Расположение – на разворот, в верхней или нижней части; на этом же развороте должен быть 1 нижеследующий абзац текст.

В соответствии установленным планом развития ВЦ, в 1978 г. предстояло приступить к эксплуатации системы «Контроль регулярности движения», а с 1980 г. вся система оперативного управления и контроля регулярности движения должна была быть автоматизирована – на подвижной состав предстояло установить устройства-передатчики «УПЕ[681]», а на маршрутах движения через заданный интервал устройства-приемники «УКП[682]». Взаимодействие УПЕ и УКП позволило бы в «режиме реального времени» получать информацию о местонахождении каждого автобуса и передавать ее в АСУ АП, осуществляющей постоянное полное оперативное автоматизированное управление автобусными перевозками в городе.[683]

Фото 06161

Контроль регулярности движения на линии

(фото ведомственного хранения Автобусного парка №2)

Фото 06153

Прохождение контрольной отметки на экспериментальном маршруте АП-2

(фото ведомственного хранения Автобусного парка №2)

Не обошлось без трудностей и при решении вышеописанных задач: по мере перехода ВЦ от «тестового» режима работы к эксплуатационному, возникла новая проблема, уже субъективная, - психологический барьер. Работники отделов эксплуатации автопредприятий, которые в первую очередь должны были начать взаимодействовать с ВЦ, отказывались понимать смысл новых принципов работы, основанных на передовых для своего времени технологиях.[684]

Для исправления ситуации одной лишь разъяснительной работы для преодоления трудности было явно недостаточно, в связи с этим при Народном университете был организован факультет повышения квалификации руководящих и инженерно-технических работников.[685] В течение последующих 3-х лет тема обучения навыкам работы с АСУ была включена в учебные программы различных учебных заведений, осуществлявших подготовку ИТР «Главленавтотранса». В самих автопредприятиях обучение работников «без отрыва от производства» осуществлялось специалистами по электронно-вычислительной технике в период выполнения ими работ по проектированию и внедрению АСУ.[686]

Другая проблема, выявленная в ходе нормальной эксплуатации мощностей ВЦ, заключалась в низком качестве «вводных» - первичных материалов. Решением стало массовое оснащение рабочих мест в подразделениях, связанных своей деятельностью с ВЦ, «счетно-клавишной и другой счетной техникой».[687]

Еще одним направлением применения электронно-вычислительной техники стало развертывание непосредственно в аппарате «Главленавтотранса» автоматизированной системы контроля исполнения, позволившей осуществить обработку огромного объема различной информации, поступавшей из подведомственных автопредприятий. Ранее анализ и обобщение данных материалов практически не производился из-за невозможности привлечения такого количества персонала, который был бы способен осуществить такую обработку «вручную». В частности, централизованной обработке были подвергнуты путевые листы, документация материального оперативно-статистического и бухгалтерского учета.[688]

С середины 1970-х гг. в виде опыта началось внедрение средств АСУ в автобусных парках. Первым стало ЛПОПАТ №3. Смонтированная в нем электронно-вычислительная техника была предназначена для сбора, накопления, обработки, выдачи данных об эксплуатации автобусов и решения ряда административных задач:

- оперативный учет деятельности службы эксплуатации;

- начисление заработной платы водителям;

- планирование, учет и анализ ТО-1 и ТО-2;

- планирование, учет и анализ работы цехов и участков;

- учет подвижного состава;

- учет, анализ и планирование расхода запасных частей, автомобильных шин и других материалов.[689]

Фото 06073

Управляющий вычислительный комплекс

Ленинград, Автобусный парк №3, 1980-е гг.

(фото из брошюры: Ленинградское производственное объединение пассажирского автобусного транспорта №3. Л., 1985)

Расположение – внутри нижеследующего текста, слева.

Источником вводных данных для ЭВМ являлась путевая документация – путевой лист автобуса и учетно-билетный лист. В результате их обработки ЭВМ предоставляла машинограммы, характеризующие работу каждого водителя, автобуса, колонны и предприятия в целом.

Следствием внедрения электронно-вычислительной техники стали возможность отказа от методики планирования проведения ТО-1 и ТО-2 по временным периодам и переход на обслуживание автотранспорта по фактическому пробегу и с учетом его технического состояния.

Применение ЭВМ также позволило собрать, обобщить и представить для дальнейшей работы массу сугубо технической информации о состоянии каждой единицы подвижного состава (замененные и отремонтированные агрегаты, пробег по поршневой группе и т.д.), о ходимости автошин до и после их капитального ремонта, а также упорядочить сведения о фактическом расходовании запчастей и материалов в сопоставлении с планом.

Весь комплекс мер, реализованных благодаря внедрению электронно-вычислительной техники, позволил разработать и внедрить в Автобусном объединении №3 новое структурное подразделение – центр управления производством[690]. Главной его задачей стало планирование, координация и контроль направлений технического обслуживания, диагностики, текущего ремонта и подготовки производства, решаемой с применением АСУ.

Фото 06171

Фото 06172

Расположение – в ряд

Общая подпись:

Центр управления производством с помощью ЭВМ

Ленинград, Автобусный парк №3, 1980-е гг.

(фото из брошюры: Ленинградское производственное объединение пассажирского автобусного транспорта №3. Л., 1985)

С образованием ЦУП, замкнувшего на себе все мероприятия по обслуживанию и ремонту автотранспорта, преобразился и весь порядок выполнения этого вида работ. Так, ТО-1 и ТО-2 начали производиться согласно планам-графикам, подготовленным группой обработки и анализа информации ЦУП. По прибытии автобуса с линии, дежурный механик определял его техническое состояние и передавал информацию об этом в ЦУП, которая заносилась в оперативный план диспетчера производства. В зависимости от производственной обстановки и характера неисправностей автобуса диспетчер ЦУП принимал решение о начале ремонтных работ. В свою очередь, слесарь, получивший задание на ремонт автобуса, передавал заявку на необходимые запчасти в ЦУП, где диспетчер, проверив ее обоснованность, давал команду на их предоставление со склада. Время выполнения ремонтных работ также контролировал диспетчер.

В самом начале своей деятельности в ЦУП были разработаны и внедрены новые формы учетно-отчетной документации. Наиболее значимой для производственного процесса оказалась лицевая карточка автобуса, в которую заносились все виды технических неисправностей, воздействий и ремонтов при ТО и ТР. По своей форме этот новый документ внутреннего документооборота давал возможность проследить за своевременным и качественным выполнением ремонта и его трудоемкостью, расходом запасных частей, причинами возникновения технических неисправностей, простоями и потерями линейного времени. Весь этот объем информации также подлежал обобщению посредством ЭВМ.

Первый опыт работы ЦУП не только положительно сказался на снижении потерь линейного времени, но и позволил разработать и внедрить новое Положение об оплате и премировании рабочих производственных комплексов. Именно внедрение ЭВМ благодаря детальному анализу собираемой информации дало возможность по заслугам оценить индивидуальный вклад каждого ремонтника в общий производственный процесс.

Эксперимент по применению электронно-вычислительной техники и ЦУП в Автобусном объединении №3 оказался весьма удачным, в связи с чем руководством «Главленавтотранса» на вторую половину 1970-х гг. было запланировано распространение этого опыта на остальные предприятия автобусного транспорта.[691]

Расширение работ по АСУ повлекло за собой необходимость значительного улучшения организационной структуры ВЦ. В рамках проводимых в «Главленавтотрансе» мероприятий по созданию производственных объединений был разработан проект создания проектно-технического и производственного объединения. Базой для него стали профильные подразделения, принимавшие участие в создании АСУ и ЦУП на автопредприятиях, которое включило бы в себя ВЦ, Бюро технической помощи и Управление связи.[692]

Фото 06040

Эмблема «Главленавтотранса», 1970-е гг.

(рисунок из брошюры: Р.М. Гутцайт и др. Главленавтотранс: в борьбе за новое, технический прогресс на автотранспорте. Л., 1970)

Глава 7. В условиях рынка

О деятельности

С конца 1988 г. в развитии «Ленпассажиравтотранса» начался очередной этап, на котором его неразрывная связь с Ленинградом получила формально-юридическое подтверждение – ТПО «Ленпассажиравтотранс», подобно тресту «Ленавтотранс» 1930-х – 1940-х гг., оказалось подчинено городу. С той лишь разницей, что в конце 1980-х гг. не было создано организации, аналогичной АТУЛ, которая объединяла и управляла бы всем городским автомобильным транспортом.

Проводимые в 1988-89 гг. мероприятия по реорганизации «Ленпассажиравтотранса», связанные с переподчинением объединения Ленгорисполкому, проходили в условиях, крайне сложных не только для Ленинграда, но и для всей страны.

Наступление 1985 г. было ознаменовано такими событиями, как обострение системного кризиса советской экономики и избрание генеральным секретарем ЦК КПСС М.С. Горбачева. К 1987 г. группой экономистов с целью преодоления спада производства, затронувшего все отрасли народного хозяйства, был разработан комплекс реформ, в частности, направленный на расширение самостоятельности государственных предприятий. Предполагалось, что в ходе реформирования предприятия перейдут на полный хозрасчет и самофинансирование, а с 1990 г. план производства будет заменен государственным и частным заказом. За 3 года предприятиям предстояло установить прямые «горизонтальные» связи с поставщиками и заказчиками, в том числе и с иностранными, а также широко реформировать свою внутрихозяйственную деятельность.[693]

Фото 07041

Заказные автобусы на Исаакиевской площади

Санкт-Петербург, середина 1990-х гг.

(фото В.А. Белолипецкого)

Основным способом внутрихозяйственного реформирования стало внедрение арендного подряда, направленного на «создание экономических условий, …[способствующих] улучшению использования производственных мощностей, выявлению резервов, обеспечивающих безубыточное производство продукции…». Предполагалось, что в ходе реформирования основные функции управления предприятиями, в том числе соблюдение технологии производства, определение источников средств оплаты труда и, как итог, полное самоуправление на предприятиях перейдут к трудовым коллективам. Экономическая сущность новой формы хозяйствования сводилась к следующему:

Подрядный коллектив, например, бригада, арендует у предприятия часть производственных мощностей, одновременно приобретая полную самостоятельность в организации своего труда. Дальнейшие взаимоотношения с администрацией коллективу предстояло выстраивать на основе заключенного договора, главной составляющей которого являлся заказ предприятия на выпуск готовой продукции.[694]

Коллективу-подрядчику в бухгалтерии предприятия открывался лицевой счет, а для расчетов с другими подразделениями, например, при осуществлении необходимых закупок, выдавалась чековая книжка.

При длительном сроке исполнения полученного заказа подрядчику мог быть выплачен аванс, но лишь в размере, не превышающем расходы на оплату труда членов подрядного коллектива. Все средства, выплачиваемые коллективу после исполнения заказа, распределялись им самостоятельно с учетом меры трудового участия и установленных на предприятии должностных окладов.[695]

Внедрение данного способа хозяйствования с 1 января 1988 г. на автомобильном транспорте было сопряжено с определенными трудностями. Одна из них заключалась в том, что речь шла не о производстве материальных ценностей, а о предоставлении услуги. На таксомоторном транспорте данная проблема была преодолена просто: водители в качестве «производственной мощности» брали в аренду автомобили, оплачивая все свои накладные расходы введенными в оборот чеками. Услуги населению оказывались по фиксированным тарифам, но без официального графика работы. В среднем, из каждой 1000 руб. выручки водителю-арендатору «доставалось» около 230 руб. Это считалось выгоднее, чем выполнение установленного плана по жесткому графику и за фиксированную зарплату. При нарушении правил перевозки пассажиров водитель мог быть оштрафован или снят с арендного подряда.[696]

На автобусном транспорте новый способ организации труда не мог быть внедрен аналогичным способом из-за бескассовой абонементной системы обслуживания, которая исключала прямой доступ к выручке. Организация заказа водителям-арендаторам на перевозку определенного числа пассажиров также была затруднительна из-за невозможности их подсчета. Единственным разумным предметом заказа могло стать соблюдение «транспортниками» установленного графика или расписания движения, но такому порядку серьезно препятствовало отсутствие на ленинградском автобусном транспорте автоматической системы управления автобусными перевозками – ее внедрение отставало от первоначального плана уже на 7-8 лет.

Тем не менее, начиная с 1990 г. заказ, как основа работы автобусного транспорта, все-таки был внедрен, но на ином уровне – не между работниками предприятий и администрацией, а на уровне Ленгорисполкома и «Ленпассажиравтотранса». Теперь город в лице Производственного управления транспортом Ленгорисполкома заключал с ТПО договор на пассажирские перевозки, предметом которого являлось определенное количество единиц подвижного состава. Одновременно Коммерческая служба «Ленпассажиравтотранса», занимавшаяся реализацией талонов и проездных документов, упразднялась. Вся ее производственная база передавалась в ведение Управления транспортом, где была образована Служба реализации и сбора выручки[697].[698]

Первыми подразделениями «Ленпассажиравтотранса», переведенными на арендную систему взаимоотношений с «главком» со II квартала 1989 г., стали Ленинградский кустовой вычислительный центр и Предприятия таксомоторного транспорта №2 и №6.[699]

В связи с экономическим и организационно-штатным реформированием конца 1980-х гг. произошло некоторое расширение полномочий «Ленпассажиравтотранса» – появилось право на внешнеэкономическую деятельность и обязанность по изучению и внедрению зарубежного опыта.[700]

В «духе времени» – «перестройки» и «демократизации» – оказались новые условия назначения на должность генерального директора – на 5 лет через выборы конференцией представителей трудовых коллективов объединений, предприятий и организаций, входивших в состав «Ленпассажиравтотранса». Однако выбранная коллективом кандидатура должна была еще пройти утверждение Ленгорисполкомом.

Для решения текущих вопросов при генеральном директоре был образован совет директоров.[701]

Одновременно в порядке оптимизации деятельности 15 июня 1989 г. было осуществлено преобразование Колпинского филиала ЛПОАТ №3 в самостоятельное предприятие автобусного транспорта. Директором Колпинского ПАТ был назначен Александр Львович Троянский,[702] возглавлявший филиал еще с 1978 г.

На том же этапе с целью повышения эффективности контроля за деятельностью обособленных подразделений в аппарате управления «Ленпассажиравтотранса» был образован совет по координации контрольной работы. Возглавляла его головная группа, которая организовывала единый учет материалов проверок, рассматривала жалобы и заявления работников подразделений, анализировала результаты текущей контрольной работы и контролировала устранение недостатков, выявленных проверками, а также формировала план предстоящей контрольной деятельности. Последний после составления направлялся в подразделения «для свéдения».[703]

При проведении в подразделении плановой проверки, о ней в обязательном порядке информировался трудовой коллектив, а к работе комиссии привлекались народные контролеры от проверяемого подразделения. Результаты проверки оформлялись в виде справки, содержание которой доводилось до сведения не только руководства проверенного подразделения, но и трудового коллектива.[704]

Важным событием конца 1980-х гг. стало строительство в Коломягах производственных площадей для нового ЛПАТ №8, возведенного по проекту, аналогичному ЛПАТ №7. Вместимость нового предприятия, подготовленного к приемке летом 1989 г. и расположенного по адресу: Новоселковская ул., д. 53, составляла 500 автобусов большой и особо-большой вместимости – по 250 единиц каждого типа.

Начавшиеся мероприятия по вводу нового подразделения в эксплуатацию[705] завершились неожиданным образом – новое подразделение решено было не организовывать, а передать полностью готовую площадку ЛПОАТ №2 в качестве головного предприятия.[706]

Поводом для такого организационного решения явилось заключение Технического совета «Ленпассажиравтотранса» о необходимости реконструкции эксплуатируемых с 1930-х гг. производственных сооружений и инженерных коммуникаций прежнего головного предприятия ЛПОАТ №2[707] на Земледельческой ул., д. 3.[708]

Была ли проведена реконструкция освободившейся площадки, доподлинно неизвестно, однако спустя менее, чем 4 месяца после принятия решения о «переселении» ЛПОАТ №2 его прежние помещения заняло вновь образованное подразделение «Ленпассажиравтотранса» – Производство №2[709].[710]

Целями создания подразделения были выполнение заказных перевозок автобусами и легковыми автомашинами, а также проведение ТО и ТР автотранспорта, его транспортировка, автопрокат, сдача собственных помещений в аренду и даже «строительство и эксплуатация предприятий по производству автомобилей».[711] Производство №2, также именовавшееся «Специализированным предприятием для обслуживания туристов заказными перевозками», было введено в эксплуатацию с 1 июня 1990 г.[712]

Ввиду того, что для начала функционирования новое подразделение было необходимо срочно укомплектовать подвижным составом, его было решено не закупать, а передать из ЛПОАТ №1 и №2, а также ЛПАТ №4 и №7, всего 80 автобусов моделей Ikarus-250, 256 и 365.[713] По ходу реализации данной меры коллектив колонны №8 ЛПОАТ №1, проведя собрание трудового коллектива, принял решение о переходе в полном составе в Производство №2, причем вместе с автобусами. Инициатива нашла понимание у руководства «Ленпассажиравтотранса» и была согласована.[714]

Другим новым подразделением «Ленпассажиравтотранса» стал переданный в начале 1991 г. из состава ТПО «Ленавтотранс» Ленинградский областной учебно-курсовой комбинат, располагавшийся в доме 39 по Полюстровскому пр. Одновременно со сменой принадлежности подразделение получило новое наименование: Ленинградский учебно-курсовой комбинат ТПО «Ленпассажиравтотранс».[715] В целом, это мероприятие было направлено на устранение «несправедливости», сложившейся еще в 1986 г., когда «Ленпассажиравтотранс» в результате обособления от структуры «Главленавтотранса» оказался без собственного учебного подразделения.

Одновременно с баланса ЛПАТ №4 в распоряжение аппарата управления «Ленпассажиравтотрасна» было передано здание расформированного СПТУ №31, находившееся по адресу: Исполкомская ул., д. 16.[716] Здание, куда в дальнейшем планировалось переместить «главк», находилось в аварийном состоянии и требовало серьезных восстановительных работ. Его ремонт, в общей сложности, занял около 6-и лет.

Между тем, экономическая ситуация в стране продолжала ухудшаться. Показатели прироста промышленного производства в течение второй половины 1980-х гг. непрерывно снижались и в 1989 г. достигли нулевого уровня. Наступление 1991 г. было отмечено ярко выразившимся спадом объемов производства, обернувшегося во втором полугодии постоянно усиливавшейся инфляцией, составившей в конце года 25% в неделю.[717]

Для «Ленпассажиравтотранса» середина 1991 г. стала периодом постоянного усиления социальной напряженности в коллективе. Установленных объемов бюджета для нормального функционирования городского транспорта явно не хватало. В связи с этим Ленгорисполкомом было принято решение о дополнительных ассигнованиях. Впервые такая поддержка, составившая 36,3 млн. руб., была оказана в июле 1991 г.[718] В дальнейшем подобное финансирование стало нормой, т.к. в условиях ураганной инфляции не представлялось возможным осуществить бюджетное планирование даже на минимальные сроки. В конце 1991 г. «Ленпассажиравтотрансу» дополнительно было выделено еще 11,5 млн. руб.[719]

Сказался на деятельности «Ленпассажиравтотранса» и общий спад объемов производства – многие поставщики оказались не в состоянии выполнить свои обязательства по изготовлению запасных частей, оборудования, инструмента и пр. Система централизованных закупок и сложившихся хозяйственных связей быстро теряла свою актуальность. Между тем, в течение второй половины 1980-х гг. в СССР широкое распространение получили разнообразные мелкие кооперативные предприятия, занимавшиеся, в том числе, производством и реализацией материальных ресурсов, необходимых транспортной отросли. Этот «сегмент рынка» был крайне нестабилен (фирмы постоянно организовывались, реорганизовывались и разорялись, меняли собственников, адреса и названия), и требовал регулярного «мониторинга». В большинстве случаев закупки у кооператоров могли осуществляться лишь мелкими партиями и требовали к себе пристального внимания. Для работы в новых условиях с целью организации децентрализованных закупок в аппарате управления «Ленпассажиравтотранса» в середине 1991 г. был образован Коммерческий отдел.[720]

Неблагоприятная экономическая ситуация не замедлила сказаться на трудовой дисциплине. Так, в ЛПАТ №4 ремонт подвижного состава практически не производился, выпуск автобусов едва достигал 60% от установленного плана, а контроль за работой на линии фактически отсутствовал. Все это, безусловно, сказывалось на качестве обслуживания пассажиров: интервал движения на некоторых маршрутах достигал 2-х часов, а «открывающие» и «закрывающие» (первые и последние) рейсы вообще не осуществлялись. Разумеется, при столь вопиющих нарушениях меры реагирования со стороны руководства «Ленпассажиравтотранса» не заставили себя долго ждать: Приказом генерального директора руководителю ЛПАТ №4 был объявлен выговор с предупреждением об увольнении в случае сохранения неудовлетворительной ситуации на предприятии, заместителям директора по эксплуатации и по кадрам объявлен строгий выговор, а главный инженер вообще освобожден от занимаемой должности.[721]

2 января 1992 г. вступил в силу Указ Президента РСФСР Б.Н. Ельцина от 03.12.1991 г. №297 «О мерах по либерализации цен» - с этого момента все производители и торговые организации получили право самостоятельно устанавливать цену на реализуемую продукцию. Положительной стороной экономической реформы стало преодоление товарного дефицита – опустевшие за последние годы «советской власти» полки магазинов быстро заполнились. Отрицательная сторона реформы заключалась в резком падении покупательной способности и уровня жизни абсолютного большинства граждан, которые, в частности, являлись пассажирами общественного транспорта. Следствием стало резкое снижение спроса на абонементные талоны и иные проездные документы – по состоянию на апрель 1992 г. спрос упал на 36,2%. Уменьшения пассажиропотоков при этом замечено не было.[722]

Однако выводы о том, что более 1/3 пассажиров стали «зайцами» были бы преждевременными. Подобная ситуация уже имела место 5-ю годами ранее. Тогда руководство городских «предприятий-перевозчиков» заявляло, что проезд не оплачивают 20-25% пассажиров, в то время, как в действительности значительная часть «недополученной прибыли» зачастую присваивалась недобросовестными водителями и некоторыми вышестоящими сотрудниками отдельных предприятий и объединений. Применительно к 1992 г., допустимо сделать предположение, что снижение объема реализации проездных документов отчасти было вызвано увеличением доли поддельных «проездных» в общей их массе.

Как бы то ни было, но по состоянию на весну 1992 г. сбор платы за проезд едва составлял 20% от себестоимости пассажирских перевозок[723]. В сложившейся ситуации Комитетом транспорта и связи Мэрии Санкт-Петербурга[724] было отдано распоряжение о сокращении транспортных расходов: снижении объемов движения в «непиковые» часы, прекращении движения на ряде маршрутов после 21 часа, переводе части маршрутов на работу по расписанию, а также о расширении сети автобусов-экспрессов, осуществляющих перевозку пассажиров только за наличный расчет и без льгот[725].[726] Подобные непопулярные меры экономии бюджетных средств применялись и ранее[727], но тогда они не носили столь «комплексного» характера.

В 1992-94 гг. в структуре «Ленпассажиравтотранса» произошло значительное изменение, когда в ходе ваучерной приватизации из собственности Санкт-Петербурга в частную собственность перешли все объединения и предприятия таксомоторного транспорта города. По состоянию на 1994 г. в структуре «Ленпассажиравтотранса» не осталось ни одного таксопарка. На том же этапе из юрисдикции Санкт-Петербурга в подчинение Ленинградской области перешли все областные предприятия автобусного транспорта.[728]

В конце 1994 г. ТПО «Ленпассажиравтотранс» было преобразовано в ГП «Пассажиравтотранс»[729].[730] После обновления должность генерального директора, которую с 1993 г. вновь занимал Ростислав Евгеньевич Кукушкин[731], перестала быть выборной.[732]

Принятый Устав организации предусматривал в деятельности «Пассажиравтотранса» ряд новшеств, таких, как самостоятельная закупка подвижного состава (в «советское время» закупку производил Минавтотранс РСФСР или Ленинград), а также размещение на кузове и в салоне автобусов рекламной информации, что давало предприятию возможность получения дополнительной прибыли.[733] Последняя в полном объеме находилась в хозяйственном ведении «Пассажиравтотранса», никаких дополнительных отчислений, кроме уплаты налогов, не предусматривалось.[734]

Одновременно с реорганизацией, входившие в «Пассажиравтотранс» структурные подразделения, по-советски громоздко называвшиеся производственными объединениями либо предприятиями автобусного транспорта (ПОАТ либо ПАТ), получили свое изначальное наименование – автобусные парки.[735]

Вторая половина 1990-х гг. для «Пассажиравтотранса» явилась периодом постоянного поиска путей оптимизации деятельности, сокращения расходов и увеличения размеров прибыли. Среди возможных мероприятий, в частности, руководством города рассматривался вопрос о целесообразности придания автобусным паркам большей самостоятельности: начиная от более консервативного варианта – превращение парков в юридически самостоятельные государственные предприятия, объединенные в холдинг,[736] и заканчивая радикальным – полное акционирование подразделений, упразднение централизованного руководства, создание условия для «свободной конкуренции» между автобусными парками.[737]

Пока Администрация Санкт-Петербурга решала вопросы организации работы городского транспорта, руководство «Пассажиравтотранса» прилагало все возможные усилия для «выживания» организации, которое было бы невозможно без привлечения источников дополнительной прибыли. Главным из них в 1990-е гг. стала организация коммерческих маршрутных перевозок.

К работе на «коммерции» «Ленпассажиравтотранс» приступил еще в начале 1992 г., когда на ряде действующих автобусных маршрутов в дополнение к основному подвижному составу начали курсировать автобусы междугородного типа, работавшие по принципу маршрутного такси – оплата только за наличный расчет, без льгот.[738] Первый опыт оказался не вполне удачным: около 30% пассажиров отказывались признавать новый «сервис» и выступали резко против него. Как следствие, возникший в 1992 г. высокий спрос, в 1993 г. сменился спадом – рентабельным был лишь 1 маршрут из 8-и, а убыточность нового вида обслуживания лишь только по ЛПОАТ №5 составляла 859 тыс. руб. в месяц.[739] Однако, в течение нескольких последующих лет, пассажиры оценили достоинства нового вида обслуживания, что, в свою очередь, сделало его прибыльным. Начиная с этого момента все перевозки автобусным транспортом оказались поделены на два вида – «коммерческие» и «социальные».

По мере развития «коммерческого» направления деятельности в его работу были положены два основных принципа. Во-первых, совокупный доход от работы «коммерческих» автобусов должен был покрывать не только все связанные с ними расходы, но и убытки от эксплуатации автобусов на «социальных» маршрутах. Во-вторых, в условиях, когда городской заказ на «социальные» перевозки сводился к финансированию работы определенного количества автобусов, весь подвижной состав, «не оплаченный» городом, должен был привлекаться к работе на «коммерческих» началах[740].[741] Также возникла практика «переключения» подвижного состава в «непиковые» часы с «социальных» маршрутов на «коммерческие».[742]

С целью повышения рентабельности «социальных» маршрутов в 1998 г. на городском автобусном транспорте была возрождена должность кондуктора. Первые же эксперименты, проведенные в 1996 г. Автобусным парком №7, показали, что выручка автобуса, обслуживаемого кондуктором, увеличивается в 4 раза.[743] Такой показатель, безусловно, впечатляет, но не удивляет – по данным «неофициальной статистики», постоянно увеличивающаяся с начала 1990-х гг. «доля» поддельных абонементных талонов к 1997 г. достигла 80-90%, о чем официально заявил генеральный директор ГП «Горэлектротранс» Юрий Николаевич Горлин.[744] Разумеется, недобросовестный кондуктор также имел возможность распространять «подделки». Однако, во-первых, катушку на 1000 билетов было технически сложнее подделать, чем «ленту» на 10 талонов, а во-вторых, кондуктор реализовывал билеты поштучно на одну поездку, и при выявлении в салоне подделки его причастность становилась очевидна.

Третьим источником доходов руководство «Пассажиравтотранса» видело сотрудничество с рекламными компаниями. Это направление деятельности зародилось в «Ленпассажиравтотрансе» во второй половине 1980-х гг. Тогда красочные информационные сообщения на бортах автобусов носили не коммерческий, а социальный характер. Так, в 1988-89 гг. на ленинградские улицы было выпущено 24 автобуса Ikarus с рекламой, напоминающей гражданам о мерах противопожарной безопасности – мероприятие было организовано специалистами «Ленпассажиравтотранса» и сотрудниками Отделения пропаганды Управления пожарной охраны Ленинграда.[745]

Одним из первых агентств, занявшихся размещением коммерческой рекламы на автобусном транспорте Ленинграда, стал кооператив «Радуга»[746], разместившийся непосредственно на территории ЛПОАТ №7. Из 30-и человек коллектива этого рекламного агентства 25 были художниками, что обеспечивало оформлению рекламных изображений, наносимых на борта автобусов, необходимую эстетику. Одними из первых клиентов рекламного кооператива, пожелавших разместить рекламу на транспорте, стали Центр научно-технического творчества молодежи «Астрон» и Клуб служебного собаководства.[747]

В 1990-е гг. «рекламное направление» деятельности себя почти не оправдывало: несмотря на существенную стоимость размещения информации коммерческого характера, требованиям рекламных фирм соответствовали лишь 600 автобусов, остальные 1300 назывались «слишком старыми». В целом же, доля выручки от рекламной деятельности составляла не более 1-2% дохода организации.[748]

Тем не менее, «рекламное направление» в течении последующих лет получило бурное развитие. Так, в 2008 г. речь шла уже не о поштучной аренде «бортов», а о целых маршрутах, предлагаемых рекламным фирмам «пакетами» по 50 штук. Носителями наружной бортовой рекламы в Санкт-Петербурге, в общей сложности, являлись уже 1956 «социальных» и «коммерческих» автобусов, 640 троллейбусов и 967 трамваев.[749]

Однако, вопреки успешному развитию рекламного направления, в 2008 г. городскими властями был поставлен вопрос о запрете наружной бортовой рекламы на общественном транспорте. Эта инициатива исходила лично от Губернатора Санкт-Петербурга В.И. Матвиенко, заявлявшей: «Не надо уродовать общественный транспорт, а то на нем уже изображено все что угодно – от голых женщин до жвачки».[750]

Несмотря на появление во второй половине 1990-х гг. относительно стабильных источников доходов, экономическая обстановка в «Пассажиравтотрансе» по-прежнему оставалась сложной – средств едва хватало на покрытие расходов, связанных с выполнением «социальных» перевозок. По остальным же статьям расходов сложился острый дефицит. Так, весной 1997 г. движение автобусов в Санкт-Петербурге едва не «встало», чему «способствовали» сразу две причины.

Первая заключалась в задолженности «Пассажиравтотранса» перед поставщиками топлива[751]. Последние сначала поставляли его «в долг», но, когда стало ясно, что оплата своевременно произведена не будет, сократили поставку наполовину, «пригрозив» прекратить ее вовсе. В результате возникшего дефицита горючего выпуск подвижного состава в период с 14 по 27 мая 1997 г. уменьшился вдвое – на 1000 автобусов.[752]

Подобные ситуации топливного дефицита в течении 1990-х гг. возникали неоднократно. Впервые такой случай произошел осенью 1990 г., когда закончился весь годовой фонд топлива, по решению Совета министров СССР составлявший по соображениям экономии государственных ресурсов лишь 75% объемов прошлого года. Тогда «недополученные» 25% были предоставлены Ленинграду в буквальном смысле в последний день работы городского транспорта – на «завтра» бензина и солярки уже не было.[753]

Вторая причина, едва не парализовавшая автобусное движение в 1997 г., была связана с задолженностью «Пассажиравтотранса» перед собственными водителями. Так, заработная плата «за февраль» была выплачена работникам лишь в апреле. Образованный водителями забастовочный комитет установил руководству предприятия срок полной выплаты заработной платы – 31 мая 1997 г., в противном случае пообещал на следующий день остановить движение.[754]

Очередная задолженность, грозящая серьезными последствиями, у «Пассажиравтотранса» образовалась осенью 2000 г. На этот раз речь шла об оплате электроэнергии[755] – «энергетики» едва не «отключили свет» сразу во всех автобусных парках.[756]

К счастью, во всех трех описанных случаях конфликтные ситуации удалось своевременно урегулировать.

В 1998 г. Администрацией Санкт-Петербурга была предпринята первая серьезная попытка объединить «социальные» и «коммерческие» автобусные перевозки в единую упорядоченную систему. В первую очередь речь шла о преобразовании этих двух типов перевозок, «перемешанных» на городских магистралях, в маршруты двух типов – «социальные» и «коммерческие». Первый тип должны были обслуживать автобусы «Пассажиравтотранса» за счет средств городского заказа. Его объектом, как и прежде, являлась «оплата работы» определенного количества единиц подвижного состава – на сколько «хватит» бюджетных средств. Остальные маршруты, на которые «оплаченных» городом автобусов «не хватило», переходили в разряд «коммерческих» и подлежали распределению через конкурс, в котором могли принять участие как негосударственные предприятия-перевозчики[757], так и «Пасссажиравтотранс».[758]

Одновременно в Смольном[759] возник проект создания в структуре «Пассажиравтотранса» на базе Автобусного парка №4 <