг другу, чтобы свести концы с концами. Исчезла проблема отходов и излишков. Депрессия длилась практически десять лет и закончилась только в 1942 году. Атака на Перл-Харбор 7 декабря 1941 года втянула Америку во Вторую мировую войну и вытащила ее из Великой депрессии.

Поколение, выросшее в ужасные экономические времена, как раз вовремя достигло совершеннолетия, чтобы их отправили воевать с Гитлером. Вся страна, выйдя из Великой депрессии, отправилась прямиком на войну.

К тому времени как Америка вступила во Вторую мировую войну, ее население составляло примерно 133 миллиона человек, из которых примерно 16 миллионов ушли на войну. То есть примерно 12 % населения. Сегодня население США составляет более 315 миллионов человек, из которых менее 1 % служит в армии, что включает в себя службу в регулярных войсках, гражданскую службу, охраняющее подразделение и группу резерва. Конечно, сейчас другое время, мы не вовлечены в войну – войну, в которой мы бы заплатили любую цену, чтобы защитить то, во что мы верим. Во время Второй мировой войны многие родители проводили своих детей в армию. Сегодня, просто потому что у большинства из нас нет друзей в числе военных, мы с трудом представляем, как люди могли так самоотверженно отправиться на поле боя.

В отличие от сегодняшних конфликтов Вторая мировая война происходила не где-то там далеко. Ее не наблюдали через телевизор или компьютерный экран. Это была трагедия, затронувшая жизни большинства американцев. Вся нация была вовлечена в военные действия. В соответствии с основополагающим документальным фильмом о Второй мировой войне под названием «Война», снятым Кеном Бернсом и Линн Новик, двадцать четыре миллиона человек переехали, чтобы работать по военному заказу. И миллионы женщин, афроамериканки и латиноамериканки, нашли себе работу на предприятиях. Многие покупали облигации, чтобы помогать финансово. Покупка облигаций давала тем, кто не мог участвовать в боевых действиях, ощущение причастности. Те, кто не мог позволить себе купить облигации, занимались огородом, выращивали фрукты и овощи, чтобы уменьшить бремя нормирования. Это одна из причин, по которой мы называем это поколение величайшим из поколений. Его определяли не избыток и потребительство, а трудности и служба.

Это не было время, когда в стране сидели и жаловались, тыкали пальцами и обсуждали, следует нам воевать или нет. Это было время, когда вся страна сплотилась. По данным опроса, опубликованного в ноябре 1942 года в журнале Life, более 90 % американцев верили, что Америка должна продолжать воевать. Это было население, которое подавляющим большинством поддержало вступление Америки в войну еще до того, как она действительно приняла в ней участие, и оно же продолжало считать, что и после войны обязательно должна быть военная подготовка. Как нация мы верили в служение своей стране. И практически каждый в той или иной степени и тем или иным образом пожертвовал чем-то ради других. Практически все американцы чувствовали себя чем-то большим, частью одной страны.

И когда война была наконец выиграна, выжившие мужчины вернулись домой и участвовали в парадах и празднованиях. Но празднование было не только для тех, кто рисковал своей жизнью на передовой линии фронта, но и для всех, кто по-своему принимал участие в этой войне. Почти все разделяли общее чувство удовлетворения и облегчения, пришедшее с победой союзных войск. И это естественно. Они многим пожертвовали ради него. Они его заслужили.

С войной за плечами и развивающейся экономикой мужчины и женщины величайшего поколения, выросшего в период Великой депрессии, а затем отправившегося на войну, чувствовали, что были лишены своей молодости. Они чувствовали, что уже столько времени жертвовали собой, что им захотелось восполнить то, чего они были лишены все это время. И они пошли на работу.

Важность усердной работы, необходимость сотрудничества и цена преданности – все то, что они хорошо знали и понимали, определило манеру работы компаний под управлением представителей этого поколения. 1950-е годы характеризовались как период, когда люди отдавали всю свою жизнь одной компании, а компания принимала на работу людей, которые работали там потом на протяжении всей своей жизни. В конце своей долгой карьеры сотрудник получал свои золотые часы, основной символ благодарности за служение компании. И это работало… какое-то время.

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-22

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...