Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Сегментируйте рынок от клиентов и конкурентов до продуктов, сотрудников, поставщиков и контрактов.

 

Продуктово-рыночная матрица

Цель: сегментация клиентов и продуктов, расстановка динамических приоритетов.

Клиент(рынок) Продукт Клиент 1 Клиент 2 Клиент 3 Всего
Продукт 1        
Продукт 2        
Продукт 3        
……        
Всего       100%

 

В левую колонку Вы вписываете продукты/услуги, с которыми планируете выходить на рынок. Особенности продукта, которые могут послужить основанием для сегментации в ПР-матрице:

· сезонность;

· цена;

· объем поставок;

· рентабельность;

· качество;

· лицензионность;

· импортный – отечественный;

· первая необходимость;

· уникальность – типичность;

· срок пользования;

· экологичность;

· комплексность;

· сложность и т.д.

 

Верхние колонки заполняете потенциальными клиентами, которым планируете предлагать свои продукты/услуги. Особенности клиентов, которые могут послужить основанием для сегментации в ПР-матрице:

· объем закупки;

· периодичность;

· конечный - промежуточный;

· корпоративный – индивидуальный;

· государственный – частный;

· достаток и т.д.

Данный инструмент позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать, что вы предлагаете и как определить ваших клиентов от не-клиентов.

Полезная для использования ПР-матрица не должна быть слишком громоздкой. Наиболее удобная для использования ПР-матрица имеет размерность 3х5 или 5х4.

Продавая один и тот же продукт разным клиентам, можно получить несколько различных сегментов. Например:

· фанатики (азартные работоголики, ищущие лучшую продукцию или условия, не особо думая о себе);

· откатчики (приоритет отдается не столько качеству товара (хотя и это бывает важно), сколько нормальному «откату» при хорошей защищенности от хозяев;

· консерваторы (которые выбрали поставщика и ни в какую не хотят ничего менять – ни на лучшее, ни на худшее, главное – спокойствие);

· флюгеры (кто приехал – тому и «отдался»).

 

С каждым из этих типов клиентов своя методика работы. Если целевая группа - флюгеры, надо всегда быть первым, не просто в регионе, а у данного конкретного человека. Если фанатики, то нужны семинары, презентации, их надо все время убеждать, что поставляешь самое крутое. Консерваторов можно запугивать ужасами про конкурентов.

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

· уточнить понятие клиентов компании, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

· классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

· ответить на вопрос: какие виды продукции стоит развивать, а какие сокращать?

· классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

· ответить на вопрос приоритетности клиентов;

· персонализировать ответственность за конкретные клетки этой матрицы.

 

В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация. Например, тенденция развития рынка сбыта компании отражается в каждом квадрате следующими знаками:

· стрелочка вверх – рынок развивается (продажи растут);

· стрелочка вправо – рынок стабилен (продажи стабильны);

· стрелочка вниз – рынок сокращается (продажи падают).

 

Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:

· « - » убытки;

· « + » низкая прибыльность;

· «++» средняя прибыльность;

· «+++» высокая прибыльность.

 

Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:

· К – слабая конкуренция;

· КК – средняя конкуренция;

· ККК – сильная конкуренция.

Продуктово-рыночную матрицу можно применять как к планируемому, так и к уже существующему бизнесу. Разница лишь в том, что если в планируемом бизнесе – клеточки матрицы будут заполняться из принципа ВИДЕНИЯ ОБРАЗА ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО, то в уже существующем бизнесе – это учитываемый факт, который подталкивает к серьезным размышлениям.

 

 

Продуктово-рыночную матрицу можно рисовать по двум критериям: по объему производства/продаж или по доходу/прибыли.

ПРИМЕР заполненной ПР-матрицы по объему продаж:

Клиент (рынок) Продукт Работающие женщины среднего достатка, 25-55 лет Студентки старших курсов, 20-25 лет Интеллигентные бабушки Всего
Женский деловой костюм 67,5% ++ ККК 5,3% ++ ККК 2,2% + К 75%
Женский нарядный костюм 14,4% +++ КК 1,1% ++ КК 0,5% - К 16%
Блузки 8,1% + КК 0,6% + К 0,3% + К 9%
Всего 90% 7% 3% 100%

 

При заполнении матрицы важно обратить внимание на то, насколько хорошо вы осведомлены о том рынке, на котором собираетесь работать. Ведь проценты, стрелочки и плюсики вы ставите субъективно, экспертно. Для каждой оценки очень важны аргументы для объяснения. Если вы недостаточно знаете рынок, то баллы, которые вы поставите, - будут далеки от действительности. Соответственно, последующий анализ и принятые решения будут неэффективны и даже губительны. Важно не просто заполнить матрицу, а сделать это максимально приближенно к реальному положению на рынке.

 

Не стоит очень серьезно относиться к точности в десятые и сотые доли процента в подобных матрицах, поскольку они носят экспертный характер и погрешность, как минимум, в несколько процентов здесь вполне допустима.

Вот некоторые вопросы по этой матрице, на которые стоит обратить внимание:

· Нужны ли тебе такая группа клиентов, как интеллигентные бабушки? Ведь они занимают 3% объема продаж, а сил на них тратится гораздо больше получаемой прибыли. То же самое можно подумать и про студенток старших курсов (или предложить для этого сегмента новые продукты);

· Почему ты занимаешься/планируешь заниматься блузками, если этот рынок не растущий?

· Почему меньше 15% твоего объема занимает растущий и максимально прибыльный для тебя женский нарядный костюм, к тому же конкуренция там не слишком велика?

 

Таких вопросов можно набросать не один десяток. Тут важно не оправдываться, а хорошенько подумать. Уж лучше ошибаться на бумаге, чем нести реальные убытки.

Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы:

А ты не думал/а над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?

Почему ты не рассматриваешь как отдельный сегмент крупных женщин, сейчас становятся популярны специализированные магазины?

Не пробовала ли ты разделить свою продукцию по сезонам, например, отдельно продвигать зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?

Не подумать ли тебе о другой сегментации, что ты реально предлагаешь своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств? Чем ты по – крупному отличаешься от конкурентов?

Важно всегда иметь две ПР-матрицы: первая их которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия ваших действий – способ перехода от одной матрицы к другой.

 

 

ПР-матрица – это ответы на ключевые вопросы:

ЗАЧЕМ? Кому? 1 Кому? 2 ...
Что? 1 Как? Почем? Кто? Когда?
Что? 2

 

В плане конкурентной борьбы можно сравнивать ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешку или фигуру, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что вы при этом начинаете думать не ходами, как начинающий шахматист, а позициями, к которым мы стремимся, а это уже мастерский уровень.

ПР-матрица дает вам понимание ваших приоритетных клиентов,тех покупателей, которые являются для вас ключевыми и на потребности которых надо прежде всего обращать внимание. Для этого вы должны выделить четкие признаки приоритетности, чтобы легче идентифицировать ключевых клиентов.

Пример сегментации типологии потребителей рынка майонеза и описание признаков приоритетности каждой клиентской группы

Компанией был проведен опрос потребителей масложировой продукции. Отдельный акцент в исследовании делался на потребление категорий растительных масел, майонезов, других соусов. Поскольку рынок достаточно развит, на нем присутствует большое число активно рекламирующихся марок, многие из которых имеют сходное позиционирование, построение сегментационной модели решено было сделать не только на основе демографических характеристик, но и с учетом стиля потребления продукта.

Результатом процедуры сегментации стало выделение пяти групп потребителей с описанием признаков приоритетности:

 

 

Сегмент: «овцы» -консерватизм, семейность, избегание нового.

Образ жизни:

Ценят семейное питание, большую часть свободного времени проводят дома. Консервативные потребители, не следят за новинками рынка. Не доверяют рекламе и красивым упаковкам. В готовке полагаются на собственные силы, тратят на нее много времени, избегают приобретения полуфабрикатов.

При этом связи с определенным рационом питания (отрицание жирного, или предпочтение калорийной пищи) представители этого кластера не демонстрируют.

Социально-демографические характеристики:

Основа этого кластера – люди старше 40 лет. Среди них чаще, чем в среднем по совокупности, встречаются люди старше 56 лет, пенсионеры.

Нередко живут в небольшой по составу семье из 2 человек (дети выросли и живут отдельно).

Это люди скорее с невысокими доходами, ниже 2500 рублей на человека в семье. При этом они и сами оценивают свое материальное благосостояние ниже среднего. Представители этого кластера составляют основу потребителей майонеза местного производства, недорогого, в больших упаковках.

 

Сегмент: «обезьяны» -жажда познания и новых впечатлений. Доверчивость.

Образ жизни:

Люди, которые любят эксперименты, все новое. С удовольствием пробуют новые блюда, в том числе, и по рецептам на упаковках продуктов. В магазине им трудно пройти мимо новинки, предпочитают хорошо упакованные продукты. Активно используют полуфабрикаты. Обращают внимание на рекламу, стараются быть в курсе событий на рынке.

При этом заботятся о здоровом питании, хотя понимают это по-разному: среди них немало как поклонников жирной пищи, так и отвергающих ее.

Социально-демографические характеристики:

Люди среднего возраста, смещенного к старшей группе, 41-55 лет. Проживают в разных по размеру семьях, скорее семейные или разведенные, чем холостяки. Среди представителей этого кластера люди самого разного образования и рода занятий, и, соответственно, люди с разным уровнем достатка.

Представители этого кластера – новаторы, с удовольствием пробующие новинки. Они заботятся не столько о низкой калорийности, сколько о «пользе для здоровья» и потому будут привлечены рекламой майонеза, основанной на принципе натуральности. Прежде всего они ждут от производителя активной рекламной и информационной политики, хорошей упаковки.

Сегмент: «ленивцы» -равнодушие к покупкам.

Образ жизни:

Не обращают внимания на принципы здорового питания. Не акцентируют внимание на производителе продуктов питания. Вообще не слишком интересуются процессом покупки и готовки.

Социально-демографические характеристики:

Люди среднего и молодого возраста, до 40 лет. Среди представителей этого сегмента есть смещение в сторону группы до 25 лет. Проживают в больших семьях, более 4 человек, как правило, насчитывающих 3 поколения.

Ленивцы чаще всего не основные «кашевары» в семье и делят домашние обязанности вместе с другими членами семьи. Это скорее люди еще холостые, либо уже разведенные. Среди представителей этого кластера больше, чем в среднем по совокупности, студентов.

Ленивцы имеют средние доходы, 4000-7000 руб. Оценивают они собственные доходы, как и все молодые, выше среднего. Стоит отметить, что ленивцы, скорее всего, не составят основу целевой аудитории какой-либо марки. Они приобретают товар без интереса, по привычке, либо по указанию других членов семьи. Однако с возрастом они вполне могут переквалифицироваться в «обезьян».

Сегмент: «волки» - доверие авторитету.

Образ жизни:

Это люди, которые не исповедуют ценности семейного питания. Экономят время, затраченное на готовку, достаточно лояльны к полуфабрикатам. При этом доверяют крупным, известным производителям, в том числе местным.

Социально-демографические характеристики:

Это люди среднего и старшего возраста, среди них больше, чем в среднем по совокупности, людей старше 56 лет, пенсионеров. Они живут в небольших семьях, часто это одиночки. Вдовцы. Это скорее не бедные люди, однако, выраженной связи с определенным доходом нет. Волки – люди, которые вполне могут стать основой целевой аудитории местной марки. Они обращают большое внимание на авторитет производителя и «старые традиции».

Сегмент: «жирафы» -акцент на здоровом питании.

Образ жизни:

Не обращают существенного внимания на производителя продукта. Заботятся о своем рационе, здоровой пище. Избегают жирного в приобретении продуктов.

Социально-демографические характеристики:

Это скорее молодые люди, до 25 лет. Еще более сильное смещение, чем у ленивцев. Это люди, которые живут в одной семье вместе с родителями, холостяки.

Это, скорее всего, люди, которые вообще никогда не станут активными потребителями майонеза.

 

После того, как вы определились с потенциальными сегментами, выделили признаки приоритетности ключевых клиентов – осталось лишь разработать для них конкретные методы продвижения Ваших продуктов/услуг. Подробнее об этом в последующем разделе.

 

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

Конкурентоспособность – основа функционирования бизнеса. Конкурентоспособность – это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им – в глазах клиентов, с точки зрения клиентов. Клиент – судья в вашем конкурентном соревновании. Прав он или не прав, объективен или необъективен, последователен или непоследователен, не имеет значения.

Прежде чем выйти на рынок, обязательно подумайте над тем – какие у вас конкурентные преимущества? За счет чего вы будете отвоевывать свое место под солнцем? А для этого необходим тщательный анализ конкурентной среды.

Для начала надо разобраться с терминологией и понять, а что же это собственно такое – конкурентное преимущество?

Базовые условия, без которых ваш бизнес изначально обречен – это наличие КФУ (критических факторов успеха). КФУ – это тот минимум на данном сегменте или нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хочешь вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок. Если на рынке бизнес-образования принято, чтобы преподаватели появлялись в смокингах, то я, появившись в свитере, рискую. По каждой группе товаров или услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии и т.п.

Очень часто на вопрос «Что такое конкурентное преимущество?» можно услышать ответ: «Это то, чем мы отличаемся от конкурентов в лучшую сторону». Это не совсем так. Наше преимущество над конкурентами в чем-либо называется превосходным отличием.Но далеко не всегда наши превосходные отличия являются конкурентными преимуществами. Ключевое различие заключается в фокусе конкуренции.

Фокус конкуренции – это приоритеты, которыми пользуются покупатели товаров и услуг при выборе поставщика. У каждой клиентской группы есть свой фокус конкуренции. Например, мы можем достичь гораздо более высокого качества, и это сильно отличает нас от конкурентов. Но за некоторым пределом клиент не различает столь высоких совершенств нашего продукта и, к нашему удивлению, выбирает худший продукт, но с доставкой. Мы видим, что переключение внимания клиентуры на себя качеством невозможно, зато принятием на себя его забот по доставке и установке – очень даже получится. И тогда конкуренты начинают состязаться именно на площадке сервиса.

Можно привести и другой пример. Когда мы заходим в магазин с целью купить мобильный телефон – перед нами открывается широкий ассортимент моделей с разными функциональными возможностями и ценовой категорией. Но у каждого из нас есть свой фокус конкуренции при выборе той или иной модели – цена, дизайн, наличие камеры или плеера, длительность работы аккумулятора и т.д.

Другими словами, что бы мы ни покупали – у нас всегда есть линейка приоритетов, по которым принимается решение к кому и куда отправиться за покупкой.

Превосходным отличием называется то, что чем мы отличаемся от конкурентов, но это не входит в фокус конкуренции.

Конкурентные преимущества – это наши отличия от конкурентов, которые входят в фокус конкуренции клиентов.

Конкурентные преимущества действуют прежде всего в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второстепенное значение. Требуются два уточнения. Первое: в фокусе конкуренции может быть не один признак, а несколько. Второе: фокус конкуренции сильно зависит от типологии клиентов - они по-разному выстраивают свои приоритеты. Итак, под термином «фокус конкуренции» подразумеваются свойства товара или услуги, условия продажи, имидж фирмы и все то, что сейчас является наиболее привлекательным для клиентуры, чем обеспечиваются наибольшие выигрыши и преимущества на рынке. Иначе говоря, фокус конкуренции - это то, чем именно конкуренты перетягивают на себя внимание покупателей в данной конкретной обстановке. Именно - в данной конкретной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции, и пресловутое соотношение цены и качества далеко не всегда оказывается главным средством борьбы за клиента.

Фокус конкуренции образует точки наибольшего состязания поставщиков за потребителей. Или, что то же самое, но в обратном измерении: фокус конкуренции есть критерии избирательного спроса, по которым потребители выбирают себе поставщиков в первую очередь.

Надо ли теперь задавать вопрос: зачем нам нужна работа над фокусом конкуренции? Ведь ясно, что мы ответим на этот вопрос двояко.

· Во-первых, нужно сопоставить наши превосходные отличия с ожидаемым фокусом конкуренции, а именно - попадают ли хоть некоторые из них в этот фокус или, может быть, все они сильны и привлекательны сейчас, но ожидаемый фокус конкуренции потребует каких-то других достижений, которых у нас пока нет. Значит, конкурентных преимуществ мы не получим.

· Во-вторых - и это может быть самое ценное - мы можем попытаться выдвинуть на рынок какое-то новое превосходное отличие и сдвинуть на него фокус конкуренции. Например, компания планирует заниматься производством и продажей обуви на вполне насыщенном рынке. Предприниматель мучается над тем, как бы обеспечить узнаваемость фирмы. И в какой-то момент, приходит к выводу, что через ассортимент, цены, качество и т. п. узнаваемость обеспечить не удастся - уж слишком сильно выровнял рынок почти все фирмы по этим параметрам. А вот чем действительно можно выделиться - это через новую систему отношений с покупателями в магазинах создать то, что будет определять специфическую атмосферу именно этой фирмы и никакой другой. Если другие фирмы дальше вежливости здесь не идут, то мы можем сформировать собственную эстетику и этику торгового процесса, куда попадает много того, что долго описывать. Вот только одна деталь — во всех магазинах этой компании начали звучать песни Элвиса Пресли. У нас нет бренда на имя этого артиста, но нет и никаких запретов на его звучание любых помещениях, так же как и на размещение его портретов. Людям нравится слышать этот для кого полузабытый, для кого-то и незнакомый, но приятный голос. И при прочих равных люди задержатся в этих местах, выделят их из ряда таких же магазинов и скорее купят здесь, чем где-то еще...

 

Если КФУ (критические факторы успеха) являются нормой, не соответствуя которым, вы не задержитесь на рынке. То УКП (уникальное конкурентное преимущество) – это то, за что рынок поощряет. Понятно, что конкуренты не могут пережить это спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически (а кто вам мешает делать то же самое?). В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом – КФУ. А вы должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Для определения УКП есть очень простой тест:

Первый шаг: выберите, пожалуйста, за 10 минут 10 преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь.

Второй шаг: а теперь вычеркните из того, что вы написали, то, что не очень важно для основных ваших клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно для них это или нет, но потом обязательно проверьте свои догадки, и вообще плохо, что вы не знаете точно, что же они считают для себя важным.

Третий шаг:теперь из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов. То есть вы этими справедливо гордитесь, для клиента это важно, но на рынке это уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось.

Если прокомментировать нашей терминологией, то первый шаг – это ваши достоинства (многие из которых на практике являются КФУ). Второй шаг – это выделение фокуса конкуренции. И третий шаг – анализ превосходных отличий. В итоге остаются лишь те превосходные отличия, которые входят в фокус конкуренции. Это и есть ваши УКП.

УКП – это «золотые капли», на которых должна строиться ваша рекламно – маркетинговая политика. Их не должно быть 0, тогда вам нечего делать на рынке. Также их не может быть много, клиенты их просто не воспримут, да и сформировать много «золотых капель» практически очень сложно.

В продуктово-рыночной матрице вы сегментировали несколько клиентских групп. Вы знаете, что входит в фокус конкуренции каждой их этих групп? Ведь универсального фокуса конкуренции не существует. И у каждого сегмента есть свои интересы. Это дополнительный аргумент в пользу сегментации, без которой ваши клиенты, фокус конкуренции, а соответственно и конкурентные преимущества сливаются в бесформенной серой массе, с которой очень сложно взаимодействовать эффективно.

 

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-23

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...