Эффективность управления персоналом

Когда мы ведем речь об эффективности управления персоналом (менеджменте персонала), а значит и о методах измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его наиболее оптимального использования в жизнедеятельности организации, развития человеческого капитала и т.п., мы неизбежно сталкиваемся с тем, что основа основ тут – эффективность трудовой деятельности этого персонала. И нам надо учиться измерять, отслеживать и оптимизировать трудовую деятельность каждого работника предприятия и каждой группы работников. Если это происходит продуктивно, то можно утверждать и о высокой эффективности управления персоналом.

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. То есть, в другой интерпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности затрат.

Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения. Анализ же существующих подходов позволяет выделить три самых общих подхода.

Первый подход. Его сторонники считают, что конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следующие: 1) прибыль предприятия; 2) затраты на 1 рубль продукции; 3) уровень рентабельности; 4) дивиденды на 1 акцию и т.д.

Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких показателей выделяются:

1) производительность труда (выработка на 1 рабочего;

2) общий фонд оплаты труда; 3) темпы роста производительности труда и заработной платы; 4) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др. Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально- психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие: 1) текучесть персонала; 2) уровень квалификации;

3) затраты на обучение работников; 4) расходы на социальные программы и

25.Методы выработки решений. Сеанс мозгового штурма.

Для чего нужен мозговой штурм?

Самый известный и используемый метод группового творческого мышления - это мозговой штурм. Один из главных резонов использовать мозговой штурм заключается в том, что последний помогает освободиться от шаблонных идей.

К участию в мозговом штурме

К участию в мозговом штурме приглашаются эксперты в различных областях, желательно и со стороны клиентов. Основные правила поведения во время фазы генерации идей: воздержитесь от критики; отталкивайтесь от идей других участников; говорите по одному; не отклоняйтесь от темы; мыслите шире - дикие идеи приветствуются. Все идеи следует записывать и обсуждать на фазе отбора (конвергентное мышление).

Как только будет накоплен достаточный запас инновационных идей, необходимо определить и согласовать решение (конвергенция приемлемого действия). Для ограничения дискуссии на этой фазе необходимо управлять тремя нижеперечисленными типами подразумеваемого знания: перекрывающиеся области специальных знаний, коллективное знание и знания по руководству.

Инь и Ян в отношении мозгового штурма

ЯН - активная, агрессивная сторона - атакует проблему множеством новых, порой диких идей (фаза дивергентного мышления)

ИНЬ - пассивная, принимающая сторона - анализирует и оценивает предложенные решения, приходя к наилучшему (фаза конвергентного мышления)

Правила мозгового штурма

Не относитесь к очевидному свысока: иногда очевидное решение может быть наилучшим

Все идеи хороши. (На самом деле, меньшая часть мнений, высказываемых в ходе принятия группового решения, часто служит трамплином для новаторского решения проблемы)

Проследите, чтобы каждая идея была представлена в завершенном виде. Не используйте излишне краткие описания, чтобы избежать недоразумений.

Не бойтесь повторений: позднее, при обсуждении, одинаковые идеи могут оказаться разными или вызвать в разное время различную реакцию.

Записывайте и представляйте коллегам каждую идею.

Добивайтесь количества, а не качества

Будьте изобретательны, выйдите за привычные рамки мышления.

Не судите сгоряча.

Не останавливайтесь, продолжайте обсуждение.

Не надо редактировать.

Держите темп и напряжение обсуждения.

Как проводить сеанс мозгового штурма

Дайте определение проблеме.

Растолкуйте проблему коллегам.

Разъясните цель.

Проведите для разминки краткий сеанс, взяв для решения общую проблему или объект

Выдвинтьте в ходе мозгового штурма столько идей, сколько возможно за короткий интервал времени. Поощряйте "перекрестное опыление". Давайте время подумать. Когда покажется, что группа исчерпала запас идей, попросите ее членов предложить еще десяток. Все идеи следует записать и обнародовать. Проверьте, не поступало ли критических замечаний.

Попросите группу высказывать любые имеющиеся предположения.

Установите критерии отбора осуществимых идей.

Выберите лучшую идею.

Проведите мозговой штурм в обратном направлении: определите риски провала для лучшей выбранной вами идеи.

Основы работы в команде.

- малочисленность

- взаимодополняющие знания и навыки

- Отлаженный метод работы

- осмысленная цель

- четко поставленные задачи

- взаимная отчетность

Умение работать в команде

Умение работать в команде - существенная составляющая конкурентоспособности в современном мире, где высокий уровень коллективной работы ценится больше личных качеств индивидуума, пусть и выдающихся.

Важнейшая особенность таких коллективов в том, что там сотрудникам предоставлены значительные права, или полномочия для принятия решений.

Существуют различные типы команд: команды руководителей высшего уровня, рабочие группы целевого назначения, самоуправляющиеся команды, параллельные проектные группы, группы разработки и (или) запуска в производство новых изделий (услуг) , команды по повышению качества и т.д.

27.Создание команды и работа в команде.

умение работать в команде

умение работать в команде - существенная составляющая конкурентоспособности в современном мире, где высокий уровень коллективной работы ценится больше личных качеств индивидуума, пусть и выдающихся.

Важнейшая особенность таких коллективов в том, что там сотрудникам предоставлены значительные права, или полномочия для принятия решений.

Существуют различные типы команд: команды руководителей высшего уровня, рабочие группы целевого назначения, самоуправляющиеся команды, параллельные проектные группы, группы разработки и (или) запуска в производство новых изделий (услуг) , команды по повышению качества и т.д.

У вас команда мечты или команда с мечтой?

“В команде мечты может быть от трех до десяти человек, ориентированных на решение общей задачи. Члены команды выполняют взаимосвязанные роли, обладают взаимодополняющими знаниями и навыками, работают по методу, который сами разработали, и связаны взаимными обязательствами, которые делают их всех равно подотчетными и ответственными за результаты работы”.

Стратегическая ориентация

Стратегическая ориентация. В рамках социально-технической системы люди обычно работают лучше, если понимают свое место в данной системе. Чтобы удовлетворить и предвосхитить потребности клиентов, команда должна следовать общей стратегии организации.

28.Этапы развития команды.

Этапы развития команды

Формирование

Команда впервые собирается вместе; задаются вопросы “Зачем?”, Что?”, “Кто?”, “Когда?”. Конфликты пока не возникают.

Постановка задачи и выяснение отношений

Возникают противоречия относительно того, что необходимо делать и кто будет этим заниматься. Члены команды высказывают свои мнения о том, как выполнить работу, и вырабатывают коллективное решение.

Наличие ясной общей цели - один из самых мощных стимулов для разрешения конфликтов. Это необходимый и полезный этап, если вы хотите создать продукт (услугу) в русле статегии компании и распределить работу и ответственность за ее выполнение.

Упорядочение отношений

Цели, роли и границы уже выявлены и приняты всеми членами команды. Они распределили работу и приняли на себя ответственность за ее выполнение.

На этой стадии необходимы регулярные встречи команды, чтобы члены команды могли отслеживать прогресс и решать проблемы по мере их возникновения.

Выполнение проекта

Команда становится коллективом в полном смысле слова, ее члены слаженно работают и поддерживают друг друга. Проектом руководит команда, а не ее лидер.

Для того чтобы не сбиваться с намеченного пути, члены команды вносят в проект корректировки; они отслеживают прогресс выполнения проекта и управляют изменениями.

Команда несет полную ответственность не только за работу, которая должна быть сделана, но и за прогресс в выполнения проекта