Хочешь ты того или нет, ты в любом случае тратишь какие-то ресурсы впустую

Как правило, в современном развитом мире мы работаем не ради выживания. Наши потребности более чем удовлетворены. У нас столько всего, что мы можем позволить себе тратить это впустую. По данным исследования, проведенного в 2004 году Тимоти Джонсом, антропологом из Аризонского университета в Тусоне, целых 50 % готового продовольственного урожая так никогда и не съедят. На самом деле средняя американская семья тратит 14 % денег на приобретение продуктов питания, только у 15 % из которых еще не истек срок годности. Если перевести это в доллары, средняя американская семья выбрасывает примерно 600$ в год на мясо, фрукты, овощи и зерновую продукцию. Если бы семьи просто научились консервировать или замораживать продукты, они бы сэкономили примерно сорок три миллиарда долларов в год.

В развивающихся странах потери примерно такие же, как и в США, но не потому что они выбрасывают продукты. По данным Стокгольмского международного института воды, целых 50 % послеуборочного продовольственного зерна так и не съедят из-за порчи и неправильного хранения. Развивающиеся страны теряют 50 % своего продовольствия из-за того, что люди не заботятся о нем должным образом, тогда как мы, развитые страны, теряем 50 % своих продуктов, выбрасывая их как ненужные.

Это бремя избыточных ресурсов. Легко распоряжаться тем, что не нужно, когда доступно еще много чего. Наш путь расточительства не является каким-то новым явлением. Так жили наши предки времен палеолита. В одной из теорий, объясняющей, почему хомо сапиенс начали заниматься сельским хозяйством, указывается, что они изначально недостаточно бережно относились к доступным ресурсам. Можно сказать, что мы с самого начала растрачивали то, что у нас было, и ситуация менялась только тогда, когда мы не могли себе больше этого позволить. В наши дни слишком многие руководители организаций, кажется, не очень бережно относятся к расположению людей. Интересно, как долго это еще может продолжаться, пока не наступит время, когда они больше не смогут себе этого позволить.

Если просто измерить количество пищи или энергии, которое выбрасывают американцы, сколько денег мы тратим абсолютно бесцельно, это даст нам представление о том, насколько мало нам в действительности нужно. И это может быть наша самая главная проблема: то, что мы как общество не ощущаем никакого давления. Чувство общего бремени – это одно из объединяющих нас чувств. Чем меньше трудностей, тем меньше необходимость работать сообща, тем меньше вырабатывается окситоцина. Мало кто из нас станет помогать нуждающимся до какой-либо природной катастрофы – только после нее.

В этот день и в этот век мы наблюдаем изобилие пищи, ресурсов и выбора. Количество товаров в супермаркете или доступность электричества в нашем обществе считается само собой разумеющимся и принимается как должное. Это и есть коммодитизация, то есть превращение изделий и услуг в обезличенный товар. Это когда какой-то ресурс становится настолько повсеместным, что теряет свою чувственно воспринимаемую ценность. Раньше компьютеры были удивительными, особыми инструментами. Компании вроде Dell строили целый бизнес на поразительной ценности этих машин. Однако в результате увеличения поставок и понижения цен этот продукт стал просто обычным товаром. А вместе с тем уменьшилось наше восхищение поразительной ценностью этих устройств для нашей жизни. Изобилие уничтожает ценность.

Мы придаем исключительное значение вещам не тогда, когда они легко нам даются, а когда нам приходится усердно работать, чтобы их получить, или когда их сложно достать, тогда их значимость для нас повышается. Будь то алмаз, зарытый глубоко в землю, успех в карьере или отношения, именно прилагаемые усилия придают им ценность.

Наши лучшие дни на работе

Когда нас спрашивают: «Какой был твой лучший день на работе?» – мало кто из нас расскажет о времени, когда все шло гладко, когда крупный проект, над которым мы работали, был запущен вовремя и уложился в заявленный бюджет. Учитывая, как усердно мы работаем, чтобы все шло хорошо, этот пример должен считаться довольно хорошим рабочим днем. Но как ни странно, дни, когда все идет гладко и по плану, – это не те дни, что мы вспоминаем потом с нежностью.

Большинство из нас испытывают теплые чувства к проектам, где, кажется, все идет наперекосяк и не так, как надо. Мы помним, как сидели с коллегами на работе до трех часов утра, ели холодную пиццу и едва успевали выполнить работу в срок. Именно подобного рода опыт мы вспоминаем как лучшие дни на работе. И это не из-за самих по себе трудностей, но потому что эти трудности мы делили с другими людьми. Мы с нежностью вспоминаем не саму работу, а дух товарищества, как группа совместными усилиями пыталась преодолеть трудности и достичь поставленной цели. И это опять же абсолютно естественно. В попытке сплотить нас и заставить помогать друг другу в трудные времена наш организм выделяет окситоцин. Другими словами, когда мы делим трудности с другими людьми, мы биологически сближаемся.

Вас может раздражать, что я повторяю это снова и снова, но наш организм пытается стимулировать нас на повторение поведения, способствующего нашим интересам. И в трудные времена разве можно придумать лучший способ, чтобы защитить племя, организацию или вид, как не дать нам почувствовать себя хорошо, когда мы помогаем друг другу? Наши «лучшие дни на работе» – это те, когда мы помогали друг другу преодолевать трудности. И если эти дни не всплывают в теплых воспоминаниях, это, возможно, связано с тем, что команда не сплотилась, а вероломство и эгоизм преобладали. Когда мы работаем в культуре, где должны уметь сами за себя постоять, даже «хороший день на работе» с биологической точки зрения по-прежнему является плохим рабочим днем.

Военные часто с нежностью говорят о времени, когда они были дислоцированы в боевом порядке. Кажется странным, что группа людей, живущих в суровых условиях реальной опасности, с удовольствием вспоминает эти времена. Возможно, они бы не сказали, что наслаждались этим временем, они могли даже сказать, что ненавидели его. Но удивительно большое число солдат скажут, что благодарны ему за приобретенный опыт. Это происходит в результате выброса окситоцина, который мы ощущаем, зная, что прошли все это благодаря помощи других людей. И эти взаимоотношения помогают нам преодолевать трудности и после возвращения с фронта. Вопреки распространенному мнению те, кто разворачивается по фронту, гораздо менее склонны к самоубийству, чем остающиеся позади. Одна из теорий утверждает, что не развернувшиеся по фронту солдаты с трудом преодолевают одиночество, в то время как их команда уходит, чтобы вместе встретиться с внешней опасностью.

Однако в условиях нехватки ресурсов и надвигающейся опасности мы естественным образом сплачиваемся. Вот почему четыре главные силовые структуры так хорошо работают вместе в боевой обстановке, но ссорятся, как избалованные дети, по возвращении в Пентагон. В бою, в условиях высокой неопределенности и реальной угрозы, они работают сообща, чтобы увеличить шансы на выживание и успех. Тогда как по возвращении в Пентагон, где самой большой угрозой является потеря огромной суммы денег, лидеры каждой из структур слишком часто работают друг против друга, для защиты или продвижения собственных интересов. Довольно распространенными являются истории, когда в боевой обстановке кто-то жертвует собой, чтобы помочь другому человеку независимо от его формы. Тогда как редко можно услышать истории, что в Пентагоне одна силовая структура жертвует чем-то, чтобы помочь другой.

Мы будем с нежностью вспоминать не саму работу, а дух товарищества, как группа совместными усилиями пыталась преодолеть трудности и достичь поставленной цели.

Если наш вид процветает, когда для преодоления трудностей мы вынуждены работать сообща, тогда нам необходимо вместе преодолеть трудности современной эпохи изобилия. Нам нужно понять, как адаптироваться. Понять, как правильно действовать в этих сложных условиях. К облегчению многих читателей, для этого нам не нужно отказаться от изобилия и жить монашеской жизнью. Наша проблема состоит в том, что наше видение будущего ограничено имеющимися у нас средствами. Мы должны переосмыслить свое видение, чтобы научиться разумно обращаться с огромным количеством имеющихся в нашем расположении ресурсов.

Переосмысление трудностей

Малый бизнес неслучайно чаще всего более инновационный, чем у крупных корпораций. И хотя практически все они начинали с того, что были малым, они, кажется, теряют способность к инновациям, когда растут и расширяются. Пожалуй, единственным способом ввести новшества для крупных компаний, богатых ресурсами, является покупка небольших компаний с инновационными идеями. Разве кто-то из лидеров крупных корпораций задавался вопросом, почему именно маленькие компании, менее обеспеченные ресурсами, в которых работает меньше людей, придумывают последние нововведения? Размер и ресурсы не обязательно являются преимуществом.

Люди процветали на протяжении пятидесяти тысяч лет не потому, что были созданы служить самим себе, а потому что были созданы служить и помогать другим.

Совместная борьба за ограниченные ресурсы и работа с людьми, намеренными создать нечто особенное из ничего, – это хорошая формула для малого бизнеса. Однако создание подобных условий крайне трудно для организаций, которые уже переносили трудности вместе и преуспели в этом. Это одна из причин, по которой компания Apple кажется нам столь обворожительной. Она повторяла свой успех множество раз, от Apple I и II до Macintosh и iMac, от iPod и iTunes до iPhone. Вместо того чтобы просто искать способы продавать старые продукты (что делает большинство успешных компаний), они изобрели новые и вышли на новые отраслевые рынки.

Мы знаем, что наш вид не создан для изобилия и что в наших внутренних системах может произойти короткое замыкание, если мы находимся в условиях изобилия. Мы знаем, что находимся в большей опасности, поддаваясь вызываемым зависимость качествам краткосрочных, движимых допамином структур стимулирования в наших компаниях, если химические вещества, влияющие на наше поведение, не сбалансированы. Мы также знаем, что не будем готовы сплотиться, пока окситоцин и серотонин не смогут легко циркулировать по нашей крови.

Лидеры успешных организаций, если они хотят инноваций или преданности и любви своей команды, должны переосмыслить трудности, с которыми сталкивается их компания. Другими словами, опасности и возможности, существующие вне Круга безопасности, должны быть непомерными, чтобы соответствовать размеру самой организации. Позвольте мне объяснить.

Маленькая компания борется с трудностями, поскольку у нее нет достаточного количества ресурсов, способных гарантировать, что она останется на плаву. Выживание является для нее реальной проблемой. Именно то, насколько хорошо люди работают сообща, чтобы наилучшим образом справиться с проблемами, часто составляет разницу между успехом и провалом. Попытка использовать чей-то чужой путь решения проблемы является менее эффективным и недопустимым способом.

Тогда как более крупная и успешная компания не беспокоится о своем выживании, поскольку богата ресурсами. Выживание не является для нее стимулом в отличие от роста и процветания. Но мы уже знаем, что рост – это довольно абстрактная цель, не пробуждающая человеческий дух. А воспламеняет человеческий дух, когда лидеры организаций предоставляют нам определенную причину для роста. Стремление к квартальным или годовым показателям не является убедительным, поскольку не предполагает борьбы с трудностями. Вы не подумайте, я не утверждаю, что это легко – может быть, легко, а может быть, и нет. Но для достижения этой цели… или приближения к ней компании доступны ресурсы.

Для того чтобы действительно вдохновить нас, нужны испытания, которые требуют больше ресурсов, чем у нас есть. Нам нужно видение еще не существующего мира. Важная причина, чтобы приходить на работу. А не просто какая-то цель для достижения. Именно это делают лидеры крупных и успешных организаций. Они представляют проблему настолько сложной, что буквально никто не знает, что делать и как ее решить.

Билл Гейтс создал Microsoft, чтобы на каждом рабочем столе стояло по компьютеру. Что произошло с этой концепцией? И хотя компания Microsoft во многом достигла поставленной цели в развитых странах, она еще безмерно далека от завершения.

Стив Джобс, по его собственным словам, задался целью «оставить свой след во Вселенной». По сути, он верил, что единственным способом действительно завладеть полноценной технологией является адаптация этой технологии, чтобы она соответствовала нашему образу жизни, а не требовала, чтобы мы приспосабливали свою жизнь под нее. Это объясняет, почему интуитивный интерфейс и простота были ключевыми моментами, которые помогли ему продвинуть свою концепцию.

Если лидеры организаций предложат своим людям то, во что они будут верить, если они предложат им испытания, превосходящие их ресурсы, но не интеллект, люди сделают все, чтобы решить поставленную задачу. При этом они не только будут изобретать и продвигать компанию, они могут даже в процессе работы изменить отрасль или весь мир (как раз то, что в самом начале сделала компания Microsoft). Но если ресурсы гораздо больше стоящей перед нами проблемы, тогда изобилие работает против нас.

И хотя для большого скачка может требоваться всего несколько маленьких шагов, нас вдохновляет именно видение этого большого скачка, а не маленькие шаги. И только после того, как мы связали свое будущее с этой концепцией, мы можем оглянуться на свою жизнь и сказать самим себе, что выполненная нами работа действительно имела значение.

Значение цели

Влияние Стэнли Милгрэма и опыт повиновения 1960-х годов показали, что те, кто верит в высшую власть, гораздо менее склонны выполнять приказы, способные навредить другим людям. В каждой вариации эксперимента именно те добровольцы, которые не видели в ученом высшую власть, отказывались идти до конца и причинять боль другим людям. Именно их приверженность высшей цели придала им силу, чтобы не слепо выполнять приказы, а сперва их обдумывать.

В бизнесе ни наше начальство, ни клиенты не являются для нас высшей властью. И в открытых акционерных обществах это не акционеры и не аналитики с Уолл-стрит. И хотите верьте, хотите нет, небольшая компания не несет в конечном счете ответственности перед своими инвесторами. Все эти «властные структуры» – это всего-навсего ученые в белых лабораторных халатах из эксперимента Милгрэма. Возможно, в конкретной ситуации они и будут представлять власть, но не высшую власть над принимаемыми нами решениями. Подобно тому что выясняется в ходе эксперимента Милгрэма, эти лидеры и компании с сильным ощущением причины, цели и достаточной смелостью, чтобы противостоять давлению Уолл-стрит или акционеров – это как раз те, кто больше всего преуспевает в долгосрочной перспективе.

Боб Чапман усердно работает, чтобы его компания оставалась прибыльной и продолжала расти, но в прибыли он видит лишь средство, при помощи которого он может служить людям, работающим в Barry-Wehmiller. В его понимании прибыль – это лишь топливо, а не конечная цель. Чапман отвечает перед высшей властью и чувствует ответственность за своих сотрудников, чьих-то сыновей и дочерей, работающих в его компании. У Чапмана достаточно смелости, чтобы игнорировать тех, кто требует от него краткосрочных решений, просто чтобы добиться необходимых показателей.

Джеймс Синегал из компании Costco верил, что несет большую ответственность за людей, работающих в его компании, чем за тех, кто просто наживается на ней. Лидеров Корпуса морской пехоты учат ставить морпехов на первое место в списке приоритетов. Каждый директор авиакомпании Southwest Airlines знает, что его главной ответственностью являются люди. Служите им, и тогда они будут служить клиентам, в конечном счете продвигая компанию и принося прибыль заинтересованным сторонам. Именно в этом порядке.

Эти выдающиеся лидеры и все, кто работает в их организациях, верят, что служат определенной цели, а не постороннему человеку с корыстными мотивами. И эта цель всегда человеческая. Все знают, почему и для чего они приходят на работу.

Когда компания заявляет, что ее цель стать мировым лидером, именем нарицательным или производить лучшие продукты, – это все эгоистичные желания, не имеющие значения ни для кого, кроме самой компании (а иногда даже не для всех ее сотрудников). Эти цели не могут вдохновить людей, потому что не являются настоящими. Другими словами, ни одна из этих целей не выходит за рамки самой компании.

Люди процветали на протяжении пятидесяти тысяч лет не потому, что были созданы служить самим себе, а потому что были созданы служить и помогать другим. В этом важность шага двенадцать. Все, что нам нужно, – это лидеры, способные поставить перед нами настоящую цель.