Способов извлечь наибольшую пользу из книги

Способов извлечь наибольшую пользу из книги

“Сервис, который продает”

1. Раздайте книгу всем менеджерам; лучше всего, если они прочтут ее в течение двух недель.

2. После того как менеджеры прочтут эту книгу, попросите их записать 15 лучших, на их взгляд, идей, которые они из нее почерпнули. На следующем собрании с менеджерами каждый из них должен зачитать Вам свой список.

3. На собрании менеджеры должны определить, какие же идеи, изложенные в книге “Сервис, который продает”, объективно являются самыми значимыми, после чего Вам следует записать их на отдельном листке бумаги или на учебном плакате.

4. Менеджеры должны определить для себя идеи первостепенной важности и составить график их воплощения.

5. Внимательно прочтите информацию, изложенную на страницах 29-30. Какие из восьми пунктов, которые обязательно следует выполнять, Вами все же не выполняются?

6. Убедитесь в том, что все официанты и бармены четко уяснили себе информацию, изложенную на страницах 11 - 63 и 83 - 93. Попросите их записать 10 лучших, на их взгляд, идей, которые они почерпнули из этих разделов. Установите крайний срок проведения дискуссии, во время которой они изложили бы свои мысли по поводу прочитанного. Проведите собрание официантов и барменов, на котором Вам следует выработать общий план действий по осуществлению идей первостепенной важности.

7. Проследите за тем, чтобы каждый вновь принятый на работу менеджер, официант, бармен или хостесс обязательно прочли “Сервис, который продает”. Разработайте 20 проверочных вопросов, с помощью которых Вы могли бы протестировать новых сотрудников на знание основного материала книги.

8. Чтобы сотрудники ресторана лучше знали все блюда и напитки меню, проделайте с ними упражнение в виде ролевой игры, представленное на страницах 34-35.

9. Чтобы сотрудники ресторана поскорее стали настоящими продавцами, составьте и вывесите на видном месте таблицу, примерно такую же как и на странице 28 (используя блюда и напитки из меню Вашего ресторана).

10. Попросите официантов и поваров обратить особое внимание на главу “Контроль расходов и потерь” (стр. 56 - 63). После прочтения материала каждый из них должен записать по три идеи о том, как контролировать расходы в ресторане.

11. Проследите за тем, чтобы все сотрудники ресторана (менеджеры, официанты, повара, помощники официантов, хостесс, бармены) определили для себя свой собственный “Цикл обслуживания”, основанный на знании подходящего только для их позиции “момента истины”. Используйте в качестве примера диаграмму, приведенную на странице 83.

12. Используйте 91 способ увеличения продажи блюд и напитков (эти способы перечислены в Приложении) в качестве плана учебных занятий с официантами

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 4

Этап 1: Закуски 7

Этап 2: Салаты 17

Этап 3: Горячие блюда 22

Этап 4: Десерты 56

Этап 5: Дигестивы 64

Этап 6: Счет, пожалуйста 72

Этап 7: Маленький стаканчик спиртного на ночь 98

Приложение 101

ВВЕДЕНИЕ

Зачем Вам читать эту книгу

Понимание того, как обеспечить успешную работу ресторана или бара, во многом сродни стремлению понять в теории, что такое похмелье. Вы можете говорить или читать о похмелье, но до тех пор пока Вы сами не испытаете его на себе, Вы не поймете, что это такое.

Пока кто-нибудь не раскроет секрет “Безупречного Ведения Ресторанного Бизнеса”, всегда будут существовать такие люди как консультанты, содействующие развитию ресторанного бизнеса. Среди них выделяются бывшие официанты (так называемый “институт одного человека”), ушедшие на пенсию психологи или профессора, которые уверены в том, что они лучше знают, как организовать и вести Ваше дело.

Быть может, они действительно знают, как лучше, а может быть и нет. Единственное, что мы знаем наверняка, так это то, что рано или поздно они напишут об этом книгу и попросят нас ее купить.

В настоящее время ресторанный бизнес быстро развивается и совершенствуется. Ситуация меняется ежедневно. У клиентов появилась возможность широкого выбора, конкуренция растет не по дням, а по часам, а тех денег, которые мы все же умудряемся зарабатывать в таких условиях, правительству постоянно не хватает, что выражается в его стремлении урвать побольше от нашего пирога. Поэтому, если Вы хотите достичь в своем бизнесе наивысших результатов или рассказать нам, как этого добиться, очень важно, чтобы Вы знали его изнутри, как свои пять пальцев. Иными словами, лучше хорошо делать, чем хорошо говорить!

Мы Вам обещаем: в отличие от многих авторов подобных книг, мы не будем предсказывать, что скоро пойдет дождь или начнется землетрясение.

Эта книга о том, как построить корабль.

Зачем мы написали эту книгу

Мы написали ее потому, что мы должны были ее написать. Как мы ни старались, нам не удалось найти хоть мало-мальски вразумительно написанную книгу по ресторанному бизнесу, в которой бы обсуждались вопросы и проблемы сервиса и торгового менеджмента в совокупности. Поэтому мы записали то, что нам было известно, выяснили то, что мы еще не знали, и изложили всю собранную информацию в этой книге. Мы Вас предупреждаем: не все мысли, изложенные в данной книге, являются оригинальными, но то, что мы позаимствовали у других, является лучшим. В конце концов, подражание - самая честная форма ведения ресторанного бизнеса!

Вы сразу же увидите, что книга, которую Вы сейчас держите в руках, сильно отличается от других книг подобной направленности, она по-настоящему эффективна, поскольку то, что в ней изложено, основано на ежедневном практическом опыте работы, а не на голой теории.

Наш коллективный опыт ведения ресторанного бизнеса охватываетпрактически все позиции в ресторане: оператор посудомоечной машины, помощник официанта, повар, хостесс, официант, бухгалтер, бармен, тренер, менеджер, директор по маркетингу, региональный менеджер, директор ресторана и владелец ресторана. Мы имели дело практически со всеми видами ресторанного бизнеса: общественное питание и организация банкетов, быстрое питание, концептуальные рестораны, сети ресторанов, гостинично-ресторанный бизнес. Единственное, что мы узнали наверняка из всего нашего опыта, заключается в следующем: Есть только две вещи, о которых следует беспокоиться, работая в ресторанном бизнесе: во-первых, дела никогда сами собой не пойдут в гору и никогда уже не будет так хорошо, как было раньше, и во-вторых, важно то, как обстоят дела на сегодняшний момент.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“Любому начинанию должна предшествовать определенная мечта, идея, предвидение, если хотите. Недостаточно просто смотреть вперед на один шаг, мы должны ясно видеть все ступени лестницы, по которой идем.”

- Альберт Кунс

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ЭТАП 1: ЗАКУСКИ

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“Ничего не вижу, ничего не слышу, ничего никому не скажу - если это Ваше кредо, Вы никогда не сможете работать в сфере оказания услуг.”

- Боб Шнайдер

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Вы летите на самолете. Пустой и невыразительный голос, доносящийся из громкоговорителя, сообщает Вам, что на обед Вы можете выбрать салат из тунца или лазанью. Поскольку Вы следите за фигурой, Вы останавливаете свой выбор на салате. Но незадолго до подачи обеда по салону проходит стюардесса и говорит, что осталась только лазанья. Вы вежливо отказываетесь от лазаньи, понимая, что в данном случае спрос превысил предложение. В конце концов, Вы всегда сможете получить свой салат из тунца позднее в гостинице. Нет проблем.

Спустя три четверти часа Вы направляетесь в хвостовую часть самолета, где находится туалетная комната. Ожидая, когда освободится туалет, Вы мельком бросаете взгляд на трех стюардесс, торопливо поедающих свой обед недалеко от комнаты для персонала. Какова же будет Ваша реакция, когда Вы увидите . . . нет, не то, как они едят, а то, что они едят?! Салат из тунца!!! Нет, скажем по-другому . . . Ваш салат из тунца! Вы начинаете потихоньку терять самообладание. Вы задаете себе риторические вопросы: “Кто заплатил $512 за этот воздушный перелет? Вы или стюардесса? Кто ест Ваш обед и кто остался голодным?”. “А, ладно. Бесполезно докапываться до истины, - говорите Вы себе. - Должно быть, у них были веские причины, чтобы обслужить себя вместо меня . . . наверное, так?”. И однажды солнечным днем в воскресенье Вы узнаете из утренней газеты, что эта авиалиния была закрыта и распродана своим конкурентам. Удивительно, но это наверняка не покажется Вам странным.

В другой раз где-нибудь в парке Вы останавливаетесь около палаток, торгующих быстро приготовленными блюдами и напитками, надеясь пообедать на скорую руку. Вы не можете решить, что Вы хотели бы съесть и в какой палатке это купить. Вы выбираете между гамбургером, картофелем фри и кусочком пиццы. Продавцы, стоящие за прилавком палатки, где продаются гамбургеры, глядя в никуда ничего не выражающими глазами (такое впечатление, что они смотрят сквозь Вас), хрюкающим голосом спрашивают Вас: “Вам помочь?”. Вы стараетесь думать быстрее. В это самое время продавец пиццы также в свою очередь начинает зазывать Вас к своей палатке: “Сюда, чем могу помочь?”. Наконец-то Вы решились остановить свой выбор на гамбургере и подходите к первой палатке со словами: “Можно, пожалуйста, гамбургер, картофель фри и средний стакан кока-колы?”. И какой же ответ Вы слышите? “С Вас $ 4.19.” Сказав это, продавец со скучающей миной поворачивается к Вам и впервые за все время Вашего с ним “знакомства” бросает на Вас оценивающий взгляд. Вы чувствуете себя кошельком, к которому в дополнение приложен человек.

Х-м-м . . . Да . . . значит, это и есть сервис? . . . Конечно, НЕТ!

Это, должно быть, “секретная” служба. Только им самим ведомо, что они делают!

Разве вышеприведенные примеры не напомнили Вам тот сервис, к которому все мы, к сожалению, так привыкли? Ежедневно мы встречаемся с двумя разновидностями обслуживания: чертовски хороший, отличный сервис и до безобразия плохой, ужасный сервис. Своим постоянным участием мы вмешиваемся в битву гигантов, наивно ожидая чего-то хорошего и питая надежды получить отличное обслуживание, но чаще всего нам приходится встречаться с обратным. Все читали книги о безупречном качестве обслуживания, но, за исключением добавления в учебные пособия слов “великолепный”, “качество” и “ориентация на клиента”, едва ли кто-нибудь действительно делает что-то осязаемое для того, чтобы наиболее полно удовлетворить запросы и ожидания клиентов.

Как Вы относитесь к плохому сервису? Данные многочисленных исследований подтверждают, что большинство клиентов, недовольных обслуживанием, часто покидают Ваш ресторан, ничего Вам не сказав. Однако, они рассказывают об этом по крайней мере 12 потенциальным клиентам. А эти двенадцать - еще шестерым, которые в свою очередь информируют каждый еще троих! В общей сложности получается 300 человек, которые услышат от своего друга/знакомого о плохом качестве обслуживания в Вашем ресторане. Вы наверняка думаете, что каждая компания желает, чтобы слава о ней передавалась из уст в уста, ведь так? Нет, не так. Компаниям нужна отнюдь не любая, а только положительная реклама.

Сервис: миф или реальность?

Вы когда-нибудь задумывались по-настоящему о том, что такое сервис? Можно ли дать ему общее и всеобъемлющее определение? По нашему определению сервис (обслуживание) - это “то, как мы относимся к нашим клиентам, как мы с ними обращаемся”. Чаще всего мы просто ощущаем его суть, т.е. чувствуем, что и как надо сделать в той или иной ситуации, чтобы клиент остался доволен, но за редким исключением нам все-таки удается увидеть, как все это происходит на деле. Обслуживание - это волшебное действо, мираж, воспринимаемая на уровне чувств ценность, которая сопровождает обмен товаров/услуг на деньги. Сервис может быть хорошим, плохим или посредственным. Ожидания клиента основаны на том, какой продукт/товар мы ему предлагаем, какая у этого продукта цена, в какой обстановке мы его предлагаем и (что важнее всего) как мы преподносим товар нашему клиенту, насколько хорошо мы его обслуживаем.

Ну и что? В любой книжке какого-нибудь очередного “специалиста” Вы можете прочитать то же самое. Но давайте поглубже вникнем в Определение Сервиса.

Где берет свое начало понятие “сервис”, откуда он к нам пришел и каковы основные психологические предпосылки его появления? Какова мотивация сотрудников компании, магазина, гостиницы и т.д., что заставляет каждого из них прилагать определенные усилия для того, чтобы обслужить клиента как можно лучше? Забудьте на время о репутации компании, гордости за выполняемую работу и теплых “пушистых” чувствах - все это приходит позднее. Прежде всего мы хотим, чтобы клиент купил у нас товар, который мы ему предлагаем.

Подумайте об этом. Не пытайтесь уйти от этого. ПРИМИТЕ ЭТО КАК САМО СОБОЙ РАЗУМЕЮЩЕЕСЯ! С чего бы это сотруднику обувного магазина вздумалось помочь Вам сделать правильный выбор или, иными словами, “обслужить” Вас? Что заставляет его обращать на Вас внимание, вежливо с Вами разговаривать? Какова его мотивация? Зачем сотрудникам обувного магазина помогать Вам примерять 3-4 пары обуви на Ваши плохо пахнущие ноги?

Да потому что они надеются, что Вы купите какую-нибудь из этих пар! Менеджер обувного магазина нанимает этих людей для того, чтобы они предлагали (и желательно продавали) обувь, носки, ремни, крем для обуви, одежду и т.д. всем покупателям, входящим в магазин. Продажа - это окончательный желаемый результат; обслуживание при этом представляет собой средство достижения цели, а не саму цель.

Обслуживание сводится к таким действиям, которые ускоряют или приводят к покупке, продаже или повторному визиту клиентов. Без обслуживания Вы все же можете продавать (например, бензоколонки на “самообслуживании”). Но без продажи обслуживание просто не может существовать.

Кошмар на Улице Сбыта

Почему так много людей в сфере обслуживания в целом или в ресторане, баре или гостинице в частности раздражаются или пугаются при слове “сбыт, продажа”? Официанты и бармены иногда восклицают: “Нет, нет! Не заставляйте меня это делать! Только не продавать! Я буду подавать все, что Вы мне скажете, но я не хочу продавать! А-а-а-х!” Тысячи официантов и официанток - и менеджеров! - думают подобным образом. А почему? Они просто боятся это делать. Наверное, потому что клиент может отказаться от предлагаемых ими закусок или десертов, и они будут чувствовать себя “отвергнутыми”. Ведь никому это не понравится, не так ли. Но наш опыт показывает, что большинство официантов уклоняются от продажи, потому что они не знают, как продавать.

Люди обычно боятся того, чего не понимают. И к сожалению, большое число владельцев ресторанов уделяют совсем немного времени, если вообще уделяют, эффективному обучению своих сотрудников технике предложения и продажи блюд и напитков. Некоторые люди боятся невежества, а некоторые боятся что-либо предпринимать, чтобы его устранить. (Если “неведение - это счастье”, то нам известно множество счастливых владельцев ресторанов!).

Итак, Вы можете “подавать” все, что хотите, но если Вы ничего не продаете, у Вас нет бизнеса! Обслуживайте. Будьте открыты и дружелюбны. Широко откройте двери для своих гостей. Отодвигайте и придвигайте для них стулья. Улыбайтесь. Обращайтесь к гостям по имени. Все это очень важно для обеспечения хорошего сервиса. Но если гости ничего не покупают, Вы теряете свой бизнес! В качестве доказательства важности обучения технике продаж приведем историю о том, как Маршалл Филд целый год ходил по различным ресторанам, гостиницам и магазинам и не покупал ничего из того, что бы ему не пытались продать. По его собственным словам, он сэкономил $ 45,000!

Однажды после собрания с сотрудниками ресторана к нам подошел один официант и сказал: “Я знаю, почему Вы утверждаете, что предложение гостям блюд и напитков и их продажа увеличивают размер наших чаевых; потому что ресторан зарабатывает больше денег.”

Да! Совершенно верно! Он был абсолютно прав! Если процветает компания, процветают и ее сотрудники. Все это так понятно! Лучший способ узнать своих гостей и сделать так, чтобы у Вас они чувствовали себя как дома, - разговаривать с ними. Самая лучшая тема разговора с гостями - о блюдах и напитках. В конце концов, именно за этим гости и приходят к нам. А как же сделать так, чтобы гости покупали то, что мы им предлагаем, то, ради чего они пришли к нам в ресторан? Лучший способ - обучить официантов и барменов, как продавать блюда и напитки гостям. Ведь каждый может просто принять заказ. Чтобы продать что-то, необходимо преподнести это в лучшем виде, обслужить!

Гамбургер на выброс

Чем большее количество блюд и напитков Вы продаете, контролируя при этом свои расходы, тем больше вероятность того, что Ваш ресторан будет процветать. Чем больше продают Ваши официанты, тем выше их чаевые и (если речь идет о ресторане быстрого питания) тем быстрее развивается Ваш бизнес. Очевидно, что и владельцы ресторанов, и менеджеры, и официанты получают громадную выгоду при использовании предложения-продажи. Но что в этом хорошего для самой важной фигуры в Вашем ресторане - для гостя? Ответ достаточно прост. Чем больше официант предлагает, подробно рассказывая о том или ином блюде/напитке, тем меньше сам гость будет вынужден расспрашивать о них. А чем меньше усилий затрачивают гости, тем лучше их впечатление о Вашем ресторане и тем больше их удовлетворение от обслуживания. Ниже приводится пример из книги Джима Салливана “Случаи из реальной жизни”:

“После того как мы с моими товарищами по футбольной команде отпраздновали выход в первую лигу, я пошел в ресторан, который славился своими великолепными гамбургерами и ребрышками. Улыбающаяся официантка посмотрела мне в глаза и сказала: “Мне кажется, что Вы не отказались бы что-нибудь съесть!”

“Вы правы, - ответил я. - Я бы хотел что-нибудь из Ваших гамбургеров со стейком. И пожалуйста, средней степени прожарки”.

“Вам нравится швейцарский сыр?” - кивнув, спросила она.

“Конечно”, - сказал я.

“А как насчет бекона с грибами? У нас Вы можете попробовать свежие жареные грибы в бургундском вине.”

“Да, это звучит великолепно!” - воскликнул я; поведение этой девушки начинало мне нравиться.

“Хорошо . . . сочный гамбургер со стейком . . . средней прожарки . . . мы добавим бекон, грибы в бургундском, сверху положим швейцарский сыр и будем жарить все это в бройлере до тех пор, пока сыр не расплавится. Листья салата, помидор и кружочек красного лука на нашей фирменной булочке. В нашем городе Вы не найдете лучшего гамбургера. Ну как, звучит хорошо?”

Хорошо? Должен признаться, что я уже видел этот горячий, сочный гамбургер с беконом и грибами, который на лопатке кладут в жаровню, и сыр уже начинает плавиться, аппетитно растекаясь! Хорошо??? Это звучало великолепно! Я закрыл меню и сказал официантке, что это именно то, что я и хотел. Но у нее была еще одна хорошая идея.

“Прекрасно, Вам осталось только попробовать наш фирменный чили соус домашнего приготовления. Каждый раз, откусив гамбургер, Вы можете окунать его в соус. Мы называем это “гамбургер на выброс”. Звучит не очень-то прилично, но он действительно хорош.”

“Да, звучит немного неприятно”, - сказал я.

“Я принесу Вам побольше салфеток.”

“По рукам”, - óëûáíóëñÿ я.

“Может быть, еще порцию поджаристого и хрустящего картофеля фри вдогонку за гамбургером? Это будет немного подороже, но у нас лучший картофель фри во всем городе”, - сказала она, кивнув головой. Я согласился и попросил стакан воды.

“Perrier или фирменную воду?”

Я спросил, что такое фирменная вода.

“Из-под крана”, - ответила официантка, улыбаясь. Я выбрал Perrier. Все еще улыбаясь, она отошла от столика. Сам не зная почему, я тоже продолжал улыбаться.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“Любой человек, который питается три раза в день, должен понимать, почему кулинарные книги распродаются гораздо большим тиражом (три к одному), нежели книги по сексуальному воспитанию.”

- Л. М. Бойд

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ЭТАП 2: САЛАТЫ

Что посеешь, то и пожнешь

Если Вы спросите кого-нибудь, в каком бизнесе работает большая часть обслуживающего персонала общественного питания, то наверняка Вам ответят, что в ресторанном или гостиничном бизнесе. И знаете что? Они будут неправы!

Ростик’с против Рамстора?

Разница между рестораном и магазином

Если Вы рассматриваете свой ресторан или бар как точку розничной торговли (магазин), Вам необходимо придумать новый способ управления им. Вы менеджер в зале или менеджер по продажам? Существует пять отчетливых различий между продажей в ресторане или гостинице и продажей в магазине:

1. В ресторане/баре мы и производим, и продаем наш продукт под одной и той же крышей.

2. Мы знаем, что в ресторан/бар гости приходят, чтобы что-либо купить, а не “поглазеть”. Никто не приходит в ресторан, чтобы просто “попробовать” стейк, гамбургер, буррито или омлет! Поскольку Ваши гости приходят в ресторан, чтобы что-нибудь купить, то вполне понятно, что Ваши сотрудники работают в ресторане, чтобы предлагать и продавать.

3. Наши гости могут вернуться в ресторан/бар минимум три раза в день, чтобы потратить свои деньги (завтрак, обед, ужин). Это утверждение вряд ли можно отнести к посещению магазина, если только Вы не заядлый любитель ходить за покупками! При условии, что гамбургер или стейк, жареный куриный сандвич или пицца хорошо приготовлены и поданы гостям, они обязательно вернутся к нам в ресторан хотя бы еще раз - может быть, уже завтра или послезавтра. (Очень немного людей будут покупать одно и то же пальто, туфли или шляпу четыре дня подряд!)

4. Магазины предлагают обслуживание, в то время как рестораны - гостеприимное обслуживание: гости испытывают теплое чувство полного удовлетворения, поскольку в ресторане предлагают пищу не только для тела, но и для души и сердца.

5. Все большее число предпринимателей, появляющихся на рынке развлечений, открывают свои рестораны и бары, причем гораздо чаще, чем магазины. Почему? Да потому что это настоящий шоу-бизнес!

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“Что будет, если Вы научите своих официантов быть продавцами, но они уйдут с работы? А что будет, если Вы не научите их этому, и они останутся?”

- Брэд Хуискен

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Зачем нужно обучение?

1. Именно от обслуживающего персонала - не от менеджеров - зависит, придут ли к нам клиенты снова.

2. Ваш персонал будет прилагать ровно столько усилий (много или мало), чтобы удержать клиентов, сколько от него будете требовать Вы как менеджер.

3. То, как Вы относитесь к своим сотрудникам, влияет на их отношение к гостям.

4. Чем больше Вы ожидаете от подчиненных, тем больше и лучше Вы должны их обучать.

5. Если сын ругается . . . ударьте отца!

Хорошо обученный персонал не только помогает Вам привлечь и удержать больше клиентов, но также найти и удержать лучших сотрудников. Кроме того, к рядовым сотрудникам следует относиться как к внутренним клиентам. Пусть Вы не можете превзойти бюджет своих конкурентов, отведенный на рекламу, но Вы точно можете обучить свой персонал так же хорошо или даже лучше, чем они. Чему мы обучаем свой персонал? Что они должны уметь делать? Читайте дальше.

Увеличивая объем продаж

Если Вы рассматриваете свой ресторан или бар как точку розничной торговли, то Вы хотите видеть в своих официантах и барменах продавцов и относиться ко всем сотрудникам как к потенциальным источникам прибыли. Каждый, кто работает на нас, является продавцом, независимо от того, официант он, бармен, хостесс или повар. Практически каждый человек, который где-то работает и что-то делает, является продавцом в той или иной степени! В ресторане существуют различные подразделения, в которых работают продавцы, как то: официанты, бармены, хостесс, помощники официантов, менеджеры и повара. Давайте теперь сосредоточим свое внимание на тех сотрудниках, которые заслуживают и которым необходимо самое лучшее и широкомасштабное обучение технике продаж: официанты, бармены, помощники официантов, хостесс и менеджеры.

Официанты и бармены

Официанты и бармены должны уметь относиться к себе как к независимым работникам. Станция официантов, раздача или стойка бара - вот их рабочая “территория”. Гости ежедневно оплачивают счета, оставляя приличные чаевые, возвращаясь в ресторан и т.д. Ресторан берет на себя весь риск и оплачивает все затраты: сервировка столов, расходные материалы, страховка, столовые приборы, салфетки, блюда, напитки и т.д.

Умный владелец ресторана хорошо понимает, что официанты не являются единственными продавцами в ресторане. Помощники официантов, хостесс, закупщики и экспедиторы также представляют собой потенциальные источники прибыли. Если Вы хотите видеть всех своих сотрудников, напрямую работающих с клиентом, в качестве продавцов, Вы должны научить каждого из них применять на практике технику сервиса, который продает.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“Четыре основных правила превосходного обслуживания: Посмотри на меня. Улыбнись мне. Поговори со мной. Поблагодари меня.”

- Дуглас Эдвардс

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ЭТАП 2: Салаты.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“Запомните правило “Три десятки”. У компании уходит 10 лет и 10 тысяч долларов на то, чтобы найти и привлечь одного клиента, а не обученный вовремя официант может потерять его за 10 минут в результате грубого или посредственного обслуживания”.

- Грег Прокопчак

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ЭТАП 3: ГОРЯЧИЕ БЛЮДА

Суть дела

Как можно увеличить сумму счета Вашего гостя на один доллар (или больше)?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“Если нет головы, нет и головной боли.”

- Дункан Брайт

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Что такое “бакс”???

· кувшин пива “Будвайзер” на пять человек;

· кусочек сыра или тарелка картофеля фри с гамбургером;

· одна чашка кофе;

· один безалкогольный напиток;

· стакан сока;

· предложение водки “Абсолют” в качестве ингредиента для напитка водка-тоник или джина “Бифитер” в качестве ингредиента для напитка джин-тоник;

· одна закуска по цене $3.95 на четверых;

· тарелка супа;

· один десерт по цене $1.95 на двоих;

· один дополнительный ингредиент для пиццы;

· одна бутылка вина за $16 на четверых гостей, заказанная каждым четвертым столиком!

Выглядит не слишком уж сложно для понимания, не так ли? Так оно и есть. Поэтому теперь, когда нам известно, чего мы можем добиться с помощью обучения, давайте посмотрим, как мы будем проводить обучение.

В этом разделе мы расскажем Вам, как научить своих официантов, барменов и хостесс улыбаться, продавать, обслуживать и увеличивать сумму счета гостя на доллар или больше.

Не забывайте, что на вывеске у входа в ресторан может быть написано: “Ресторан Джо”, но на самом деле Даг, Мэри, Фрэд, Кэти и Сэм контролируют движение денежных потоков между гостями и Джо, владельцем ресторана! Чем больше Вы их обучаете, тем больше они знают. Чем больше они знают, тем больше они зарабатывают.

Официант, принимающий заказ

· Отдает гостю сдачу, из которой затем получает очень небольшие чаевые.

· Все время работает в состоянии запары.

· Всегда сталкивается с “дешевыми” посетителями.

· Использует фразу “Вы готовы заказывать?” вместо приветствия.

· Надеется когда-нибудь найти ”настоящую работу”.

· Когда гости просят его описать то или иное блюдо/напиток из меню, на все вопросы автоматически отвечает: “Это хорошее блюдо/хороший напиток”.

· Если гость не может принять решение и сделать выбор, он пробубнит “Я дам Вам еще несколько минут, чтобы Вы могли выбрать” и уходит.

· Обычно ждет у стола, когда гости сделают заказ.

· Спрашивает: “Вы хотите закуску?”

· Спрашивает: “Вы хотите немного вина или нет?”

· Спрашивает: “Вы хотите просмотреть меню десертов?”

· Говорит: “Извините, у нас этого блюда/напитка сейчас нет”.

· Когда гости не могут решить, какой десерт заказать, он говорит: “Подумайте еще”.

· Вынужден работать в два раза дольше остальных в дополнительные смены, поскольку ему необходимо обслужить очень много гостей, чтобы заработать приемлемые чаевые.

· Считает, что предложение и продажа сами по себе навязчивы.

· Обычно говорит: “Если бы мои гости хотели, они бы попросили меня принести им это!”.

· Считает, что если у гостей уже есть меню, пусть они его прочтут и выберут, что захотят.

· Всегда может определить “дешевого” посетителя, просто взглянув на него/нее.

· Боится, что посетитель будет преследовать его до конца жизни, если он предложит ему какую-либо закуску или вино.

· Следующим образом реагирует на повторяющиеся вопросы гостя: “Интересно, что бы на моем месте сделала бешеная собака в подобной ситуации?”

· Очень редко предлагает гостям свою помощь.

· Часто простужается и не выходит на работу по причине болезни.

Официант-продавец

· Зарабатывает деньги.

· Контролирует ситуацию и все, что делает.

· Предлагает и продает блюда/напитки любому гостю; получает чаевые от любого гостя.

· Осознает, что каждый пункт меню может приносить много прибыли, если применять технику продажи, основанной на предложении.

· Рекомендует гостям специальные блюда и напитки дня, задает им вопросы, чтобы узнать, что тот или иной гость желает съесть или выпить.

· Осознает, что может заработать ровно столько, сколько он может предложить. Ведь у чаевых официанта в отличие от его зарплаты нет “потолка”.

· Знает ингредиенты, технологию приготовления и цены любого блюда/напитка из меню.

· Видит, что гость затрудняется сделать выбор, и предлагает свою помощь: “Как Вы думаете, что бы Вы сейчас хотели . . . что-нибудь плотное или полегче?”

· Контролирует время и скорость обслуживания своих столов.

· Показывает гостям меню закусок и рекомендует им хотя бы две закуски.

· Говорит: “У нас огромный выбор вин в разлив и в бутылках, здесь Вы можете это увидеть.” (Показывает гостю карту вин и цену на них.) “Я буду рад Вам помочь, если у Вас есть какие-то вопросы.”

· Говорит: “Теперь Вы готовы к лучшей части трапезы . . . я имею в виду наши великолепные десерты. Творожный пирог с шоколадом просто превосходен, а пирог дня сегодня - наш пышный яблочный пирог с корицей . . .”

· Говорит: “Извините, у нас это блюдо уже закончилось; но есть нечто подобное и такое же вкусное, это . . .”

· Знает, что когда гость делает паузу, решая, какой выбрать десерт, ему следует напомнить, что к каждому десерту подаются две вилочки!

· Может заработать вдвое больше чаевых, чем официант, принимающий заказы, при обслуживании только половины того количества гостей, которых обслуживает последний. Работает умнее . . . а не усерднее.

· Знает, что предложить - это продать, а продать - это обслужить.

· Осознает, что гость может и не знать всех блюд и напитков, входящих в меню, поэтому предлагает те из них, которые больше всего подходят друг к другу и сочетание которых имеет незабываемый вкус.

· Понимает, что меню предлагает в среднем 100 наименований блюд и напитков на выбор, и что многие гостей предпочли бы, чтобы им немного разъяснили что к чему!

· Не спеша “изучает” своих гостей, задавая вопросы и “прощупывая” их вкусы, а затем предлагает им то, что им бы понравилось.

· Знает, что если гость говорит “Спасибо, нет!”, - это наихудшее, что может произойти.

· Предлагает блюда/напитки на выбор до того, как гость о чем-либо его спросит.

· Помогает бабушкам перейти улицу.

· Уязвим только перед магией!

Скажи твердое “нет” официанту, принимающему заказ!

Нарочно ли или нет, но такие официанты могут испортить работу даже самого лучшего ресторана или бара. Их основная проблема в том, что они проявляют безразличие по отношению к гостям. Безразличие следует понимать как “плохой сервис”. А плохой сервис - это е